漫谈中国企业数字化转型

文/徐文斌

企业要寻求新的业务模式，要从战略开始，把组织变革，人力、物力、财力的投入等思考清楚，确定计划和目标再执行。

国际高新技术企业和咨询公司往往是技术新概念的倡导者和引领者。近几年，国内从过去照搬科技概念到现在，逐步开展专业分析并审视先进思想与中国的适应性，这其实是一个巨大的转变，也说明我们的视野更加宽阔，思考也更多了。

数字化转型的话题应该说在IT界讨论得非常充分和热烈，但作者还是认为有必要化繁为简，来谈谈数字化转型的内涵，以及进行数字化转型的方向。

从工业革命的演变理解数字化转型

事实上，整个人类社会发展最为突飞猛进的时间节点是20世纪左右，按照西方资本主义工业革命的阶段划分，20世纪正好是处于第二次工业革命和第三次工业革命时期过渡交叉期。第二次工业革命将人的双手解放出来，由机器代替人力生产取得飞速发展。

而在第二次工业革命的末期，也就是20世纪初，美国的科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》，带来了另一大飞跃，即以发挥劳动者的效率为目标的科学管理模式被广泛推广，使得人与机器之间的协作更加高效精准。

直至今日，在一个多世纪的时间长河里，科学管理模式仍然在全世界各个角落被有形或无形地实践着。

然而，世界的变化总是令人惊喜。以信息技术爆发为标志的第三次工业革命，将人类工业文明，连带政治、社会、军事等各个方面推向新的高潮。实现信息数字化，成为这一时期的一个关键工作。

信息的数字化正是利用计算机的发明，将人类物理的世界按照数字0和1的代码规则，转化到微小的电子设备中存储、处理，并进行传输。

这些存储在计算机中的信息，我们称之为数据。在几十年的工业化进程中，人类忙于将工业生产的人、管理和生产流程、机器设备、基础设施等一并综合管理起来，于是有了需要利用计算机和互联网来建设的信息化系统。因此，管理的每一个环节，生产的规则、设备运行状态等，都通过数据的形式记录下来，形成结构性的描述。

第三次工业革命除了影响工业社会的生产模式之外，它还创造了前所未有的东西，那就是与工业经济不同的数字经济。数字经济依赖的是信息技术，是信息的数字化。也就是过去创造的是看得见摸得着的工业产品，后来出现了依赖计算机和互联网创造看不见摸不着的产品或者服务，大量的社会公民加入到了数字经济的队伍中来，不再是工厂里的工人和管理人员。

我们把数字经济也纳入社会经济体系中，作为社会财富的增值来源。这个时候我们看到世界的运转模式发生了变化，微观来说，业务模式或者商业模式发生了变化，有了数字化的业务形态。

在数字经济变得越来越重要之前，整个人类社会都在围绕看得见摸得着的业务形态来发展工业和经济。信息的数字化是为了帮助工业生产取得更高的效率、更高的精确度，使用更少的人力。第四次工业革命出现了更高级的科学技术（人工智能）和更高级的工业产品（机器人）。新的科学技术代表人类的发展和进步，更多数字化的业务形态产生了，数字经济的体量变得更大，更多的人加入这些领域。这就是为什么现在全球都在热烈谈论数字化，其实大家希望创造更多的数字化业务形态，依赖数字化业务创造更大的社会财富和价值。

中国企业数字化转型内涵探讨

由于国家之间发展阶段不同，这就带来工业生产水平的巨大差异，发达国家早已完成工业信息化建设，可以生产更高级的工业产品，追求更高级的科学技术，但发展中国家还在大力发展工业基础设施建设，工业生产水平处于完全依赖人力，或者机械化，或者简单信息化的阶段。

如今的中国，企业一方面在探讨信息化建设的得与失，另一方面又要面临数字经济的强有力挑战。数字化的业务形态解决了更多的新增劳动力问题，缓解了落后工业生产力的衰退带来的经济影响。

