自主管理，让绩效落地有声

刘继强

绩效管理是人力资源管理的核心环节，也是实施难度最大的一环。无论是绩效指标的设计，绩效数据的提取，还是绩效评价的信度及效度，都有诸多难点。笔者在与HR交流的过程中，越来越多地感受到许多企业的绩效管理仍流于形式。

近年来，很多HR都在思考如何在现有集权制指令型管理模式下完善绩效管理，而笔者认为，恰恰是这个思路让绩效管理变得难以落地，因为问题的根源不在于绩效管理本身，而在于集权制指令型管理模式。目前，世界范围内涌现出不少自主管理模式的成功范例，他们的绩效管理一定程度上克服了当下主流绩效管理出现的问题，值得我们学习和借鉴。

梳理：主流绩效管理方法

目前主流的比较完善的绩效管理方式，主要是平衡记分卡基础上的关键绩效指标（KPI）方式。绩效管理体系如图1所示。

这个方法看似没什么问题，但是集权制指令型管理的内在矛盾决定着包括绩效管理在内的管理工作实践中最终都会“走形”。

集权制，指的是权力向上集中，下级在上级授权下行使职权。这样的绩效管理，一般是靠自上而下的压力得以执行，其中的“绩效考核”就带有浓重的集权特征，表示自上而下的单向管理。下级的主动性和参与感被压制，下级工作目的是让上级满意，久而久之绩效管理就会逐渐进入“上有政策、下有对策”的循环。由于上下级业务信息不对称，下级要完成绩效指标并没有太大困难，即使不能完成，也总能找出各种理由。上级为加强对下级的绩效管理，会更加注意对下级的监督与控制……古今中外无数治乱循环的案例，都与集权制有着莫大的关系。

此外，传统模式下的KPI自身也有其内在矛盾，指标、权重难以兼顾平衡性、有效性、可实现性和挑战性。在企业信息化管理、内部成本利润核算水平不够高的前提下，很难设计出足够多的既容易量化又容易采集、既与企业总体成果强相关又对个人行为有强激励的指标。

这一切并非KPI自身的缺陷，而是管理模式的必然结果。现在主流的观点仍然认为，企业应当是集权的，上级对下级的管理和压力是必须的，管理应当是最大限度的规范化、标准化和精细化的……在企业依靠标准化且质量稳定的产品求生存，广大员工并不具备足够管理能力的时代，这些观点都没问题。但是在知识普及的信息时代，员工的管理能力、自主意识都在逐步提高，市场也变得更青睐创新和个性化的产品。这些内外部变化，促使管理理念必须做出调整。自主管理模式就是在这样的情况下应运而生的。

何为自主管理模式

随着知识型员工的大量涌现和管理能力的普及，一些企业的创始人具备了比较先进的理念，在自己的企业中开始了民主治理和自主管理的实践。目前来看，这些企业各方面的表现都比较优秀，一些传统企业的顽疾也得到了根治。

不妨先来了解一下什么是自主管理模式，它有什么样的基本特点。

自主管理是与指令型管理相对的概念，代表着企业管理从集权制走向平权制。与目前主流的依靠层级压力和指令管理企业不同，自主管理模式更多的是依靠员工自治进行企业管理。实行该模式的企业更认可“XY理论”中的“Y理论”，认为员工是勤奋的、乐于承担责任的、愿与企业共同发展的、希望在企业体现自身价值等。

这些企业中一般没有固定的正式层级，员工的权力基本平等，尽量消除员工之间的领导与被领导关系；几乎没有固定的部门，一般都是以人员构成比较灵活的团队承担业务单元的工作；不指派员工从事某项工作，而是由员工综合其个人特长与企业需要，自主选择角色；个人对工作承担完全的责任，行使完全的职权，可以征求他人和专家的建议，但不必依据任何其他人的指令行事；集体（团隊）决策，一般经过民主讨论后表决，一些更进化的组织甚至允许任何人做任何决策，只不过决策前必须征求可能受此决策影响的人和该领域专家的建议（不是必须征得他们同意）；业务单元的领导，往往是通过民主选举或者“自然的方式”产生；这些企业的管理和财务信息几乎是完全公开的，以便为所有决策提供足够的信息支持；由于尽可能地减少了不必要的层级管理，这些企业职能部门的规模都非常小，职能性工作一般由业务单元自行承担。

自主管理的目的是释放个体活力，提高企业决策的效率与灵活性，提高对外界变化的反应速度，提高员工的参与感和成就感等。这些企业也都有着不俗的业绩表现，一般在人均效能、盈利水平、创新能力等方面都要优于传统企业。

团队的绩效管理

在自主管理模式下，绩效管理不是层级间施压的手段，而是对各团队成绩的反馈。常见的成果、生产率、利润等指标都会在企业范围内公开，以帮助各团队知道自己的成绩处于什么水平，进而有助于各团队查找不足和改进。在各团队的工作内容基本一致的情况下，往往是直接公开各项数据，营造竞争的氛围。

