家长式领导、跨界活动与团队成员创造力：基于我国国有企业的实证研究

韩宏稳

(中山大学管理学院， 广州 510275)

创新是企业永恒的话题，尤其在知识经济时代下，企业需要不断通过创新来获得持续的市场竞争优势[1-2]。团队工作模式由于灵活富有弹性，被企业广泛采用[3]。实践中，企业不论产品服务创新、流程创新，还是管理创新和制度创新，需要依靠全体团队成员的创造力[4]。为此，如何提升团队成员创造力是企业需要重视的现实问题，也是值得学术界关注和研究的重要话题。

团队领导者作为团队的重要参与者，是团队的中坚枢纽，其领导行为是激发团队成员创造创新潜质的重要因素[5-6]。研究者对团队领导行为与下属成员创造力进行了探讨，取得了丰硕的理论成果，但仍有进一步探索的空间：第一，目前多数文献引入西方文化背景下兴起的交易型领导[7]、变革型领导[8-10]、共享式领导[11]、魅力型领导[12-13]等领导行为，探讨这些领导行为对团队成员创造力的影响作用。事实上，领导行为作为一种社会影响过程，镶嵌于不同文化情景，具有不同的内涵[6]。家长式领导作为华人企业组织中普遍存在的一种领导行为，对我国企业组织中团队成员创造力可能有着独特的解释和预测作用[14-15]。然而，目前聚焦我国文化和组织情景下，探讨家长式领导对团队成员创造力的研究较少，研究家长式领导下不同领导类型组合对团队成员创造力交互影响的文献更为鲜见。

第二，随着知识经济的不断演进，企业团队所面临的工作任务愈来愈复杂，所需要的资源愈来愈多元化，仅依靠团队内部的管理活动以及信息资源，已不能保证预期工作任务目标的完成，团队愈来愈需要成员进行跨界活动[16-18]。团队成员跨界活动可以获得创造创新的认知和想法，以及实施这些想法的支持等资源，这些有利于提升其自身创造力[19-20]。但跨界活动可能会使得团队成员承担角色超载的压力以及失败的风险性[21-22]，领导作为影响下属工作行为的重要情境因素，团队成员是否展开跨界活动会受到团队领导者行为的影响[23-24]，因而跨界活动可能在家长式领导与团队成员创造力间关系中发挥着中介传导机制。令人遗憾的是，目前鲜有文献对此进行研究。

基于上述考虑，本研究在我国情境下，探讨国有企业中，团队领导的家长式领导风格对下属员工创造力的影响作用，研究家长式领导下不同领导类型组合对团队成员创造力的交互影响，并进一步分析跨界活动在家长式领导与团队成员创造力关系中的作用机制，以期为我国企业有效提升团队成员创造力，提高组织效能提供循证依据和量化参考。

一、 理论背景与研究假说

1. 家长式领导三种类型对团队成员创造力的直接影响

家长式领导是根植于华人组织中一种独特的领导方式，强调“恩威并施，宽严相济”，包括仁慈领导、德行领导和威权领导三方面内容[15,25]。其中，仁慈领导行为源于中华文化中的儒家思想，体现为“上对下仁慈，下对上服从”，以及“礼尚往来”的价值观，表现出领导者通过对部属福祉做出全面、长久的关怀，让部属心存感激，知恩图报，仁慈领导着重领导对下属的施恩关怀；德行领导行为源于儒家文化体系中的德治、礼治和人治思想，体现为“教者，效也，上为之，下效之”，表现出领导者通过较高的操守和修养，如克己奉公、以身作则和公私分明，以此来赢得部属的敬仰和效法，德行领导强调领导对下属的树德、表率和引领；威权领导行为源于中华文化中法家思想，体现为“法与罚”和“集权与控制”，表现为领导者通过个人绝对不容挑战的权威和严密的控制，来让部属敬畏顺从，威权领导强调对下属的立威和控制。

