万科公司薪酬管理策略研究

李鹏程

（上海工程技术大学 管理学院，上海 201620）

一、万科公司综述

万科企业股份有限公司（VANKE），成立于1984年5月，总部设在广东省深圳市，先前曾是深圳现代科教仪器展销中心，在1988年完成了股份制改造，正式进入房地产业。1993年时将大众住宅开发确定为公司核心业务，其市场占有率在深圳、厦门、上海、天津、武汉、佛山、沈阳、鞍山、镇江9个城市排名第一位。在2010年正式进入商业地产，发展迅速，不拘于专业住宅的开发，在多地成立商业管理公司，商业地产方面，万科已经形成万科广场、万科大厦、万科红、万科2049四大商业产品线，截至目前，在全国范围内筹划规建18个购物中心项目，总计所占用地面积150万平方米。2016年8月，在全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单之中，万科跻身进入前十名，成为我国房地产业中的佼佼者。2017年3月29日维持一年半之久的万科股权战落下帷幕，万科成功规划成为深圳市属国资房企。

二、万科公司薪酬管理存在的问题

（一）薪酬体系缺乏激励性

目前万科公司对企业员工的报酬激励方式比较单一，单纯地把工资看做公司用作人力资源的成本，造成员工的满足感略低。这种单一的薪酬管理制度对员工并不能起到有效的激励作用。这主要表现在以下方面。

1.利润的分配方式单一。当前的利益分配缺乏有效的激励措施，仅通过年终奖金对员工的激励并没有形成完整的利益共享机制，短期内可以使员工需求得到满足，但不能满足员工长期的利益需求，不利于企业长期的发展。

2.普通员工薪酬的平均化。万科公司在招聘员工之后首先会对员工的学历和文化程度进行划分，以便确定工资和职位的等级，之后会按照员工的工作经验和职业技能以及工作的完成效率进行调整，平均化的薪资影响员工的工作积极性和工作效率。

3.高级管理人员与普通员工薪资水平差距明显。薪酬差异过大导致企业人员为求职位上升、薪酬增长而相互竞争、淡化合作，过多的职位竞争造成管理人员的冗杂，给企业带来不必要的人力成本。

（二）薪酬结构体系不完善

万科企业现有的薪酬结构体系不合理，内部原因是缺乏内部一致性，外部原因是缺乏市场竞争性。公司现有的薪酬结构体系与企业内部的战略动态不相符，这一现象主要表现为以下两个方面。

1.薪酬结构缺乏内部公平性

在薪酬制定方面，企业员工的工作岗位一旦确定，工资层面就很难有较大的增幅。另外，关于年终奖的评定，万科也缺少一套完整的、客观的评价标准和体系，公司员工内部评价缺乏有效的指标，部分指标难以量化，考核评价结果的真实性缺乏信服力，致使员工的工作成绩和所对应的奖金薪酬实际情况偏差很大，引起了员工内部的抱怨。

2.薪酬结构缺乏市场竞争性

公司现行的薪酬体系的制定没有重视市场调研的作用，在获取企业各职务薪酬水平信息方面，信息的统计和分析缺乏科学的市场调查，对同行业的薪酬结构数据分析不充分，因而公司当前的薪酬水平与同行业相比竞争力明显不足。

（三）绩效薪酬分配不透明

与其他房地产行业相比，万科企业的绩效薪酬分配缺乏透明性，普通员工的绩效薪酬得不到确切保障。因为在考核过程中员工并没有能够直接参与，上级领导直接下达命令，员工们只能被动地配合工作，这就造成员工内部的不满。最后在进行薪酬的分配中，根据绩效考核的结果，很难保证员工能够拿到自己期望的绩效奖金。在企业内部所进行的考核的过程没有做到公开与透明，依据这样的考核结果所进行的绩效薪酬分配的公正合理性有待商榷。

（四）薪酬福利制度缺乏柔性

目前我国大部分房地产开发企业仍旧采用先前的的薪酬体系，并没有跟随时代的进步和市场的变化做出相应的调整，尤其是薪酬福利制度，福利作为企业调控员工的手段、方式，通过对职工货币薪酬的间接补偿体现了薪酬体系的优越性。目前万科公司的福利制度除了国家规定的法定项目（五险一金）外还有公司内部非法定的福利项目。这些福利项目的实施满足了公司员工多方面、多层次的需求，改善了公司的形象，提高了公司在劳动力市场上的竞争力，激励员工以更高的工作成就来回报企业。但是，随着员工的个人能力和工作业绩的提高，薪酬福利制度缺乏竞争性和公平性的弊端就显露出来，实行标准统一的福利制度降低员工的自我满足感和个人成就感。这种一成不变的薪酬福利制度没有考虑到部门员工的差异，忽视了企业员工的个人需求，在员工中很容易形成消极情绪。在实施的过程中也缺少柔性，不能根据部门职工的实际情况和工作属性，给予职工真正所需要的帮助，切实满足企业职工的自我需求。