在团队任务大相径庭的情况下是怎么做的呢？以晨星公司（美国最大的番茄加工企业）为例。晨星公司属于传统的生产加工企业，各团队需要分工协作，才能保证顺利生产，比如他们有筛选西红柿的团队、锅炉房团队、包装团队等，这些团队之间很难有可以进行横向比较的指标。他们的团队绩效评估方法是各团队当众自我评估。每个团队都要在陈述会上，坦诚地分析本团队有哪些做得好的地方，哪些方面做得不够，是否有效利用了公司资源，是否对上下游团队提供了有力支持等，同时还要面对与会者一连串的质询。

但无论是哪种情况，绩效成绩的公布和绩效评估都不是为了向各团队施加压力，而是为了帮助各团队查找自身不足以改进其自身工作。

个人的绩效管理

自主管理模式下，个人绩效往往通过同侪评价体现。同侪关系是指完全平等的关系。因此，同侪评价与我们通行的上级对下属的考核有本质不同。同侪评价通常在比较轻松和随意的氛围下进行，每个人都要面对大家对工作进行自我剖析，其他人也要对被评价者提出自己的建议。这种评价方法说起来简单，但是要营造出人与人之间和平与善意的关系却不是一朝一夕能够成功的。

同时，自主管理模式下也有一对一的互相评价，这与360评价体系类似。下面通过几个案例帮助大家了解自主管理模式下的个人绩效评价。

●晨星公司的《同事理解备忘录》

晨星公司没有正式层级，没有组织架构图，企业管理靠的是角色之间的承诺和制约。每个角色每年都要同上下游角色签订一份《同事理解备忘录》，备忘录中会向下游角色详细列出自己承诺要提交的成果以及标准等。下游角色在绩效评价时，会根据其实际提交的成果对照其承诺，得出他是否兑现承诺以及兑现程度如何的评价。这就是晨星公司个人绩效评价的主要内容，一个角色的绩效成绩主要取决于下游角色对其工作的认可程度，对于总是不能兑现其承诺的角色，下游同事有权要求他辞职。

●塞氏企业的民主评议

巴西的塞氏企业是较早开始实践自主管理的企业，也是比较知名的一家，与晨星公司一样，塞氏企业也是一家传统的制造型企业。塞氏企业每六个月会对业务单元领导进行一次评价，评价人是该业务单元的其他员工。每个员工要就业务单元领导者的实际表现，匿名填写一份大约有30道题的表格。

例如：被调查者使他的团队感到（ ）

A.畏惧、不安； B.被漠视、无所谓； C.安全、稳定。

每道题的每个选项对应一定的分值，如果被调查者平均分低于70分，就要更换岗位。

●合弄制的绩效评价

合弄制（holacracy），也译作合乐制或全体共治。由布莱恩·罗伯逊首先提出的一套自主管理模式，现在已经成为硅谷创新型企业的主流管理模式。

合弄制的个人绩效评价非常简单，员工每年要为所有和他共事过的伙伴填一份只涉及两个问题的调查表，例如：

1.该同事比我贡献得多（更多）或少（更少）。（从-3～+3分）

2.该同事有充分的依据来评价我。（从1～5分）

通过简单的算法，就能把员工的绩效分成几个级别。

通过前面的介绍可以发现，在自主管理模式下，会刻意避免层级间的压力和指令，主要依靠团队和个人的自我管理改善绩效；绩效评价体系并不注重制定绩效指标，也并没有自上而下的绩效指标分解过程，而是以合作伙伴的主观评价为主。这些方法避免了绩效指标设计和数据提取的难点，同时让最了解员工工作的人对其进行评价，保证了评价的准确和全面。

自主管理模式虽然看似遥远，但是代表了企业进化的一个基本方向。随着企业价值单元结构、员工结构、治理结构、产品结构、市场结构等内外部条件的变化，平权制取代集权制终将成为必然。一些标杆企业已经很少使用“绩效考核”这个集权色彩浓厚的说法，而是使用更有平等意味的“绩效评价”。

企业的积习不可能说改就改，人们的观念也不可能說变就变，大多数企业领导者也一时难以接受如此大幅度的放权和让利。在接下来的实践中，不妨先引入OKR（目标与关键成果），但是一定要把OKR主要作为员工自主管理的工具，而淡化其绩效管理的色彩。谷歌的OKR模型，就是要求员工在上一层级OKR的基础上制定自己的相关目标和标准，但是是否完成以及完成程度如何完全依靠员工自我评估，并且不与收入挂钩，上级也不会给个人任何压力。自主制定目标和标准，自我评估完成情况才是谷歌OKR管理的精髓。

同时我们还应正视以往一向被忽视的360评价体系，充分发挥同事互相评价环节的价值。

责编/寇斌