家长式领导中仁慈领导、德行领导和威权领导这三种领导类型会对团队成员创造力产生影响，具体表现为：仁慈领导关怀照顾团队下属的工作生活，给予下属成员鼓励、帮助和引导，这会促使团队成员对领导产生感恩之情，对工作倾注情感，以此来回馈领导的仁慈行为。团队成员对工作投入更多的时间和精力，有助于其积极寻找以及解决工作中所遇到的问题，有效改进工作方法，最终表现出更高的创造力水平。另一方面，仁慈领导倾向于维护下属面子，当下属一旦出现错误时，能够给予下属改正错误的机会，这种容错机制利于增进领导和员工间感情交流，形成融洽的沟通氛围，下属敢于表达不同的观点，能将创新想法向领导汇报，会得到领导的反馈和支持，保证想法的实施和下次想法的分享，进而提升下属创造力水平。德行领导着重向下属展现出较高的道德操守和修养，团队领导者良好的德行能够赢得下属成员的敬仰和效法，促进团队成员对领导产生认同。德行领导对工作的认真负责会导致下属内化领导工作价值观。这些均会对员工积极融入到工作中产生积极的影响，促使员工对工作认真负责，善于对工作进行思考，生成新的思路和方法。另外，团队成员知晓领导的品行，将工作环境看作是公正无私的，认为领导不会无故侵犯下属的个人利益，因此提出创造性建议和方案不会招致自身利益的受损。威权领导则强调领导者自身权威的不容侵犯，注重对下属严格的控制，要求下属的绝对服从，这会导致团队成员对工作产生消极的情绪，进而不愿从事创造性活动。此外，威权领导在工作中独断的决策方式，会使团队成员感受到自己建议受到漠视，不再积极提出创造性建议，且威权领导对下属的错误进行严厉惩罚，成员由于担心受到责罚而倾向墨守成规，不愿提出改进工作方式等的新观点和方案。张银和李燕萍[26]将家长式领导视为一个整体维度，探讨其与团队成员创造力间的作用关系。研究结果表明，家长式领导对团队成员创造力有着显著的正向影响。陈璐等[27]以高管团队为研究对象，实证结果发现，CEO的仁慈领导行为对高管团队成员创造力有着显著的正向影响作用。据此，本文提出以下研究假设：

H1a：仁慈领导行为对团队成员创造力有显著的正向影响。

H1b：德行领导行为对团队成员创造力有显著的正向影响。

H1c：威权领导行为对团队成员创造力有显著的负向影响。

2. 家长式领导三种领导类型对团队成员创造力的交互影响

家长式领导中仁慈领导、德行领导和威权领导这三种领导类型可能并非完全独立，彼此间组合存在交互影响[28-29]。结合前文的分析可知，家长式领导中仁慈领导和德行领导这两种类型对团队成员创造力的提升均具有积极的影响作用，威权领导对团队成员创造力有消极的抑制作用。由于仁慈和德行两种领导行为对团队成员创造力均有积极的促进效应，随着这两种领导行为的提高，团队成员的创造力会同步提高，因而高仁慈和高德行的领导行为组合下，团队成员创造力水平最高。但仁慈领导和德行领导两者共同对团队创造力作用时，可能会产生重叠效应，随着仁慈和德行领导行为同时增加，团队成员创造力提升的空间会边界递减。也就是说，仁慈领导和德行领导彼此间对团队成员创造力促进效应会产生替代作用，两者对团队成员创造力的共同作用效果会随着其中一种领导行为的提高而被弱化。另外，威权领导虽对团队成员创造力有显著的负向影响，但可能会强化仁慈领导(德行领导)对团队成员创造力的正向影响作用。也就是说，相比低威权领导，高威权领导下仁慈领导或德行领导对团队成员创造力正向影响作用会更强。究其原因可能在于，高仁慈领导(高德行领导)和低威权领导组合下，团队成员会产生“搭便车”、偷懒等机会主义动机和行为，无论是否提出新点子，创造性解决问题，都会得到领导的关怀照顾(包容宽恕)，但当领导表现出高威权的领导行为时，对不作为和肆意犯错的下属员工进行严惩，能有效遏制团队成员机会主义动机和行为。因此，高仁慈领导(高德行领导)和高威权领导组合中，团队领导者展现出“恩威并济”(“德威并重”)的家长式领导行为，下属表现出“又爱又惧”(“既敬且畏”)，在此情境下，更能有助于促进下属创造力的提升。石冠峰和李琨[30]的实证研究发现，仁慈领导和威权领导对团队创造力的影响中存在正向交互作用。据此，本文提出以下研究假设：

