建筑施工企业工程质量管理存在问题及对策探析

文/王金凤 侯坤，中国水利水电第八工程局有限公司

1 工程质量的概念

建筑工程质量简称工程质量。工程质量是指满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。建筑工程作为一种特殊的产品，除具有一般产品共有的质量特征，如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等满足社会需要的使用价值及其属性外，还具有特定的内涵。建筑工程质量的特性主要表现在（1）适用性、（2）耐久性、（3）安全性、（4）可靠性、（5）经济性、（6）美观性、（7）与环境的协调性。

1.1 工程质量的特点

建筑工程是个系统工程，庞大而复杂，同时每个施工阶段环环相扣，工程质量具有以下几个特点：

（1）影响因素多。（2）质量波动大。（3）质量隐蔽性，终检局限性。（4）质量受投资、进度的制约大。

1.2 影响工程质量的因素

在工程项目中，影响质量的因素主要有“人、机械、材料、方法、环境”五个方面，与施工中的每个环节都息息相关，每个施工阶段的质量都是整个项目质量的基石，深入分析工程施工质量的各种因素，并针对其采取措施，防止类似问题重复发生，使问题在工程初期得以解决，从而减少经济损失。

2 施工项目质量管理存在的主要问题

2.1 质量管理链条冗长

许多国有大中型施工型企业实行三级管理，根据工程管理需要下设分公司，分公司作为公司的派出机构管理参与工程施工。公司、分公司、项目部的组织机构基本上下对口，此种机构设置增加了企业的各种管理难度；各管理层之间，强调条条管理，横向联系差、协调比较困难；与公司本部职能部门纵向联系差，指导性小，办事效率低。

2.2 质量管理体制不健全

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制，质量管理也不例外，质量管理体系中项目经理享有很大的权力，同时具备有获得承包兑现的权力，对质量管理及项目效益方面要对施工企业总经理负责，其它技术部、物资部主管及各部门管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制，施工企业现行的施工项目质量管理体制，没有很好的将责、权、利三者结合起来。

2.3 质量管理水平不高

由于施工企业长期以来实行以质量检验为主的质量管理方法，以严格把关为手段，以被动管理的少数专业人员为主要控制力量。往往只依赖一年若干次的大检查或上级的行政命令。甚至是采用严格处罚等手段来使这些问题得到暂时解决，但不久之后，这种问题又重复出现。

企业重速度，轻质量；重产值、轻效益。管理的随意性，以“人制”代替“法制”，缺乏必要的制度保证；以包代管，使原有的基础管理也随之受到削弱，在工程质量管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术应用水平还很低。

2.4 质量管理办法不完善

项目质量管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的质量管理与控制起不到多大作用。缺乏行之有效的项目管理办法是造成项目质量管理混乱的一个重要原因。完善的质量管理办法对质量控制的指导作用是非常重要的，每承接一项工程任务都要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的管理办法，如项目质量管理办法、工程分包管理办法、劳务分包管理办法、材料采购管理办法、材料使用控制办法等多个管理办法，保证这些管理办法都责任到人、切实可行，使项目的质量控制有法可依、有章可循、有据可查。

2.5 质量控制体系不健全

过程质量控制不严是造成项目质量失控的主要原因。“重施工管理，轻质量管理”是施工企业项目管理的一个普遍现象。主要表现在：

2.5.1 施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机械设备的安排、调度和衔接对质量的影响。由于缺乏科学的计划组织，导致质量问题频发。

2.5.2 施工阶段忽视质量的过程控制。

2.5.3 施工后期忽视质量分析、考核与总结。

2.6 质量考核奖惩体系不健全

项目竣工后由于种种原因项目质量考核没有及时落实，导致责任不明，遗留问题较多，给质量绩效考核带来困难。由于绩效不及时，员工对质量管理的积极性受到影响。

3 施工项目质量管理改进实施对策

3.1 构建全面质量管理理念， 完善责、权、利体系

全面质量管理的核心是“三全”管理，所谓“三全”管理，即全企业、全过程、全员的质量管理。全面质量管理是从过去的事后检验，“把关为主”转变为以预防改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，及提出影响质量的各种因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程序，使生产经营所有活动均处于受控状态；在工作中将过去的以分工为主转变为以协调为主，使企业联系成一个紧密有机的整体。并根据项目质量管理中的质量预测-质量计划-质量控制-质量分析和考核等主要过程来构建企业的质量管理体系。