所以，国家在重新审视发展战略的时候，选择更加鼓励数字化的业务形态发展。

再回到全球视野，有几点明显的趋势。一是现在机械的、静态的东西在未来会被加入数据和智能，变成智能化的东西；二是过去单纯享受工业产品服务的消费者，开始成为智能的产品设计者、开发者和生产者，所谓的客户定制化，也就是现在的数字经济中的商业模式要被颠覆；三是过去和现在看似毫不相关的领域要结合，要产生新的规则。这些趋势都是数字化的范畴。毫无疑问，无论引领潮流的发达国家，还是发展中国家，都希望加入到这种发展趋势中来，避免在未来的竞争中落后，中国也不例外。

这个时候我们再来探讨企业的数字化转型，就显得游刃有余了。拿我国来说，企业数字化转型有以下三种理解：

第一，单纯的信息数字化

对于还处于机械化阶段的工业领域，企业还没有管理的数字化，那么数字化转型的内涵应该是业务的信息化升级，是升级到使用信息系统的管理与生产模式。

在一个世纪前，以科学管理模式为核心的工业生产，为了实现生产价值链的信息贯通，建立了完善的企业信息化系统体系，解决了企业内部财务管理、人力管理、行政管理、营销管理、客户管理、供应链管理的效率和信息准确性，以及数据快速传输的问题。此类企业需要先把企业内部的信息化定义清楚，有的放矢去建设。

第二，业务的数字化

企业的业务在传统模式之外，要寻求新的业务模式，要从战略开始，组织变革，人力、物力、财力的投入等思考清楚，确定计划和目标，并且执行。这种转型需要利用原有的信息化成果，包括信息系统的沉淀，重新规划系统的功能、流程和使用者，更多的是一种思维方式的转型和创新。例如传统工业企业要发展电子商务业务，或者在供应链领域全面采取线上管理模式，放弃线下模式，这都是业务的数字化转型。

第三，纯粹的数字化转型

企业已经完成了信息数字化，建设了信息化系统，并且具有了数字化业务，但遇到了发展的停滞或者困惑，或者所在的行业甚至整个区域面临升级的压力。那么企业需要全面转向利用新技术开展新的数字化业务，这是纯粹的数字化转型。从领导到员工，思维方式、工作方式和沟通方式都要重新定义。

中国企业数字化转型的方向思考

数字化转型最早在零售、媒体等行业盛行起来，转型对于整合零售商资源、采购信息，媒体的线上和线下信息整合、社交媒体与传统媒体的整合等领域具有重要作用。工业企业的数字化转型更为紧迫、复杂。中国企业到底要怎么进行数字化转型？简单列几个方向：

第一，领导者的决心仍然是数字化转型的保障。

犹如企业进行信息化建设一样，资金的投入和建设过程的管理，以及建成后的使用，都离不开企业最高决策层的坚定支持。同样，数字化转型也需要领导者的决心。有人提出叫领导力转型，较为恰当地明确了领导者在转型中的价值。

第二，在价值链上的五大环节创新。

以制造业为例，研发、生产、产品服务、盈利模式和管理决策五个方面，都需要与传统方式做彻底的改变。现在讲的企业创新就离不开这五点。对于决策方式创新，其实就是上面提到的领导力转型的内容。研发的创新，是制造业运营模式的创新，生产的创新，就是现在的智能工厂。智能车间，是生产方式的数字化、智能化。产品服务的创新，就是制造过程的数字化、智能化，生产模式的共享化，客户定制化。盈利模式的创新，就是从过去通过数量累计收入的模式，到现在依赖生产活动和产品服务过程中产生的信息和数据来获得收入。现在都在提新体验、新速度、新服务、新价格，就是五大环节创新的表现。

第三，确保获得可预期的收益的数字化转型才是正确的

如果单纯地选择最先进的技术和最前沿的领域开展数字化转型，那和押宝赌博没有区别。数字化转型的成功与否依然需要由市场份额、收入和利润决定。

如果企业当前的业务、流程、市场都很好，即使信息化程度低，数字化程度低，也不要简单粗暴地开展数字化转型。可为什么那么多互联网明星企业的诞生，本身就是数字化转型的典型实例，其成功好像也不是很难。

其实细细想来，不是那些创业者有多厉害，只是他们的颠覆式创新，是在互联网行业成熟的土壤之上完成的。

而中国大多数的还是传统企业，企业在自己的领域中，对业务流程和商业模式都是很精通很熟悉的，但数字化转型，可能是一个需要探索和不断试错的领域。