集团企业财务集中管理的模式及选择探讨

一、财务集中管理模式构建分析

(一)落实全面预算管理

预算管理作为企业财务管理的重要组成单元，其在整合集团企业内部各项资源信息的基础之上对企业后续的经营活动提供指引与支持。作为将企业战略目标具体化的重要工具，预算管理不仅能规范集团员工的工作行为、对项目运作起到一定的监督检查的作用，还能将财务管理系统与人力资源管理系统有机结合起来，为绩效考核、薪酬发放提供更加科学、细化的标准。集团企业作为内部分层众多、组织结构复杂的单位，要想完成财务管理模式的转型构建集中化的财务管理模式，借助大数据等技术形成全面预算管理的思维与体系必不可少。

首先集团内部要转变传统的预算管理思维，借助信息化平台与沟通渠道对集团内部的各项资源信息进行整合与分析，统一各分支机构与部门的预算管理规章与预算编制口径，加大各分支机构财务部门之间、财务部门与其他部门之间的沟通联系，形成各部门相互协调、相关配合、沟通密切的预算管理机制。其次要优化预算编制流程、提高预算管理效率。对于集团企业而言，采取自上而下与自下而上相结合的预算管理思路既有利于将集团总体战略目标、预算要求传递至每一层级的财务人员，也能使最后编制出来的总预算方案切合集团的实际需要，提高预算管理效率。具体而言，集团总部财务部门在组织战略思想的指导下制定总预算目标与规划并将该目标与规划下达至各分支部门，分支部门在接收到具体化后的战略目标相关要求后，在结合自身经营需要、发展现状的基础之上制定适合本部门的预算草案并呈递至集团总部，集团预算部门对各分支的预算草案进行审核与调整确定最终的预算指标。

(二)完善财务管理的基础设施

对于集团企业而言，健全、统一、规范的财务管理制度体系，现代化、信息化的数据处理平台以及便捷、畅通的沟通交流网络是其实现分散财务管理模式向集中化管理模式转变的重要组织基础。经营范围广阔、涉及领域颇多的集团企业要想真正提高集团总部集中管理与控制的效率，以统一的制度规范各分支机构经营行为、以统一的标准对各单位的经营绩效进行考评必不可少。这就要求集团企业相关部门必须在结合集团、部门实际情况的基础之上，在相关法律许可的范围内制定适合本公司发展的规章制度，对集团总部及各分支机构的投资行为、担保行为、会计处理行为、财务管理行为等方方面面进行细致化、明确化、一体化的规定与要求，减少因部门标准与财务核算口径不同所带来的绩效不可比情况，提高集团企业整体发展的水平与质量，为集团企业的集中管理扫清制度上的障碍。

同时，集中式的管理方式对集团企业信息获取的能力与水平提出了新的挑战，其要求组织必须在准确掌握各分支部门经营状况、资源配置、经营绩效的基础之上制定集团总体战略规划、实现对整个集团的有效控制，提高集团的整体运作效率。因此，集团企业要想顺利构建起财务集中管理模式，搭建起信息共享的沟通网络与现代化的数据处理平台等基础性设施势在必行。如，借助计算机软件与大数据技术构建起现代化、一体化的财务管理系统，实现各部门之间财务处理工作的有效对接。各分支机构财务管理工作统一在该网络化的系统中进行，核算结果实时传递至集团总部的财务部门，集团通过该系统既能实现对各部门财务管理行为的监控、掌控各部门的资源信息与经营现状又能将集团总部的要求与反馈及时传递至各分支机构，及时发现各部门经营流程中的风险与不足，降低财务风险发生的可能性。

(三)加强企业内部监督与审计

完善的监督检查网络是规范员工工作行为、提高企业经营效率、保障集团持续健康发展的重要工具。对集团企业而言，面对纷繁复杂的经营范围与错综复杂的组织体系，要想最大化实现集团运转的高效率、减少克扣公款、以权谋私等不合规行为的发生，真正发挥出财务集中管理模式的效用，强化内部的监督与检查工作刻不容缓。一方面集团企业高层领导人必须转变其对监督与审计地位与重要性的认识，提高监督审计部门在整个组织内部的地位，通过内部培训、专题讲座等形式向各机构与部门渗透做好构建全面化监管网络重要性的理念，适当为该部门开展监管工作提供支持。如，拨付既定款项支持该部门员工外出参观学习，不断吸收其他组织有效的监管管理经验和机制、获取内控、审计的前沿知识与理论，构建起与集团实际需要相符合的内控、审计体系，强化集团的整体监控能力。另一方面形成子公司与集团共同监管的监督机制，适当授予各部门自查权利的同时通过委派专员参与子公司管理的形式实现对下属部门的把控。如，集团专员通过定期检查其所负责范围内分支机构财务部门对集团总体战略规划的落实情况、对集团财务规章的执行情况、自身工作的完成情况等方面降低子公司财务管理低效率情况发生的可能性，通过监督、审计的方式参与到子公司的管理中去，提高集团对整个组织的掌控能力。

