浅谈施工企业工程项目财务预算管理

文/王凌云，湖南省有色地质勘查局工程地质总队 中南建设集团有限公司

1 实行项目财务预算管理的重要意义

工程项目财务预算是以企业发展战略为核心，以企业全面预算为指导方针，根据实施项目的经营目标及实际情况，借助项目各种基础信息资料及管理工具而编制的，将项目收入、支出、收益及计划全面纳入预算管理的一个全方位管理控制系统。从企业组织管理系统到预算的各执行岗位，从项目施工周期到年度计划分解，从合同签订、实物劳务购买到款项支付等一切经济活动都需对预算目标进行监控，为实现项目经营目标提供合理保证，并为项目经营目标绩效考核与评价提供参考依据。

目前国家对建筑市场的管理已十分成熟，国家对各类投资项目的经济指标及质量、安全、环保等控制相当严格，利用预算加强项目成本控制和项目标准化管理对提升施工企业的竞争能力和竞争优势将具有很重要的积极意义。

2 实施项目财务预算管理所面临的主要问题

2.1 预算管理组织组织体系不健全，职责分工不明确，使预算管理松散、随意，预算管理的作用得不到有效发挥。有些企业未专设预算管理专职机构，只是把预算管理工作下放到财务部门，使预算管理缺乏权威性；有些企业的项目部受限于成本、人员、管理技术等方面的制约，无法专设预算管理及控制部门，将预算管理的一些工作分解到计划、财务等部门，使预算管理缺乏统一指挥、协调，也无法使各预算执行部门之间形成有效沟通与配合。

2.2 项目预算编制不科学、不合理。编制预算时未进行实际情况调查与分析，只是按照下达的目标成本与利润指标进行总额控制，对具体细分的成本与费用随意确定；有些则直接套用投标预算中的数据，不做具体分析，使得.编制出来的预算缺乏可执行性。

2.3 企业各基层单位及个人对预算管理的重要性和积极意义认识不足，有些还认为实行预算管理十分麻烦，且意义不大，对实施预算管理采取消极应对或形式主义，使预算执行与控制缺乏力度、流于形式。虽然近些年来许多企业实施了项目财务预算管理，但大多数只是重编制、轻执行，使预算管理停留在书面阶段，预算执行随意性大，预算控制过程不到位、执行情况与结果不反馈、不进行后续分析。

2.1 有些企业虽然严格执行了预算，但过于强调预算的刚性，不能根据环境变化而及时调整；有些企业则随意调整预算，预算调整不严格按照规定的程序进行；预算收入与目标利润调低不调高，预算成本与预算费用调高不调低，使预算与企业经营战略目标相背离。

3 项目财务预算管理实施要点分析

工程项目部作为施工企业业务活动的基本单元，其所在项目经营情况的好坏，直接影响到施工企业经营目标的实现，关系到企业的生死存亡。为强化项目管理，确保盈利目标，抓好对项目财务预算的管理已经成为施工企业管理工作的一个重要组成部分。施工企业首先应建立健全有效的全面预算管理组织体系，明确预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构及其各自的权限与职责，尽可能使预算管理层级与企业内部层级保持一致，使预算管理有效地融入企业的日常管理工作当中。对于项目部来说，在项目部成立之初，就应由项目经理牵头，项目其他各部门参与，成立以项目经理为组长的预算管理工作小组，负责项目部项目财务预算的统一组织、管理、协调工作。其具体控制内容和要点如下：

3.1 预算编制环节控制。项目财务预算编制是预算能够顺利执行的关键因素之一，预算编制的不科学、不合理会导致预算在执行过程中产生很大的偏差，并最终导致预算无法执行。项目财务预算编制要在上级预算单位下达的项目经营目标的基础上，对项目进行充分考察与分析，利用掌握和取得的详细资料将项目分部分项工程量清单中的工作内容进行分解与单价测算，再将得出的分部分项工程量成本进行汇总成各单项控制指标，并根据项目进度计划和管理目标，将目标指标逐年分解，然后再汇总成项目财务预算。项目财务预算由工程项目部编制，按规定的程序报企业相关机构审批后方可执行。预算编制应满足以下要求：科学合理确定项目预算指标体系，采用适当的编制方法，假设合理、预测准确，并使预算管理与项目管理流程相一致、与项目进度计划相吻合，同时应使项目预算能够与项目绩效评价相体系相结合。

