建筑设计合同执行过程中的运营管理流程的优化分析

侯 觉

（天津大学管理与经济学部，天津 300072）

一、房地产行业近年发展情况介绍

随着国内经济进入新常态，受惠于经济增长和固定投资拉动的建筑设计行业，过去“遍地开花式”高速增长的时代将会一去不返，自2014开始，大多数单位的增速明显放缓，部分企业在营业收入尤其是新签合同额方面出现了不同程度的下滑。除此之外，整个行业还面临以下发展趋势。

第一，行业竞争激烈，民营企业崛起。目前国内除原有建筑设计单位外，大量外资企业纷纷在华开疆拓土，众多工业、交通设计单位也建立建筑业务单元，日渐蚕食建筑设计市场，各层次的市政、城市规划企业也都在争夺建筑市场份额；行业竞争愈加残酷和激烈。受益于房地产行业十余年的持续快速发展，民营企业开始崛起；与国有企业相比，民营企业决策更迅速、运作更高效，市场变化响应迅速，能够通过灵活的经营模式和运作手段快速抢占市场。

第二，细分领域专业化趋势增强。随着我国建筑设计行业发展不断成熟，市场需求逐渐呈现出多样化趋势，建筑设计市场的细分程度明显加深。从产品类型来看，随着房地产市场的逐步分化，产品细分程度进一步加深。从市场层次来看，依据建筑项目规模、难度的不同，又进一步细分为高端标志性、中端品质性、低端大众性等多个层次；什么都做、什么都做不精的企业，在未来市场竞争中将会逐步被边缘化。

第三，合作设计日益普遍化。首先，随着开发商理念的日益成熟，我国建筑设计行业中高端市场中外合作设计的情形正日益普遍。其次，设计总承包服务的需求增多迫使传统的建筑设计企业主动接洽并建立自己的专业技术咨询及劳务分包的供应商管理库，共享客户资源抱团取暖、争取项目合同。

第四，并购重组活跃。近年来，越来越多的国内外大中型设计单位加强了资本投资运作，行业内并购重组愈演愈烈。通过整合产业链上下游的企业，有利于提升企业全产业链服务能力，从而提升企业的业务竞争力。

二、公司运营管理系统架构情况分析

公司项目运营管理系统架构情况。不考虑公司其他职能管理及后勤保障等部门，单就项目运营管理的组织系统来看，公司总经理以下由副总经理/运营总监负责抓总，兼顾经营与生产两大主要项目运营板块。公司总部运营系统分为经营管理与生产管理两个部分：各分子公司综合经营与生产的职能。

第一，总经理。公司总经理涉及项目运营管理方面的工作内容包括：根据市场变化情况把握公司发展方向，制定公司的整体发展战略规划，主持公司全面经营及生产活动，制订公司年度工作计划和整体经营管理工作计划；拟定公司内部管理机构设置方案；组织编制、修订、审批公司基本管理制度及规程等。

第二，运营总监及运营管理部。运营总监主要负责公司日常对外项目的承接及客户的维护、合同的审批与签署、内部项目的生产管理运营的把控，经营指标的制定与考核，经营及生产的统筹协调，对公司项目运营数据进行分析并做出相应决策等。运营管理部负责协助运营总监进行各项工作铺开。

第三，项目总监部、运营中心及各分子公司。项目总监部负责对外拓展市场进行客户公关；参与项目前期接洽、合同议价及谈判，参与项目投标；合同执行过程中对接客户传达需求并及时反馈，跟踪督促项目关键节点，合同分包、收费及收入分配的操作等。

运营中心主要负责调配公司生产力资源，安排生产计划，生产组织过程中的质量及成本控制，收入的二次分配等。

各分支机构作为公司总部经营及生产力量的生力军，布局全国各重点片区，进行属地化经营和管理，拓展服务半径。

三、承接设计合同流程分析

（一）运营管理系统运作流程

以公司总部为例，合同执行过程中的运营管理应当由项目总监部及运营中心共同协调管控。但事实上，目前两部门在管理协调上还存在诸多矛盾。

1.经营团队内部的竞争关系矛盾。目前由于对外进行商务洽谈的项目总监部分为五个部门，各自均承担相当的指标压力，自然地存在着竞争关系，且经营指标仅以数字量化，并未明确的针对性的项目类型的指导或倾斜，那么必然会因为潜在的竞争关系出现如下管理问题：一是客户资源基本无法共享，可能存在重复公关的情况；二是垄断客户资源，无法针对客户特点采用最优的公关方案。

