改变传统财务管理观念，实现财务管理与EPC总承包业务一体化探讨

一、前言

当前，EPC总承包这个火热的名词频繁出现在各大热搜，特别是住建部根据国务院的要求，严格实施建筑市场准入和清出，推广和优先采用工程EPC总承包模式后，设计、采购、施工等各阶段的深度融合为基础设施建设带来了新的发展模式。由于EPC总承包业务横跨环节多，涉及面广，管理难度大，大部分水利勘测设计企业在财务管理中也暴露出诸多亟待解决的问题，如普遍存在财务管理与EPC总承包业务工作相脱节，管控不到位，风险管理薄弱等。以下我公司结合实操过程中总结的经验，针对如何改变传统财务管理观念，以适应财务管理与EPC总承包业务一体化的发展要求，提出一些措施和想法，以期共同交流探讨！

我公司于2009年开始承接第一个EPC总承包工程，历经九年的磨练，EPC总承包业务得到长足的发展，成为我公司业务规模和利润快速增长的有力支撑点。

然而，水利勘测设计企业如何发展EPC总承包业务，保障EPC总承包项目顺利实施和经济效益的实现，我们认为需要做好以下几点工作。

二、打造以设计为核心的EPC核心竞争力

水利勘测设计企业开展EPC总承包业务的优势在于能充分发挥设计的龙头优势，通过设计引领作用，将设计与施工、项目现场管理能力高度融合，为项目实施提供最优化的设计方案，从源头节约工程投资，有效控制工程风险，创造更高的工程利润。因此高标准的设计能力，是提升水利勘测设计企业的核心价值，也是升级转型做好EPC总承包业务的核心竞争力。

三、实现财务和业务一体化管理

财务与业务信息一体化融合，对企业管理效益的提升发挥着重要作用。通过对数据有效整合，能充分地展现企业的财务状况，乃至每个单一项目的经济效益情况，为企业的项目决策与经营发展提供了重要的参考依据。中小型设计单位开展EPC总承包业务，存在企业体量小，资金优势不明显的客观条件，因此有必要加强财务管理与业务管理一体化建设，从项目的招投标管理、合同信息、采购控制、分包单位比选以及项目建设资金的安排、成本管理等过程入手，融合规范的财务管理至关重要。

(一)EPC总承包模式下财务管理出现的一些问题

1.信息沟通不畅，财务管理低效

受传统财务理念影响，财务人员经常以监管的角色出现，不能设身处地为项目生产考虑，财务工作很难深入到EPC总承包业务前沿。首先财务人员对EPC总承包项目信息了解的情况不够，无法对业务取得理解以及提供必要的专业支持；其次项目人员缺乏必要的财务知识，不按章办事，造成双方工作联系不密切。因此财务管理与EPC总承包业务信息沟通不畅，对信息的处置滞后，带来的结果将是管理低效。

2.存在数据孤岛，风险管理薄弱

长期以来，我公司推行项目经理负责制，旨在促使项目经理提高责任意识，采取有效措施加强成本费用管理，提升项目的经济效益。然而在实操过程中，容易出现财务与业务相脱节，财务数据未能及时传递到项目现场，项目管理者无法清晰与及时了解到项目预算执行情况、资金收付等重要信息，形成数据孤岛，最后到盘账时出现亏损，已于事无补，其结果只能是企业买单，经济效益受影响。

3.成本核算精度不高，统计数据滞后

项目成本核算是企业成本管理的重要环节。在日常核算中，除差旅费、车辆使用费、印刷费、项目外委费等项目直接成本需要精准核算外，还需要对项目人员的薪酬福利、水电、物管、租赁等间接费用做好准确划分与入账。受传统观念影响，此类间接费用一般在年末一次性计入项目成本，导致项目成本信息滞后，项目管理者未能及时掌握成本情况。

(二)做好财务管理与EPC总承包业务一体化

1.改变传统理念，前移服务关口

财务部门必须改变一直以来简单、固执，只会苦干不会巧干的理念，扭转当前先业务再财务的做法，在事前提供高价值的财务服务工作，把财务管理由事中或事后管理提前调至事前管理，把财务监管功能提升为服务保障功能，使财务管理服务贯穿于EPC总承包业务的全过程。

首先，制定EPC总承包财务工作指引。为了清晰地指导EPC总承包项目人员开展工作，财务部门疏理EPC总承包业务环节涉及财务的事项(包括投标、合同管理、保函开具、税务管理、外经证管理、发票管理、收款管理、外委(分包款)支付、日常报销审批等)，制定财务工作指引，不断地总结与提炼，加强EPC总承包业务财务管理的规范性。

