浅谈高端品牌4S店的现状与未来

丹阳宝德汽车销售服务有限公司 王 劲

2018年已经到来，高端汽车4S店（以下简称4S店）完成了又一个阶段性经营过程，然而，客户资源、营业额的提升已经变得非常有限，售后技术服务人员的成长又需要一个缓慢的过程，不能一蹴而就。这些现象不是一朝一夕能够改变的，也不是单一的某个原因可以动摇的。笔者作为在汽车行业工作12年的从业者，身在其中，做了很多，也想了很多。有些能够改变，有些需要过程，而有些问题即使需要忍受断臂之痛也要去解决。但实际情况却不是这样，我们不断地安慰自己，不断地为了完成目标，或者说接近目标数据做各种调整或是操作。真正根源上的问题却没有做出改变。接下来，笔者以个人感受对当下4S店做一个叙述，无意是非，也不评论对错。

在笔者看来，4S店的盈利方式大同小异，销售新车获取差价，售后服务获取服务费，或是完成厂方任务获取返利。而如今销售竞争与售后服务的市场越来越开放，新的汽车销售管理政策也不再完全倒向4S店，市场已经从原来的坐等客户、客户求着师傅修车转变为现在的主动式客户招揽、四季免费检测、服务进社区、售后开放日服务等。由于需求高速增长的缘故，4S店遍地开花，过度的建设导致了僧多粥少的局面，同时，互联网也在潜移默化地影响着门店经营模式，购车主力也发生了变化。这些改变充分说明4S店基本从卖方市场彻底转变成买方市场，此时无论是被动服务还是主动营销都需要建立在一定的市场份额上，即客户资源，而客户资源与客户满意的关系就不言而喻了。

现在4S店客户增长速度缓慢的原因有几个方面：一是各店的服务都做得比较相似，原先看起来高大上的服务现在都已经是标准服务流程，大家都在进步的同时我们即使不退步也落后了，这落后的代价不仅仅是客户满意度，更是生存根本之一的市场份额；二是之前的对比性不明显，现在被众多4S店、修理厂环绕着，城市的修理厂蚕食边缘客户；三是激烈的市场竞争导致一些反智的手段出现，买就送、低价、折扣、免费等，可最最核心的竞争优势（技术、服务）却没有得到相应的投资和追投；四是现在的客户群体慢慢以90后、00后的新生代为主，他们生活在互联网的环境下，更倾向于理论，不善于实操，更愿意多花些钱享受优质服务。在4S店，售后服务的意识随着时间和战线的延迟扩展，一些最最基础的规章制度都无法执行，何谈服务，何谈竞争？我们首先要做到的是满足客户需要的，而不是满足我们自己想要的。

提升服务的效率和质量在服务行业里应该是永恒定律！当下和未来，这类竞争一定会如火如荼，而目前客户慢慢不再相信4S店是唯一值得信赖的维修保养中心了。所以现在要做的必须是快速树立高效透明关爱的服务体验，用特殊事件酝酿制造出4S店的优良口碑。

作为4S店，第一准则就是必须保证持续稳定的发展。当下的4S店，一个部门如何优秀也是无用的，在大环境下，薪资待遇、考核结果不会因为一个部门而改变，笔者认为，做任何事情，领头人必须有超越常人的愿景和能量，才能带领企业做到最好。售后应该围绕几个重点核心点去优化和开展工作，例如效率、成本、公司品牌形象。在战略上，公司高层、中层必须有清晰的整体布局和模块资源化投放；在执行管理的部分，需要慎重确定关键的第一步——组织架构和岗位职责；在生产环节上，必须以技术至上和客户满意至上为导向，不断完善。这样才能以稳定的基础承接不断壮大的客户资源，才能有效预防和抵抗随机的危险和威胁。然而，4S店在几个重点核心点上都有很大的隐患，关于效率，不仅仅指的是维修效率，还涉及维修效率的一切流程是否能够高效辅助？成本管控指的不仅仅是日常维修费用，或是用人工资绩效，还有项目的开发与舍弃，人员的升调或去留。真正大的成本在于领头的1，而不在于后面有多少个能干的0，1打折扣，后面再强也是事倍功半。而今的4S店，也有目标，但是很多人都一副事不关己高高挂起的态度，一个公司，操心的人少了不是代表没有问题，而是代表缺少生机。领导经常说开公司是为了赚钱的，不是做慈善，但企业赚钱的同时也承担了公司所有员工的希望和未来，这是一个无比巨大的责任，不能仅以利润导向概括之，还有社会贡献、员工关怀、客户满意。所以，制定一个能够实现的一年计划、两年计划、三年计划是管理者必须要提前思考的，只有这样，员工才会感觉是被领导着，才会感觉一直在前进！对于上级交给的目标，必须不遗余力地去完成。无论是人员出现整体变化，还是其他情况，都要力往一处使，打破部门堡垒，通力协作。

