中国石油企业适合自身情况的战略规划体系构建

赵国平

(中国石油冀东油田分公司，河北 唐山 063000)

1 前言

战略规划体系是我国石油企业在市场经济条件下，依据企业发展目标，完成目标的手段和方法等而做出的全局性、整体性和竞争性的策略谋划。石油企业战略规划对企业的可持续发展前景，市场经济生存和竞争等具有着重要的引领性作用，尤其是当前面对复杂变化的国际环境以及不断调整的国内改革政策，从战略规划的角度上进行企业战略发展方向调整，拟定切实可行战略实施措施，对增强石油企业竞争力，降低石油安全风险，保护企业竞争优势，提升企业经营效益等均具有重要的战略指导意义。

2 中国石油企业新时期的发展新问题

当前，我国进入了经济新常态的发展阶段。国内经济正在经历“增长速度换挡”、“结构调整阵痛”和“前期刺激政策消化期”的“三期叠加”的经济发展“新常态”阶段。在此状况下，国际石油价格持续低迷的现状使得我国石油企业发展面临着更加错综复杂的现实困境。

同时，低油价徘徊下，我国石油企业产业链和一体化经营问题也十分突出。本文着重对中国石油企业进行了调研，发现低油压对中国石油企业的冲击远远超过跨国石油公司。这是因为，油价变化最为显著的是直接影响石油企业的投资回报率，但是其影响程度会随着产业链结构的优化而发生改变，从而降低石油企业的风险。具体来说，低油价对石油企业上游和下游的直接投资回报率是不同的，尽管一些石油企业上游投资回报率受到低油压的影响出现业务收入严重下滑，但是在中下游，石油企业的经营成本会随着油价的下跌同样而减少；并且，随着产业链条的不断加上，加上一些市场性因素的影响，石油企业的中下游板块会出现油价下跌，投资回报率反而上涨的局面，从整体上来看，中下游投资回报率的提高会缓冲上游利润的缩减，企业整体利润提高，这主要得益于企业具有完善的产业链业务。因此，一些跨国石油企业凭借其“一体化经营，多元化运作”的战略规划优势在企业内部稳定价格，将原油生产交易转交给中下游板块进行交易。当国际石油价格出现大幅度下降格局，这些跨国石油企业则从中下游业务交易中获取的利润进行转入，从实现整个业务板块的利润稳定性，从而规避了低油价对跨国石油企业的价格冲击，降低了企业的经营风险。而对比我国的石油企业，当前我国整个石油产业链还不完善，尤其是中下游及炼化板块还未能形成稳定的利润中心，这就造成来中下游的交易盈利升无法实现对上游利润亏损的弥补和缓冲，造成整个石油企业出现油价暴跌，利润大幅度减小的现状。可见，当前我国石油企业缺乏整体战略规划与创新，面对低油价的不利困境，出现了而束手无策的困难局面。

3 新时期中国石油企业的战略规划体系

3.1 “一体化”发展战略

“一体化”发展战略就是将我国石油企业若干业务进行整合优化，实现整体化发展。一些跨国石油企业正是利用了“一体化”发展战略的优势，通过油气产业链纵向延伸和横向拓展的方式对其业务进行调整，从而为其低油价不利形势下的生存提供了良好空间。例如1986年，埃克森公司面对油价从1985年28美元暴跌至17.27美元的不利环境，公司则是利用了其下游炼制销售收益的增长来实现对上游利润下降的缓冲，创造了1986年利润增加79美元的记录。当前，我国石油企业在“一体化”战略方面已经有了一定程度的发展，但是在优化炼油化工地区区域布局，产品布局方面还存在着较大的劣势。以中石油为例，坚持“一体化”发展战略就需要对中下游产业规模进行适度增加，调整其资本和资源在油气勘探开发、炼油和销售，化工及其他产业部门的配置，同时夯实中下游产业链条的衔接与竞争，参与全球石油供应体系。

3.2 实施归核化发展战略

所谓归核化发展战略就是集中优势资源，强化石油企业的自身特色和优势，围绕企业核心能力和业务，增强优势环节的效率和效益；同时，将企业的非核心环节转由在此方面具有竞争优势的合作伙伴，实现合作共赢，从整体增强石油产业的竞争能力。例如1992年，埃尼集团就曾经利用归核化战略，将企业的核心业务定位于石油、天然气、石油化工方面，而对公司的非主营业务，则是通过150多次的交易将其从公司主营业务中剥离，正是通过归核化发展战略，埃尼集团很快跻身于世界石油企业500强。与跨国石油公司相比，我国石油企业在经济实力，企业规模，市场竞争力等方面均表现出较大的劣势，在市场竞争激烈的今天，我国石油企业应该借鉴跨国企业的发展经验，采取归核化战略，将企业的重点和精力集中于企业优势业务，通过企业相对优势业务竞争力实现企业的效益提升。

3.3 “走出去”的联盟发展战略

在全球化经济战略实施下，越来越多的跨国石油企业利用并购等多种方式参与国际市场竞争，将自身业务链条延伸到国际石油消费国。尽管我国石油企业“走出去”计划实施已久，但是其步伐艰难，如2002年俄国家杜马禁止中石油参与竞拍，2005年中海油收购美国优尼科石油公司失败等。本文认为我国石油企业不仅要实施走出去战略，更要实施战略联盟，一方面精心筛选并购对象，并购方式，提身收购成功率；另一方面要充分利用外部，借助联盟和联合的方式，增强协同效应，强化行业实力，参与国家竞争格局。例如可以成立与国外石油公司的联盟，与国际能源组织进行联盟等。

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