新形势下财务会计转型和创新

（天津嘉立荷牧业集团有限公司 天津300400）

近年来，我国网络技术迅猛发展，“互联网+”和财务机器人的不断发展意味着生产要素将会重新优化和组合，对财务人员的要求也随之改变。为了适应未来社会高科技环境的不断变化，企业应重新规划经营模式和管理制度，相应地对财务人员的要求也越来越高，新形势下企业财务人员将面临更大的挑战。

一、新形势下企业财务管理的变化

（一）管理会计的兴起。当前，越来越多的企业已经呈现出低增长率和低利润的态势，尤其是工业企业，在 “互联网+”时代到来之际，企业的经营管理需要由粗放经营向精细化管理的方向转变，充分利用云计算创新和发展企业财务管理。目前，大多数企业还停留在财务会计阶段，如报销、制单、数据统计、会计核算、成本核算、制表等，都是事后核算和分析，很少有事中控制，几乎没有事前管控和风险防范与化解。

“互联网+”时代背景下，云计算、大数据等技术工具将进一步丰富管理会计的内涵，出现更多更新的财务管理工具与业务模式，企业财务和业务将呈现出一体化的财务管控模式，对精细化管理提出更高要求。通过对财务会计所提供的数据进行企业前景分析，加速了财务与业务的深度融合，推动了财务数据管理的进一步完善，对企业内部日常发生的情况进行总结，同时分析企业与外部环境、其他企业之间的相关信息和数据，从而使企业的财务与互联网数据联系在一起，以财务分析报告的形式将资料进行汇总、加工和提炼，最终传达给企业领导者，促使领导者根据企业的实际情况进行决策，以此来提升企业的经济效益，使企业管理会计的价值最大化。

（二）许多财务工作将由财务机器人替代。未来财务机器人会将人工智能逐步引入会计、税务、审计甚至资本运作等财务工具中，财务机器人究竟给财务界带来了哪些影响？本文分析如下：

1.“财务机器人”的价值。与传统的财务工作相比，财务机器人的价值在于：（1）财务机器人执行任务的精确度和效率远高于人工会计，可以7×24小时不间断工作。（2）财务机器人流程自动化会帮助财务部门解放生产力，把更多的时间和精力转移到管理会计等高附加值的岗位上。（3）财务机器人优化了财务流程及其标准，并且在降低成本的前提下提高了财务工作的质量和效率。（4）财务机器人完成任务的每个步骤都可以被监控和记录，方便作为审计证据，大大降低了舞弊风险。（5）财务机器人的业务流程可以不断创新升级，财务自主创新或流程再造的速度会加快。

2.传统财务岗位受到的挑战。2017年5月，德勤率先推出财务机器人，瞬间引爆财务圈。随后毕马威、普华永道、安永也相继推出了自己的财务机器人及其解决方案，除上述国际四大会计师事务所外，一些大型企业和金融业企业也在小范围内推行了财务机器人。目前我国大多数企业的财务人员仍然在从事传统会计工作，这些传统会计岗位呈金字塔型，一般分为以下三层：第一层，约占全部财务人员的80—85%，主要包括报销、录入、数据整理、汇总统计等。第二层，约占财务人员的10—15%，主要包括会计核算、报表制作、成本核算、预算管理、绩效考核等。第三层也就是顶层，约占财务人员的5%左右，主要包括风险管理、税收筹划、投融资和资本运作等。财务机器人的功能主要有数据录入、合并数据、汇总统计等，和传统岗位的财务人员相比，财务机器人的优势更加突出，也就是说未来将有80%左右的财务人员可能从传统岗位上解放出来，传统岗位也可能会逐步消失。

二、新形势下财务会计如何转型

（一）传统财务会计和未来管理会计的主要区别。传统的财务会计主要是对企业经营活动的一种事后反映，主要是管钱、管物、管账，起到“闸口”和“账房先生”的作用，财务管理活动与企业生产经营活动相脱节，财务人员在企业“地位不高”。面对互联网时代的“大数据、云平台、互联网+”和财务机器人，传统财务人员要敢于面对挑战，充分利用专业知识和信息技术，使财务部门走在企业各项业务活动的最前沿，逐步由目前的“事后算账”转向未来的“事中控制”“事前算赢”，成为企业中发挥利润增值、风险预警和防控作用的重要部门。

（二）财务会计转型所面临的困难。“互联网+”、云计算和财务机器人时代，财务会计转型面临的困难和压力有很多，主要体现在：一是传统的财务运营模式已经在大多数企业决策者和财务人员心中根深蒂固，很难在短时间内转变。二是缺乏应用数字化技术的高端会计人才，目前高校和培训机构培养的主要是电算化会计，只会操作和使用各种简单的财务软件。三是复杂的传统信息系统和应用环境制约着财务转型，管理会计信息化与管理需求差距较大，比如全面预算、财务共享和商业智能等与实现业财融合的要求差距较大。