关于人才的选育用留。一直都在说人才很重要，人才是关键，这样定论本没有什么问题，但是，人才也是相对而言的，不仅仅是工作业务的能力，还涉及职务匹配程度，员工的工作态度如何，沟通能力怎样，等等。业务和管理虽有共性，但本质是不同的，对于公司员工，必须建立一个竞争态势才能保证持续稳定的发展，这里不是人才流失，是为了公司的各个岗位能够实现精准用人，使公司不断净化，从而带动公司甚至是集团进步。人员的良性变化会产生连锁反应，工作效率提升，员工收入增加，管理成本减低，这个时候，客户满意度、公司品牌形象、公司名誉都会因此而改变。

4S店的售后服务是以客户为导向。对于服务而言，也要站在这个立场进行工作安排。只是现在光讲大道理是不够的，要有安身立命的资本。售后车间自然是以技术第一的优质服务为基础，不能达成这个目标，树立这样的信念，那么无论我们试图做再多的活动或是免费检测都抗拒不了客户对4S店的负面评价。而一旦这种情况不断被忽视，那么客户资源就处于危险边缘，此时有竞争者介入必然会造成流失。没有合适的人在恰当的时间进行维护，小事也会变大。所以，面对客户反馈，除了用最快速度、最佳方案进行高效应对以外，还要深刻反思车间的维修技术及对应流程。很多客户其实并不是仅仅由于价格高而抱怨或是离开，也不会仅仅因为接待的服务有某项缺少而投诉，可以肯定的是，现在的客户基本都会因为信任问题而大发雷霆，最好的办法就是让客户真正参与到维修过程中来，不是让客户和我们一起修车，而是掌握客户预期的心理诉求，对应地提供信息以增加客户体验。有些保养维护项目让客户了解后自己主动做出选择会更好！现在的前台销售非常不专业，不能利用专业知识变客户需求为销售切入口，而是观察试探客户的阔气程度。缺乏销售话术的培训演练，销售技巧怎么提高？售后的管理模式，主线应该是依照高标准实现差异服务，超越期望的质效体验，各个部门的主管最起码应该各司其职，在自己的管辖范围内不断完善与本部门和相关部门之间的运作状态；这样周而复始才能够不断提高进步，才能有效应对各种挑战和问题。而事实上4S店在这些方面还有很大的提升空间。

对于业绩达成，这是一件非常清晰且直观可控的事情。我们现在所做的只是完成集团和厂方制定的目标，两者基本都是按照同一个计算逻辑对目标值进行预设的，是在大区域及长时间验证下的科学理论结果。目标不过是各个具体业务的买进卖出，在当下数据化管控时代，需要的是在目标始终一致的前提下以实际情况去结合数据管控，而不是为了数据而做数据管理。当下4S店很多数据并不真实的原因是在执行环节上，数据本身是不会造假的，如果整个售后的进厂台次、结账台次、未结单、实际零售、各部门目标都不清晰、都不明确统一，那么如何利用现有数据对现状进行分析改善？车间目标不能仅仅设定一个目标，必须跟整个售后的零售和毛利目标挂钩，需要单独设定各个部门的具体可行的产值、增项成功数、成交量、保修产值、工时个数、技师个人维修台次等具体目标。将目标细分，将会发现很多项目是非常容易完成的，也会发现困难具体表现在哪个环节，这样有助于监察人员实行即时改善计划。

关于车间氛围，不能仅仅看表面。与我而言，汽车修理是一项既苦又累的工作，一个公司到底好不好，看哪里？笔者认为只要感受下氛围就能基本了解到。好的公司，进到车间，看到车间环境专业，井井有条；与技师交谈发现思路清晰，热情主动；技师的维修状态专注且有条不紊；大家的工作、生活都很充实，相互之间的沟通是积极向上的。

经营的结果代表着管理的水平，找到公司的问题其实是一件非常简单的事情，但如何把一连串的问题排列分类，按需解决才更体现业务管理者的能力。笔者很感激公司这些年的培养，让笔者在售后的多个岗位工作锻炼过，期间制定的规章制度和流程公告、策划的项目、参与的活动都得到了自我提升。如何让员工看到希望，能够以在4S店工作为荣，是所有管理者共同的责任和义务。笔者仍在不断学习前进中，也逐渐认识到自己有很多的能力不足。