实行全面质量管理，必须对施工项目质量进行层层分解，以分级、分工、分人的质量责任制保证，划清责任，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工质量有关的各项工作组织起来，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都关心施工项目质量，形成一个严密的质量管理工作体系。

建立完善的责、权、利体系，要赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动责任体和责任人对质量控制的积极性，最终实现施工项目的质量目标。

3.2 建立内部市场管理，从人、财、物源头控制质量

由于项目的一次性的特征，为保证施工要素的高质量，对项目的人、财、物等资源的配备应满足动态的要求，进出项目的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际出发，运用系统的特点，建立企业内部市场的三个中心，即，人力资源调度中心、资金管理中心、物资采购中心。为促进公司二级法人管项目，提高项目管理质量，转变管理方式创造条件。将企业的人、财、物作为一个整体来考虑，把原分属于基层组织的人、财、物进行有机的整合，形成企业内部市场的三个中心。

3.3 建立以项目为中心的生产管理体系

积极推行项目经理责任制，建立合同（经济责任）关系，建立以项目为中心的生产管理体系。将市场机制引入企业内部，充分发挥项目部管理的积极性，明确责、权、利管理。公司本部重点在于制定项目管理的基本制度和方法并监督执行，项目部则应严格执行公司的各项项目管理制度，减少对公司的依赖，在坚持执行公司基本管理制度的同时，充分发挥项目部的作用，履行好施工合同和项目管理目标责任书，使公司对项目的质量管理，逐步从行政管理转变为经济合同管理。

3.4 建立“一把手抓，抓一把手”的质量管理机制

项目经理是项目的一把手，是项目的管理者、组织者和责任者，对项目的质量管理具有举足轻重的作用。实行项目经理责任制，一是明确项目经理责任制的基本内容项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的质量管理目标。质量管理首先要抓项目经理，只有项目经理重视了，质量意识到位了，项目的质量管理工作才能更有效的开展和实施。

同时，施工项目应当建立“一把手抓，抓一把手”的质量管理机制。质量管理必须抓好的一把手不仅仅是项目经理，还包括包括、项目副经理、项目总工、质量负责人、部门负责人、质检人员、作业队长等关键岗位，建立人人都是自己岗位上的“一把手”的理念，在质量管理工作上一丝不苟，认真履职，才能做到对质量的有效管控。

3.5 建立约束机制强化分包管理

项目对分包队伍的管理直接关系工程施工质量，因此施工企业必须建立有效的约束机制强化分包管理。

首先，应当加强分包队伍的准入制度，重视对分包队伍信誉、业绩的审查工作，切实引入竞争机制，择优录取分包队伍。建立企业分包队伍资源库，及时更新分包队伍信息，与优秀分包队伍建立长期合作关系。并把有关工程质量的条款明确写入合同中，用合同条款约束分工队伍。

其次，施工项目应将分包队伍纳入项目质量管理体系，实行统一领导和分级管理，确立项目部质量管理的主导地位，避免出现一些无人管的真空地带而造成质量事故。建立分包队伍质量考核机制，加强对分包队伍施工过程的质量考核，定期对分包队伍进行考核、打分、评定，并将考核结果记入分包队伍资源库中，评定结果将直接影响后期分包队伍的选定。

4 结语

工程质量管理是一项系统的工程，并非一个人，一个部门能为之，企业和项目应建立系统的机制，全员联动、系统作战、重点加强事前防控和过程管控，才能做到对项工程质量的有效控制，随时纠正发生的质量偏差，以保证工程质量目标的实现。