（五）企业文化建设不足，缺乏明确的付薪哲学

公司发展过程中，尽管已经确立企业文化的内涵，并且对公司员工进行了一些宣传，但是在调研过程中发现，公司文化并没有真正深入到每个员工的心中，在薪酬管理中更是如此。企业文化建设不足，公司没有意识到企业文化的地域性，仅仅照搬了总公司的建设目标和模式，未能因地制宜，结合本地房地产市场、本地人才市场情况设定有针对性的企业文化建设目标。

1.企业文化中凝聚力欠缺。文化的凝聚力体现在员工对与对与企业文化的认同上。万科公司作为一个市场占有率较大的房地产企业，过大的员工流动性不利于营造和谐的工作环境，损害了公司的企业凝聚力。

2.缺乏付薪哲学。付薪哲学在现代企业薪酬管理中既是一门艺术也是一门科学。在支付员工薪资的时候考虑员工的差异、重视员工的需求，符合企业的建设目标和公司模式。

三、解决万科公司薪酬管理问题的对策建议

（一）薪酬管理体系的更新与调整机制

薪酬管理体系不能一成不变，要根据企业的经营状况和市场的环境视时而变、因时而异。面对当今激烈的市场竞争，科学技术和信息化逐步占据主导地位，因此薪酬管理的更新和调整必须要顺应时代的发展，密切关注环境变化，通过薪酬策略的调整向员工传递企业信息，并根据新的环境状况和薪资水平调整企业决策部署，实现薪酬的动态平衡，提高员工的满意度和企业的管理水平。通过薪酬的及时调整，使本企业的薪资水平在市场结构中留有竞争优势，从而更好地激励员工。

（二）引用宽带薪酬，创新薪酬理念

传统薪酬而言，薪酬的等级冗多，容易与市场脱节，对员工的激励度程不高。而在宽带薪酬中，对员工薪酬的水平评定的标准是个人绩效，宽带薪酬体系的设定利用弹性工作制度，在员工和企业之间构建一种相互信任的平台和保障。企业通过宽带薪酬模式，能够自主灵活地组织工作团队，利用弹性薪酬的方式吸引内外部人才，增强企业的向心力和凝聚力。同时，相比较于传统僵化的薪酬管理，宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政对接的关系，只要员工表现优秀、工作努力，即使没有晋升职位，也同样能够获得加薪的机会。它的工资水平以现有市场的调查的数据为基准，并且结合本企业自身特点，引导本企业薪酬管理向“外有竞争力，内有公平性”的良好状态发展。

（三）完善绩效考核管理制度

1.建立科学的考核体系

第一步，企业要明确制定各个部门的考核指标、考核系数和考核周期的长短；第二步，各个部门再根据本部门员工的工作强度、工作性质和能力水平来确定相应的考核指标和考核的人员。然后，企业组织专业的评审小组对收集到的结果复审，以此来确保考核结果的公正性。如果考核结果通过，人力资源部门就可以编制相应的绩效工资表并且记入档案；若考核结果没有通过复审，就应该重新进行调整，一直到评审小组认为合格为止。

2.注重员工的反馈

在企业中，员工的有效反馈对企业的未来发展至关重要。考核的过程不仅仅是为了对员工进行绩效评价，更是检测企业现行的各项规章制度是否完善、对员工的评定是否全面。在绩效考核的评定中可以得到企业和员工双方的沟通与交流，听取不同员工的意见。这样才能将现有制度所存在的问题传达给公司的管理人员，提高员工的工作水平，更好地改进公司绩效考核体系进行。

3.实行弹性福利制度，调控职工薪酬幅度

万科公司在为企业员工办理法律规定的医疗、工伤、养老、住房公积金等法制性福利时，福利性的待遇不低于房地产公司员工的平均收入水平。但随着市场物价的不断上涨，员工工资水平并没有太多的变化，要想保持薪酬的竞争力，必须依据现有市场环境和公司人力现状做相应的调整，调控薪酬幅度的大小，不宜过高也不宜过低，平均每两年调整一次，根据同行业内每年的增长比例进行适当调整。同时，要注意对高新技术人才的福利待遇给予一定的特殊照顾，满足其自我实现的需求。

（四）加强企业文化建设，明确付薪哲学

1.培育具有自身特色的公司文化

企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的灵魂所在。企业文化能在潜移默化中引导企业员工向企业期望的方向发展，同时文化作为一种精神力量，能够提升企业的文化软实力。万科公司应当积极培育具有自身特色的公司文化，以“打造国内一流的房地产品牌”为己任，加大对自身品牌文化的推广，增加员工对企业文化的认同和社会对企业的认同。良好的薪酬文化能为企业带来更强的人才优势。

2.转变管理理念

薪酬管理作为企业目前的重点研究对象，必须要将它融入到公司的文化建设中，综合考虑个人与整体的关系，促进企业和员工的共同成长。公司管理理念要适应内外环境的变化，与时俱进，建立一种公正合理、制度严明、充满活力的管理机制，有效发挥薪酬物质激励和精神激励的优越性。

3.加强员工培训

对于企业文化的建设要发挥员工的首创性精神，重视员工个人技能的增长和提高。员工作为企业的主体，在房地产企业文化的形成过程中需要每一个员工的共同努力。通过对员工进行培训，提高员工素质，协调员工之间的关系，减小由薪酬差异而产生的不公平感，在潜意识中实现员工的自我管理。