H2a：仁慈领导与德行领导对团队成员创造力有显著的负向交互影响。

H2b：仁慈领导与威权领导对团队成员创造力有显著的正向交互影响。

H2c：德行领导与威权领导对团队成员创造力有显著的正向交互影响。

3. 家长式领导三种领导类型对团队成员创造力的间接影响：跨界活动的中介作用

团队内外部环境的动态变化使得工作任务日趋复杂，为更好地完成工作任务，团队成员需要参与到建立不同团队间工作联系以及协调相互依赖的工作关系等跨界活动中[16]。在此背景下，研究者开始关注和探索团队的外部互动关系，相比较过去专注研究团队活动，这是团队理论研究的重要突破[17]。跨界活动是指团队与外部环境中的相关者(高层领导、同阶其他团队成员、供应商、客户等)建立起联系并不断互动的行为[18,23]。团队成员通过跨界活动，可以搜集获取到更多关于产品和服务方面的外部市场信息和知识，这些信息知识能够帮助团队成员产生新的想法和创意，提出产品和服务的改进方案[19-20]。同时，跨界员工在与外部相关者广泛接触中，能够实现与外部环境思想、认知模式的交换，打破原有传统惯性思维的限制，激发创新性思维，形成新的工作理念与方法。此外，团队成员的跨界活动还可以带来外部高层领导的支持，这些支持可以为团队成员创新提供有力条件，保证成员有价值的创新想法和方案顺利实施。由此可见，跨界活动有助于促进团队成员创造力的提升。

跨界活动可能会使得团队成员承担角色超载的压力以及失败的人际风险[21-22]，领导作为影响下属工作行为的重要情境因素，团队成员是否展开跨界活动会受到团队领导者行为的影响[23-24]。仁慈领导通过关心照顾下属员工，下属员工心怀感激之情，可能会积极从事跨界活动，从外部获取新的知识、信息和支持的外部资源，创造性完成团队任务，以此来回报领导的仁慈。德行领导具有良好的操守和品德，在资源分配、政策制定以及执行中公正无私，团队成员会感知到组织和领导的公平公正，跨界活动的人际风险较小，因而会积极情愿投入到跨界活动中；德行领导以身作则，能够赢得团队成员的认可与尊重，使下属成员主动认识理解团队的战略和愿景，强化跨界活动。威权领导强调对下属成员的严格控制，对无法完成工作的下属进行斥责和严惩，因而团队成员担心由跨界活动承担过多角色任务压力以及失败的风险，遭受威权领导者的斥责和惩罚，会抑制团队成员展开跨界活动。

结合上述分析，家长式领导可能通过影响跨界活动间接影响团队成员创造力。据此，本文提出以下研究假设：

H3a：跨界活动在仁慈领导与团队成员创造力关系中起着中介作用。

H3b：跨界活动在德行领导与团队成员创造力关系中起着中介作用。

H3c：跨界活动在威权领导与团队成员创造力关系中起着中介作用。

综合上述研究假设，本研究将家长式领导、跨界活动和团队成员创造力纳入同一框架下，构建以下理论模型(如图1所示)。

二、 研究设计

1. 研究样本

我国国有企业具有清晰和鲜明的领导特色，一方面强调政令统一，注重组织中强烈的纪律和权威，另一方面积极承担和践行社会责任，对待员工表现出家长般的仁慈和德行[31]。因而相比民营企业，国有企业中家长式领导更加明显，在国有企业中研究家长式领导对下属员工的工作态度和行为的影响更有现实基础和意义。为此，本文选取珠三角地区电力和钢贸行业的国有企业展开问卷调查。此次调查主要针对国有企业中研发团队和销售团队，这两类团队作为企业的前端和末端，会进行更多的跨界活动。此次共发放600份问卷，收回465份，剔除无效问卷后共有问卷384份，问卷回收率为77.5%，问卷有效率为82.6%。在有效的样本中，男性占54.6%，女性占45.7%；受教育程度方面，大专以下学历占4.4%，大专学历占16.5%，本科学历最多，占73.3%，硕士及以上占5.8%。

2. 测量工具

(1)家长式领导。本文采用郑伯埙等[25]学者所开发的家长式领导量表，包括仁慈领导、德行领导和威权领导三维结构维度，该量表是郑伯埙在其以前研究基础上简化版的量表，选取原先量表各维度负荷较高的题项，总共15个题项，每个维度包括5个题项，如“上级领导关心我的生活情况”、“上级领导不会假公济私”、“上级领导要求我完全服从他的领导”。通过对本文收集到的数据进行分析，该量表具有较好的信度和效度(见表1)。其中，仁慈领导、德行领导和威权领导的Cronbach’s α系数值分别为0.905、0.839和0.829，均远高于临界值0.7；因子分析结果显示，与原先量表各维度题项设计保持一致，累积解释总变异量较高，且每个题项因子载荷均高于参考值0.5。