其次，提前切入投标和合同环节。财务人员提前介入，对投标以及合同谈判等环节提供参谋，有利于财务人员全面了解和掌握项目信息。在此过程中，财务人员和项目经理、分包商之间充分交流和沟通，达到项目资金合理安排、开展财税筹划与规避风险，实现服务和监管两不误。

再次，加强双向培训和交流。财务人员日常管理中可通过各种途径(如公司内网、信息传递平台、内外部培训、项目现场沟通等)向业务人员宣贯EPC总承包的有关财务知识，业务人员也应及时把项目概况、最新进度、业主需求等现场信息及时传递到财务部门。在项目经理培训体系中加入财务知识培训，项目管理人员能尽快成长为复合型人才。同时选择优秀财务人员到项目现场进行驻场交流，财务人员不再闭门造车，能结合业务实际情况有效解决财务难点问题。

2.整合业务和财务数据，搭建信息管理平台

为提高公司项目管理能力，动态掌握项目情况，公司投入专项经费开发生产经营管理平台，以市场经营、生产管理、图档管理为主线，囊括财务数据管理，搭建“业务”与“财务管理”一体化的集成平台。

财务部门把发票信息、收款情况、保函、投标或履约保证金、成本费用等大量鲜活的财务数据导入至系统中，项目管理者能通过系统生成的管理报表(如应收账款明细表、保函明细表、未收回保证金明细表等)，动态地、多视角掌握项目数据。

项目信息(项目工作月报、项目形象进度、外委招投标处理、审批流程等)通过生产经营管理平台以记录的形式留痕，便于项目管理人员及时知晓。同时，为了更好地服务于项目管理，把生产经营管理平台部分重要功能增加到现行的移动手机APP中，通过先进的移动办公手段，提升部分审批流程和重要数据查阅的效率。

依托生产经营管理平台，企业的信息化水平提高，达到管控和服务目的，企业的生产和管理效率不断提高。

3.加强全面预算管控，提升预算预警功能

EPC总承包项目的责任与风险主要由总包方承担，从工程投资的角度来看，能否将项目投资总价控制在合同总价范围内，关系到项目利润目标的实现。因此有必要做好项目经费测算，对项目生产经费以预算形式下达并实施有效的管控。

一方面，借助预算管理系统大力推行全面预算，通过“二上二下”原则编制收入、成本费用和利润等各项预算指标，对全年经济情况提前把控。通过预算管理系统，对总承包项目实行专账管理，加强成本费用及时分摊入账，对预算指标按比例设定预警。即当项目发生的实际金额达到或超过预算指标设定的比例时，系统发出预警提示，提醒项目管理者与财务人员注意，并对相关部门或项目采取必要的控制措施，为项目实现绩效目标做好过程管理。

另一方面，现金流作为企业生存的血液，应予以重点管控。 EPC总承包项目的收付金额较大，对企业现金流的起伏和利润盈亏产生较大影响。通过编制资金计划，对项目的收付进行合理安排，在项目资金总体平衡的基础上按月度对资金进行分解管控，对费用报销以及大额资金支付实施必要的审批程序。

4.设立量化指标考核，推优惩劣

建立科学的量化指标考核机制，考核机制从原有的部门考核为主，项目考核为辅逐步过渡为项目考核为主，部门考核为辅的方式。根据生产经营情况，结合项目任务需求，设置关键性经济考核指标，对各专业和项目进行考核，内容包括合同额、收款目标、结算产值、应收帐款等量化指标，推动各部门、各项目组的生产经营工作，从而实现公司总体生产经营目标。将经济考核指标达成情况与绩效考核相结合，树立典型，表扬优秀，以达到推优惩劣的作用。项目考核目标实现时，依照项目考核办法及时兑付项目绩效，有效地激发了项目人员的积极性，为公司EPC总承包项目的顺利实施提供了机制保障。

可见，在EPC总承包业务迅猛发展的同时，财务管理工作要顺应企业的发展需求，解决好财务管理与业务管理出现“两张皮”的现象，应以提升工程服务理念为主线，以信息化管理为手段，以实现财务管理与EPC总承包业务一体化为最终目标，从工程服务关口前移、信息平台流程管理、全面预算管控和量化指标考核四个方面着手，将财务管理贯穿于每个业务环节，推进二者的有效融合，为EPC总承包业务的蓬勃发展提供有力的财务支撑。