3.2 预算执行过程中的控制环节。项目财务预算的执行是项目部管理层及施工班组各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源以及人力资源相融合的过程。对预算项目的控制要综合运用各种控制方法，采用不同的控制指标，按照不同的控制期间（月、季、年等）来进行预算控制，对于项目来说，项目预算控制是否有效，应做到以下几点要求：第一、要明确项目预算执行主体，落实责任；第二、要确定项目预算执行控制重点；第三、要建立预算预警机制，及时进行预算执行分析；第四、要主动根据内外部环境的变化进行预算调整。具体如下：

3.2.1 首先要明确企业预算管理机构及各预算执行机构的权限、职责，分解预算执行指标控制数，统一协调、组织。预算管理机构主要从控制依据、控制周期、控制流程等要点对项目部工程进度及项目财务预算情况实施控制；工程项目部作为项目财务预算执行的责任主体，对各项预算控制指标进行落实，明确收入目标、成本目标、利润目标以及其他经济指标，将各项预算控制数到分解落实到相关部门及岗位。

3.2.2 其次要确定好每个环节、每个岗位的项目财务预算控制重点。其不同环节的具体控制重点如下：

3.2.2.1 合同控制。对于大宗物资购买、劳务分包及大型机械设备租赁应当实行实地招标，按照规定的程序确定中标单位并签订合同；项目部合同签订，主要是关注合同单价、数量和质量要求，要以招标价和预算责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对各自合同内容的价格、数量和质量分别进行控制。项目部签订合同应向上级单位提交合同文本、相关招标记录、评审记录及资格审查表，待上级单位按规定的程序审批同意后方可执行。

3.2.2.2 材料采购控制。主要体现在对采购物资进行市场调查、实地招标、合同签订、采购申请、资金支付等五个阶段。 其中采购申请的控制，主要由物资使用部门提出物资需求计划申请，物资管理部门根据申请计划制定采购计划，并在采购计划中明确采购物资的种类、型号、单价、合同供应商、计划单价等，经项目经理审批再报上级单位核准后由项目部执行采购或单位集中采购。

3.2.2.3 材料管理方面的控制。原材料是构成工程实体最为重要的生产资料，对其成本的控制直接影响到工程项目整体效益。项目管理机构要按照项目所具有的特点，根据进度需用量通过台账的方式对施工现场的材料消耗情况进行准确记录；并要加强有关外包劳务队伍施工用料的控制，避免发生偷工减料及材料浪费等问题的出现；要在固定时间（一般是在每月底）对材料实施盘点，监控材料的消耗情况是否符合工程实际进度情况。

3.2.2.4 机械设备租赁方面的控制。机械设备费用也是项目成本的一个重要组成部分，对其进行控制的重点就是要对所租赁的机械设备运行台班实施现场签证。项目相关管理部门要对设备的运行情况、油耗情况以及维修情况实施纪录，同时要按照合同价和预算价定期进行结算。

3.2.2.5 劳务分包结算和支付的控制。在进行劳务分包队伍管理时，施工管理部门要有效监控劳务队伍实施的质量以及进度，同时要对完成的工作量实施签证。另外，相应的合约计量部门要按照分包合同内容、项目预算情况以及设计图纸等资料对劳务分包结算实施控制，特别是在数量、单价等方面对相应的工程计量签证实施审核汇总。同时，财务部门要收集并审核相应原始资料（例如劳务合同、发票和会签结算单等）实施支付审批，如果相应单据有问题或者存在违规情况要拒绝支付。