(2)跨界活动。本文采用Fara和Yan[16]开发的边界跨越活动单维度量表，包括4个题项。Fara和Yan编制的问卷是英文问卷，依据我国文化背景和语言特点对此进行翻译，具体题项如“我会从团队外部获取各种信息及资源”、“为团队的利益，我会去争取外部重要人物的支持”、“为团队的利益，我会利用自己的私人关系”、“除了正式渠道，我会通过个人渠道获取信息及资源”。通过对收集到的数据进行分析，该量表具有较好的信度和效度(见表1)。跨界活动的Cronbach’s α系数为0.862，远高于临界值0.7；因子分析结果显示，与原先量表设计维度一致，累积解释总变异量较高，且每个题项因子载荷均高于参考值0.5。

(3)团队成员创造力。本文采用李树祥等[32]在Amabile[33]的研究成果基础上改进的团队成员创造力量表，该量表是单维度结构，共包括8个题项，如“我经常提出各种新点子”、“我经常提出富有原创性而又实用的解决方法”。通过对本文收集到的数据进行分析，该量表具有较好的信度和效度(见表1)。团队成员创造力的Cronbach’s α系数为0.931，远高于临界值0.7；因子分析结果显示，与原先量表维度设计一致，累积解释总变异量较高，且每个题项因子载荷均高于参考值0.5。

表1 测量工具的信效度分析结果

以上问卷均采用李克特5点量表进行填答，究其原因在于，相比6点和7点李克特量表，5点量表法的内部一致性更好[34]。“1”表示团队成员的感知与实际情形符合程度非常低，“2”表示符合程度偏低，“3”表示符合程度中等，“4”表示符合程度偏高，“5”表示符合程度非常高。借鉴以往相关研究成果，本文选取团队成员性别、年龄、受教育程度以及工作年限作为控制变量。

三、 研究结果

1. 描述性统计分析

表2报告了本文主要研究变量的描述性统计分析结果。由表中结果可知，仁慈领导、德行领导和威权领导均值分别为3.85、3.66和2.91，说明相比威权领导，我国团队领导者更多表现出的是仁慈和德行领导。跨界活动和团队成员创造力的均值分别为3.81和3.80，这意味着面临日益复杂多变的环境，我国企业团队成员跨界活动较为频繁，以及带来的创造力提升也较高。从标准方差来看，仁慈领导、德行领导和威权领导和团队成员创造力的方差较大，说明家长式领导行为和创造力水平存在较大差异。

由表2中相关性分析结果可得出，仁慈领导分别与跨界活动和团队成员创造力显著正相关，德行领导分别与跨界活动和团队成员创造力显著正相关，威权领导分别与跨界活动和团队成员创造力显著负相关，上述研究变量间具有显著的相关关系，初步验证上文的研究假设。

表2 主要研究变量的描述性统计分析结果

注：自相关系数上半部分为Spearson相关性系数，下半部分为Pearson相关性系数；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(双侧)。

2. 研究假说检验结果

(1)家长式领导三种类型对团队成员创造力直接影响的检验。

为检验家长式领导三种类型(仁慈领导、德行领导和威权领导)对团队成员创造力的直接影响的研究假设，本文运用SPSS22.0统计软件进行层级回归分析，结果如表3所示。

表3家长式领导三种类型对团队成员创造力直接影响的层级回归结果

变量团队成员创造力模型1模型2控制变量性别-0.0220.018年龄-0.145*0.040教育程度0.0820.042工作年限0.196**0.065自变量仁慈领导0.489***德行领导0.301***威权领导-0.195***R20.0380.644F3.496**96.997***ΔR20.038**0.608***

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(双侧)。

由表3层级回归结果可知，模型1中的R2拟合值显著，团队成员年龄和工年对其创造力有显著的影响。在模型1基础上，放入家长式领导三元结构维度(仁慈领导、德行领导和威权领导)后形成模型2，通过对比可以发现ΔR2是0.608，且显著，这表明模型2中新加入的自变量对因变量有解释力。仁慈领导对团队成员创造力的β系数值为0.489(p<0.001)，德行领导对团队成员创造力的β系数值为0.301(p<0.001)，威权领导对团队成员创造力的β系数值为-0.195(p<0.001)。这些结果说明，仁慈领导和德行领导对团队成员创造力均有显著的正向影响作用，而威权领导对团队成员创造力有显著的负向影响，即假说H1a、H1b和H1c得到验证。