（三）财务会计如何转型。财务会计要向管理会计转型，必须进行全面提升、调整，大致来说有以下三点：（1）大胆转变思想。财务人员不应安于现状，要有居安思危的意识，敢于面对挑战，主动求变和学习，更新自己的专业知识和技能，跟上时代发展的节奏。（2）转变学习方式。财务人员不仅要学习财务、税务和金融知识，更要适应时代发展，及时补充业务、战略、和IT有关的云计算、大数据和互联网技术等知识，同时在培养自己管理会计“硬能力”的同时，不断提升自己的人际交往能力，即和企业决策者、业务部门和企业外部有关人员沟通、表达等“软能力”。（3）转变思维方式。财务人员要培养更强的市场和风险意识；培养逆向思维，即从业务部门来看财务分析；培养对数字技术、业务模式的敏感度，不断形成通过数据来反映问题，尤其是前瞻性的数据分析和判断思维。

（四）财政部门助力财务会计转型。财务会计转型需要各级财政部门的支持，尤其是会计人才队伍和管理会计体系建设等方面。

1.深入开展会计人才队伍建设。（1）高校应与教育部门配合，调整会计专业，增设管理会计课程，加大培养应用数字化财务管理技术专业人才的力度。（2）进一步完善财务人员后续教育的改革和创新，尤其是会计教材的使用和培训方式要紧跟时代步伐，切实满足财务人员专业知识更新和未来转型的需要。（3）加大会计职称改革力度，向会计应用型人才倾斜，尤其是掌握数字化财务技术的专业人才。（4）加大会计领军人才和国际高端会计人才的选拔和培训，从而产生蝴蝶效应。

2.积极推进管理会计体系建设。（1）进一步完善管理会计应用指引，引领全国财务人员由财务会计向管理会计转型。（2）做好管理会计案例的筛选、整理、讨论和完善等相关工作，加快构建管理会计案例库，为高校培养新型会计人才和为在职财务人员的后续教育提供更多科学的教学案例。（3）在全国和各省市加大管理会计专项课题研究，并给予财政资金资助，从而吸引更多的单位和财务人员加大管理会计专项投入。

总之，财务转型是一个颠覆性的变革过程，也是一个从渐变到突变的过程，财务人员和各级财政部门要未雨绸缪，推动会计转型和创新。

三、财务会计转型后如何引领财务管理创新

财务会计向管理会计转型后，管理会计应重点通过“互联网+”、大数据和财务共享服务等先进的管理技术工具引领管理创新，更好地为企业持续发展提供有效支撑。重点需把握以下四个方面：

（一）改善数据分析和决策支撑能力，使财务工作更加具有前瞻性。财务人员要借助信息技术，把更多的时间和精力投入到企业财务管理上，通过财务管理和分析，把财务数据、业务数据、交易数据、行业数据合成大数据分析中心、财务共享数据中心，集中形成财务信息分析、业绩评价、财务预测和风险防控等，提供更多能够提升企业效益和降低风险的报告，支撑企业决策者作出科学性和前瞻性的决策。

（二）积极推进业财融合。业财融合是指管理会计应主动配合各业务部门，服务于业务部门，以企业的整体价值为中心，尤其是聚焦高价值链活动，包括业务前瞻性分析和判断、风险管理、资本并购、定价分析、税收筹划、决策支持和反舞弊等，使财务部门成为企业各业务团队的合作伙伴。

首先，搭建高效的组织架构。如果组织架构无法适应企业发展，则很难有效推进业财融合。高效的组织架构的搭建需要通过以下几个步骤来实现：（1）分析及确定各子系统应该和理应承担的工作职责和工作量。（2）平衡各部门的工作量，设置职能部门，确定不同部门的工作职责、工作量之后，考虑职能部门的有效配置。（3）确定不同业务职能部门的上对下接入口及职能范围。（4）企业系统分析文件及组织架构图的绘制。组织架构图清晰地说明了所有部门和所有人、各子系统的任务和目标是什么，不同职责由哪些部门和哪些人来承担，权利和责任的边界范围在哪里。（5）组织说明书的撰写。一个新的组织结构中一定要有一份文件，用来说明不同部门、科室的工作职责权限、不同的权力层级归谁所有、信息流向等问题。（6）部门、岗位工作标准。在说明组织之后，需要具体界定每一个部门、岗位具体的工作职责、工作目标以及工作要求。

其次，加强财务团队和各业务团队的交流，提高服务意识。（1）财务人员向管理会计转型后，要改变以往“算死账”“死算账”的角色，主动走出财务部门，进基层、下车间、到市场，和生产、采购、销售、研发、客户多交流业务知识和业务流程。（2）主动服务业务部门和客户。和生产部门一起研究如何降低生产成本，和采购部门一起研究最佳采购批量，和销售部门一起研究定价决策和如何降低坏账损失，和客户一起研究付款方案和开票方式等。