(四)实现资金集中管理落地

集团企业要想实现组织的正常运转必须具备项目活动开展所需的各项资源，其中通过金融机构等部门筹集到的经济建设所需的资金作为集团所必须具备的基础性资源，其管理水平的高低与集团的盈利能力与水平息息相关。集中化的资金管理模式通过将资金统筹、配置、监控的职责至于企业集团内部的方式提高集团对整个组织资金使用状况的把控，对减少资金浪费、提高资金利用率、优化资金结构等方面有着不容小觑的积极影响。同时，优质化的资金集中管理能有效降低企业的财务风险提高集团的偿债能力，该能力的提升对提升集团向金融机构筹资时的信用度进而降低筹资难度提供可能。一般情况下常用的资金集中管理模式主要有统收统支、拨付备用金等五种形式，不同模式集权程度不同各有其优缺点，集团企业在具体选择的过程中应结合集团的战略规划、发展模式、企业规模以及发展区域等因素综合考虑，本文第二、三部分将对资金集中管理的具体模式与选择依据进行探讨。

二、集团企业资金集中管理的模式探讨

一是高度集权的统收统支模式，该模式下集团资金由总部开设统一账户集中管控，各分支机构与部门在集团的控制之下开展生产经营活动。其优点是集团能够有效掌握集团资金的使用动向，通过拨付资金等形式参与各分公司的生产经营活动，在提高资金利用公开度与透明度的基础之上提高资金利用率。但该模式下资金利用的灵活性有待提高，各分支机构经营的能动性未能得到有效发挥。二是具有分权雏形的拨付备用金模式。各分支机构定期获取集团拨付的备用金，其根据自身经营活动的需要对该部分资金进行合理的配置，但分公司需要妥善保存资金结算凭证并依凭证向集团总部的财务部门进行报销，同时需要完成备用金的补足工作。该模式将资金调配、管控的权利适度下放至各子公司，有利于发挥分公司的积极性，但资金最终的管控权依旧掌握在集团手中。三是实现分权集权紧密结合的结算中心模式。该模式是指集团设置专门的结算机构对各分支机构资金流入流出状况进行管控，实现分散资金集中管理的目的，同时集团还可以将闲置资金及时拨付给存在资金缺口的部门和单位使用或进行投资，进一步优化资金结构、提高资金使用效率。各分公司财务部门同样也设置资金收支两个账户，对本单位的资金使用情况进行核算和管理。四是具有银行职能的内部银行模式。所谓的内部银行模式是指集团成立一个具有银行基本职能的机构，该机构不但起到结算中心的作用，还可以根据企业需要发行货币、代表集团对外筹措资金、对各分支机构的资金使用状况进行监管等。各子公司可以在该机构、开设账户、存贷资金并获取或支付一定的利息。五是财务公司模式，与第四种资金集中管理模式不同的是集团所设置的财务公司具有独立法人的地位，其设立需经人民银行审核，受银监会，其实质与其他金融机构相似，在融资、管理等方面具有前几种模式难以匹敌的优势。

三、集团企业资金集中管理模式选择探讨

不同资金管理模式所具备的优缺点各不相同，集团企业需要结合企业实际情况如企业规模、经营模式、股权结构、发展战略、与银行等金融机构之间的合作关系、信息化水平等几大方面选择合适的资金管理模式。如从集团规模这一角度考虑，通常情况下第一二种集权式的资金管理手段适用于集团规模较小且各分支机构分布较为集中的企业，中等规模的企业则适用于第三、四种管理模式，而财务公司模式则与规模较大、跨地区的集团匹配度较好。从总体上看，集团企业可以以组织生命周期为基本标准进行资金管理模式的选取。当集团处于初创期时，其企业内部的现金流量较少、面对的不确定性风险较高，此时统收统支的模式是最佳选择；在企业步入成熟期后，其所需要的资金流量较大，采取结算中心与内部银行相结合的资金管理模式能够提高集团的资金利用效率、降低企业风险；处于成熟期阶段的集团所面临的经营风险较低，与稳健型财务发展战略相适应，构建起财务公司的资金管理模式则更为有效；当企业发展至衰退期后，结算中心与拨付备用金相结合的资金管理模式更加符合集团的财务战略与资金需求。