3.2.2.6 资金支付的控制。项目财务管理部门要根据项目财务预算编制的月度以及年度资金计划对资金的支付进行控制，一般都是按照逐笔单项实施控制，及单项控制与累进控制相结合。另外，企业的财务部门也要加强对现金流量的监控管理，通过对预算资金支付的控制来保证预算执行合理合规。

3.2.2.7 项目管理费用的控制。项目管理费采用总额控制与单项控制相结合，控制点为项目发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费用预算，控制周期为季度，控制手段为事前审批登记、事后报销或支付制度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

3.2.2.8 超预算和预算外审批控制。对于超预算事项和预算外事项执行严格的严格的审批程序，项目部应提供超预算和预算外事项的详细资料、数据及原因分析，由项目经理逐笔审核后上报上级预算单位预算管理委员会或类似权利机构审批。超预算事项和预算外事项通过上级预算单位审批后，项目部财务部门才能进行资金支出。

3.2.3 工程项目部要建立健全预算管理预警机制，通过机制的完善来对预算执行情况进行监控和反馈。工程项目部要安排专职人员对预算执行情况实施监控和跟踪，并且进行预算分析和定期反馈，从而为管理人员进行预算调整以及审核提供参考依据。通过对预算执行情况的监控，能够及时发现问题，从而采取针对性措施进行整改。

在进行预算控制时要以相应数据（主要是收支预算、预算执行情况等）为控制指标；在进行成本控制时要按照实际发生费用和预算控制数据进行对比分析，从而及时发现执行过程中的价差和量差；在进行费用控制时要按照月度进行费用差异分析，对于超支的问题要找到原因所在，及时进行修正。

3.2.4 由于国家政策、市场环境、经营条件以及不可抗力等因素复杂多变，或者内部经营方针与组织结构出现重大调整，导致项目财务预算在执行过程中出现重大偏差，工程项目部应及时对预算进行评估调整，并以书面形式详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较等，连同预算调整申请一起报告给上级预算管理单位，按规定的程序进行审批。项目预算调整应当遵循以下原则：首先，预算调整应建立在项目受到内外经济因素影响造成预算执行结果可能发生重大改变的基础上；其次，预算调整方案应当客观、合理、可行，经济可行性最优化；第三，预算调整应当谨慎，调整频率应予严格控制，一般分为项目全周期预算调整和项目年度预算调整，调整次数应尽量减少。

3.3 预算考核环节的控制。为了促使项目超额完成预算控制目标，提高项目经济效益和管理水平，必须对项目预算指标完成情况和预算工作质量情况进行考核与评价，并根据考核评价结果对相关责任主体进行奖惩兑现。其具体内容如下：

第一，施工企业首先应制定严格的预算执行考核制度，科学设计预算考核指标体系，并明确预算考核管理机构，对项目财务预算执行单位的预算执行情况进行认真、严格的考核。

第二，项目财务预算考核一般按照季度、年度实施考评，项目周期结束时再进行总考核。季度、年度考评结果作为对相关责任主体年度工作效果的评价依据，项目周期总考核结果作为对相关责任主体奖惩兑现的依据。

第三，项目财务预算考核的内容分为预算完成情况的考核和预算体系运行情况的考核。预算完成情况的考核应侧重经营效率与效果，包括工程进度与计量收入预算完成情况、工程预算成本控制效果、利润指标完成情况等等；预算体系运行情况的考核内容主要包括预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按照规定的程序进行、预算分析报告的质量等。

第四，项目预算考核应在充分收集相关考核资料的基础上，对于项目预算的实际执行数与预算数的差异进行分析，分析差异产生的原因，并提出针对性的改进建议。

第五，项目预算考核应公平、公正、公开，并将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币激励与非货币激励来维护预算管理的严肃性，增强员工实现目标的主动性和责任心。

4 结语

施工企业项目财务预算是企业全面预算的的基础和起点，通过项目财务预算强化对项目的管理，提高经济效益，更有利于实现企业的经营目标；同时，通过对项目预算的管理，来提升项目管理的专业化、精细化、标准化水平，以增强企业的竞争优势。