通过上述手段有利于真正完成财务人员向管理会计的角色转变；实现会计价值最大化，使财务人员本身、业务部门、客户和企业共赢。

（三）建立财务数据共享服务中心。财务共享服务中心是企业信息化的一种模式，为了使财务共享服务中心真正成为企业财务数据共享服务中心，服务于各业务部门，服务于全员，让全员参与企业经营，人人都能成为企业经营者，应做到以下几点。

1.企业决策者应了解财务数据共享的必要性。目前，企业各部门因部门利益、保密、信息技术等原因，造成了“数据烟囱”和“信息孤岛”。财务数据共享不仅可以提高企业资源的使用效率，降低沟通成本，同时可以利用财务数据解决以前无法或滞后解决的问题，让财务数据和财务报告实时化和可视化，甚至提前解决或预测业务部门和企业整体的发展趋势和风险源、风险点，大大提高工作效率、降低成本、规避风险等。

2.在大数据环境下，不断改进和完善企业信息技术，建立高效财务共享服务流程。

（1）按照业务类型和特点，建立基于供应链的渠道流程，结合业务或技术平台，实现流程管理。前者的主体单位与上下游企业密切相关，如采购、销售等，关注供应链条上各独立个体的信息集中与共享；后者的主体单位采用了新兴商业模式，打破了原有渠道，甚至取消了传统渠道，转而依靠相应的平台，关注平台上的流量、用户粘性等。因此，基于渠道的流程可以设置为“采购-研发-生产-销售-库存”等。

（2）按照企业目标和各部门职责的关系，建立基于财务为中心的价值流程，实现数据共享。企业的目标（本月、本季度、本年度、未来）应该达到什么程度？部门职责（岗位说明书）应该做什么？怎么做？基于渠道的流程可以设置为“企业目标-部门-财务中心-考核结果或目标达成程度-奖惩和后续改进或创新”。

（3）将大数据的处理作为企业业务流程再造的一部分。首先，筛选数据并将决策所需数据选入共享服务中心，删除无关数据，再根据各具体业务流程与操作流程的需求对共享服务中心的数据进行数据相关性、数据决策分析，将大数据的处理融入到业务流程中。

3.让数据共享者感受到财务数据的重要性。企业财务数据的共享者主要是采购、研发、生产、销售和存货管理等部门。只有这些部门真正体会到财务数据的重要性，才会大力支持财务工作，从而体现管理会计在企业中的价值。

（1）采购部门共享财务数据。采购部门通过财务数据共享，可以随时掌握生产对材料存货的消耗量、实时库存量，从而合理安排采购时间、品种和数量，不仅可以节约大量的采购成本和存货成本，对采购存货的质量也有合理的保证，有利于财务部门合理安排资金的使用，节约资金使用和避免占压成本。

（2）研发部门共享财务数据。研发部门通过数据共享，可以随时掌握各种材料的采购价格、生产成本、销售数量等数据，从而了解研发何种产品最受市场欢迎，如何通过研发在不降低甚至提高品质的情况下，改进和创新产品构成，降低材料成本，从而给企业创造更多的价值。

（3）生产部门共享财务数据。生产部门通过财务数据共享，可以随时掌握销售部门产品存货的出库量、产品存货的实时库存量，从而合理安排生产批次、生产批量和人工需求，不仅可以节约大量的生产成本、人力资源成本和存货成本，对产品的质量和机器的维护保养也有合理的保障。

（4）销售部门共享财务数据。销售部门通过财务数据共享，可以随时掌握单品和全品，甚至每一个销售人员的销售数量、销售金额、销售毛利、资金回笼、应收账款变动情况，从而制订合理的销售方案、激励机制、资金回笼和应收账款的催缴计划，节约销售成本，避免坏账损失。

（5）存货管理部门共享财务数据。存货管理部门通过财务数据共享，可以随时掌握采购存货情况、生产对材料存货的消耗情况、销售对产品存货的出库情况，从而合理安排材料存货、产品存货和其他存货的出库，不仅保证了存货的质量和安全库存量，有利于保证生产和销售对存货的需要，同时降低了存货过期报废成本。

（四）提高财务数据的权威性。财务数据造假、上市公司舞弊和国有企业“一把手”腐败等现象一直是热点话题，至今难以降温，严重影响了财务人员的公信力。借助数字化环境下的财务转型，未来管理会计必须花大力气去扭转或改善目前这种不利局面。在大数据背景下，可以将交易处理、信息加工和财务职能等相分离，实时进行网络监控，有利于对各种财务数据的精准管理，提高财务数据的准确性和实时性。此外，在大数据财务技术下，避免了随意篡改、伪造、取缔交易记录和更改财务数据的行为。