(2)家长式领导三种类型对团队成员创造力交互影响的检验。

表4报告了家长式领导三种类型不同组合对团队成员创造力交互影响的层级回归结果。其中，模型3是在模型1基础上加入仁慈领导和德行领导，模型4是在模型3基础上引入仁慈领导和德行领导的交互项仁慈*德行，通过对比可以发现ΔR2是0.036，且显著，这说明模型4拟合效果优于模型3，交互项对因变量有解释力。仁慈领导和德行领导两者交互项对团队成员创造力的β系数值为-1.651(p<0.001)，这说明仁慈领导和德行领导对团队成员创造力的影响作用关系中存在替代关系，即研究假设H2a得到验证。同理，模型6是在模型5基础上引入仁慈领导和威权领导的交互项仁慈*威权，通过对比可以发现ΔR2是0.005，且显著，这说明模型6比模型5的拟合效果更好，交互项对因变量有预测力。仁慈领导和威权领导两者交互项对团队成员创造力的β系数值为0.386(p<0.05)，这说明仁慈领导和威权领导对团队成员创造力的影响作用关系中存在互补关系，即研究假设H2b得到验证。以此类推，模型8是在模型7基础上引入德行领导和威权领导的交互项德行*威权，通过对比可以发现ΔR2是0.030，且显著，这说明模型8比模型7的拟合效果更好，交互项对因变量有预测力。德行领导和威权领导两者交互项对团队成员创造力的β系数值为0.938(p<0.001)，这说明德行领导和威权领导对团队成员创造力的影响作用关系中存在互补关系，即研究假说H2c得到验证。

表4 家长式领导三种类型对团队成员创造力交互影响的层级回归结果

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(双侧)。

(3)家长式领导三种类型对团队成员创造力间接影响的检验。

为检验家长式领导三种类型是否通过影响跨界活动而间接作用团队成员创造力，本文借鉴以往研究的思路[35]，采用层级回归方法对此进行分析，分析结果如表5所示。

表5家长式领导三种类型对团队成员创造力直接影响的层级回归结果

变量跨界活动团队成员创造力模型9模型10模型11控制变量性别0.069-0.041-0.004年龄0.127**-0.122**0.000教育程度-0.0120.0710.046工作年限-0.0280.151***0.074*自变量仁慈领导0.272***0.405***德行领导0.397***0.177***威权领导-0.114**-0.160***中介变量跨界活动0.670***0.310***R20.4030.4830.701F36.314***70.548***109.821***ΔR20.399***0.447***0.057***

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(双侧)。

表5层级回归结果中，模型9主要考察的是家长式领导三种类型对团队成员跨界活动的影响，该回归结果可以看出，仁慈领导、德行领导和威权领导对跨界活动的β系数值分别是0.272(p<0.001)、0.397(p<0.001)、-0.114(p<0.01)，这说明家长式领导三种类型对团队成员跨界活动有着显著的影响作用，仁慈领导和德行领导有着正向影响，威权领导则有着负向影响；模型10主要考察的是跨界活动对团队成员创造力的影响，该回归结果可以看出，跨界活动对团队成员创造力的β系数值为0.670(p<0.001)，这说明跨界活动对团队成员创造力有着显著的正向影响作用。在此基础上，本研究进一步构建模型11，模型11是在模型2基础上加入跨界活动变量。对比两种模型可看出，ΔR2为0.057，且显著，说明模型11比模型2的拟合效果好。更为重要的是，模型11中，跨界活动对团队成员创造力有着显著的正向影响(β=0.310，p<0.001)，仁慈领导对团队成员创造力的影响系数由原先模型2中的0.489(p<0.001)下降到0.405(p<0.001)，德行领导对团队成员创造力的影响系数由原先模型2中的0.301(p<0.001)下降到0.177(p<0.001)，威权领导对团队成员创造力的影响系数由原先模型2中的-0.195(p<0.001)下降到-0.160(p<0.001)，这些研究结果表明，跨界活动在家长式领导三种类型对团队成员创造力影响关系中分别起着部分中介作用，即假说H3a、H3b、H3c得到验证。

四、 结论与讨论

本文聚焦我国文化和组织情境下，研究根植于华人组织中一种特色领导方式——家长式领导对团队成员创造力的影响作用，探讨家长式领导三种类型对团队成员创造力的交互影响，以及厘清跨界活动在家长式领导与团队成员创造力关系中的作用机制。通过对珠三角地区电力和钢贸行业国有企业问卷调查数据进行实证分析，研究结果表明，仁慈领导和德行领导对团队成员创造力有显著的正向影响作用，威权领导对团队成员创造力有显著的负向影响作用；仁慈领导和威权领导、德行领导和威权领导两组领导组合对团队成员创造力有显著的正向交互影响作用，仁慈领导和德行领导组合对团队成员创造力有显著的负向交互影响作用；跨界活动分别在仁慈领导、德行领导和威权领导对团队创造力影响中起着部分中介作用。