2.经营团队同生产团队的目标矛盾。一是项目总监部可能会忽略承接的合同总量“超载”问题，造成有项目无人做的情况；二是项目总监部承接项目的设计工作阶段、设计业态重叠，造成生产能力的分配失衡；三是项目总监部拿下高额低利项目，打击生产积极性。

（二）设计合同执行管理分析

1.传统单一建筑设计合同。对于此类项目的合同管理风险在于签订合同之后再进行生产能力的确认，如果生产能力不足将不得不采取劳务分包的策略进行补救，增加了项目的管理成本，对于生产管理者来说管理压力较大，设计服务质量也较难以控制。

2.设计总承包合同。目前公司制定了相应的分包管理制度，并设立外包评审委员会对即将进行分包的子项及承接单位进行资格评审，评审合格的单位则纳入公司分包供应商管理库。在实际合同执行及项目管理过程中，分包单位的选择与分包合同的商务洽谈均由项目经理一人负责对接，后续生产环节各个阶段均由设计总负责人负责协调，导致项目经理疲于应付各种管理流程，而各设计负责人协调沟通成本则成倍增加。另外，公司对于各专业分包单位的管理还较为松散，并未对供应商制定统一的质量标准，容易造成项目的管理成本失控。

3.多个复杂项目的管理瓶颈分析。“多项目并行，多专业协作，资源需求阶段性变化”的特点给设计企业带来最突出的问题是资源共享与冲突的问题。对于智力型企业，所谓资源主要是指人力资源。由于企业资源是有限的，在多个项目同时实施的情况下，企业必然面对资源共享与冲突问题。

四、运营管理提升优化

（一）项目总监部项目管理优化分析

公司经营团队中各项目经理间对于公司的生产资源存在一定的争夺竞争关系，鉴于公司内部的管理架构而言，各项目总监部内部的项目经理间相对而言较易于协调，但对于部门间的竞争关系需要公司管理者从中予以协调。

因此，可建立模型假设：假设存在两类项目经理，他们的个人能力有着较大的差别，且分别隶属两个部门。类型1的项目经理能力高，绩效优；而类型2的项目经理的能力较差，绩效相对较差。对于这两类项目经理的合作博弈矩阵分析后可容易得出公司管理者只需对项目经理加以指导，使项目经理采取（合作，合作）策略，即可使多项目资源配置得以顺利进行。

因此，公司管理者需要针对性地制定合作经营的鼓励政策与倾斜激励机制并加以考核，大力宣传合作经营的重要性与必要性。

（二）设计总承包项目分包管理模式优化分析

对于设计总承包项目的管理团队培育建设，是企业发展该项业务的长远之策，但公司所需要投入的人力成本、时间成本以及团队磨合期的效率损失无疑也是巨大的。

对于供应商库的管理，需要进一步细化及制定统一的准入标准，并完善评价体系与退出机制。但对于目前来说，项目管理部投入的精力与管理成本是超出其所能承受的极限的。

考虑以上因素，较为高效的处理方式是改变采购方式，可以考虑将供应商管理与各专业设计分包子项以任务包方式进行分包，虽然这样可能会使分包合同的费用有所增加，但相比较前面所提到的方案节省了更多的管理成本、人力投入以及时间成本，也更易于操作，服务供应方的服务质量可以保证也较容易控制。

（三）多复杂项目交叉运行情况的优化分析

1.在多项目管理中，要解决资源不足或过剩的问题，进行合理有效的资源管理，应坚持原则：一是尽量将各个项目资源需要的高峰错开，使资源综合平衡；二是资源的配置数量规模应以既能保证项目正常运行，又不至于造成浪费为原则；三是按照经济效益最优原则，确定合理的项目周期，尽量避免设备闲置及人员浪费；四是应以整个多项目组为对象，对人力、设备、资金等资源需求全面平衡，降低项目成本。

2.应以一些措施进一步完善企业多项目人力资源管理。首先，建立员工技术能力和绩效的评价体系，形成人员内部流动管理系统，杜绝一些项目组在资源饱和的情况下仍故意占据稀缺人才的做法；其次，加强对技术人员的专业技能培训，建立完善的项目团队成员培训计划，为企业做好人才储备；最后，开展人力资源规划工作。依据企业战略发展框架，对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划，指导人力资源管理工作，以更好地满足企业多项目的人力资源需要。