本文的理论贡献在于，其一，过去文献多集中探讨交易型领导、变革型领导等领导行为对员工创造力的影响[8-13]，考察家长式领导中仁慈领导、德行领导和威权领导三种领导类型对团队成员创造力的直接影响和交互影响的文献鲜见。本文聚焦团队内部层面，重点探讨三种家长式领导类型两两交互对团队成员创造力的影响作用，该项研究有助于深化家长式领导行为与员工创造力的理论文献，丰富和拓展领导效能理论研究成果；其二，跨界活动作为组织行为的一个重要研究变量，近年来得到越来越多的研究者关注[16-24]，鲜有文献分析跨界活动在领导行为与员工创造力间的作用关系，本文基于团队外向边界视角，将跨界活动纳入家长式领导与团队成员创造力的研究框架，建立和分析三者间有机联系，该项研究有助于厘清家长式领导对团队成员创造力的影响路径，加深对领导效能发挥内在作用机制的认识。

本文对实践的管理启示在于，第一，强化仁慈领导行为，增加团队成员的归属感。领导者可在生活以及工作等方面予以团队下属员工关心和帮助，使员工意识到自己并不仅仅只是一名工作者，还能够得到领导仁慈的关怀和尊重，能够实现自我价值，进而增强下属员工的归属感，在工作中产生新想法、新观点以及解决工作问题的方案。第二，注重德行领导行为，增强团队成员对领导的认同感。领导者需要树立榜样作用，工作生活中以身作则，做到公私分开，努力锤炼自我品德修养，以德服人，增强团队成员对领导的认同感，积极投入到创新工作中，提出新观点、新办法，创造性解决现实问题。第三，适当授权，给员工更多的创新创造空间。领导者要学会适当放权，让下属员工有更多自主机会与创新的机会，通过提供培训机会，让他们有动机和能力提升创新创造能力。领导者要学会放低权力身份，多征询下属建议，多听取下属创新建议，让下属的创新思想和行动有用武之地。第四，平衡家长式领导三种领导类型，最大化提升团队成员创造力水平。领导者可以在仁慈领导行为和德行领导行为组合中，因时制宜，根据下属对仁慈领导行为和德行领导行为不同需求间不断地转换。此外，领导者可以合理使用威权领导行为，威权领导行为的合理利用能作为仁慈领导行为对团队下属员工反映的“催化剂”，比如，领导者通过自己的威权，制定清晰的任务目标、具体的工作要求、有限的时间压力，以高仁慈领导行为有效激发下属员工潜在的创造力。第五，增强团队成员跨界活动，提高其创造力。团队领导者可以鼓励和引导下属成员积极建立和发展社会关系网络，获取团队需要的资源、信息和支持，同时团队领导还应注重在团队内部营造良好的心理安全氛围，降低人际风险，提高团队成员进行跨界活动的积极性和主动性。

本文可能存在以下局限：第一，本文主要针对家长式领导对团队成员的创造力影响进行探究，进一步分析家长式领导三元结构维度(仁慈领导、德行领导、威权领导)对团队成员创造力的交互影响作用，并深入探索跨界活动在家长式领导与团队成员创造力间关系中的作用机制。这一系列路径作用的发挥需要一个过程，因此对这些研究变量测量应分阶段进行，而本文通过一次测量获得所需要的数据，这可能会导致不能很好阐述这些变量间的因果关系，无法排除存在反向因果关系的可能性。因而，后续研究可以采用不同时点测量方式，进一步厘清家长式领导、跨界活动与团队成员创造力间的因果关系。第二，本次研究基于外向团队边界视角，探索跨界活动对家长式领导与团队成员创造力间关系的影响作用。但理论框架中，家长式领导对团队成员创造力的影响路径是否还有其他路径(如工作投入、领导认同等)，同时，家长式领导与员工创造力间关系是否存在情境影响因素(如团队任务的不确定性和复杂程度等)，这些因素本文并没有涉及到。因此，后续研究可以在本文研究基础上，展开深入研究，进一步探讨家长式领导对团队成员创造力的其他影响路径和边界条件。