“三项制度”改革实验

周百义

在国有出版社中，出版社先是实行事业单位企业管理，后来转制为企业，但无论是属于事业还是企业性质，员工身份、分配制度、干部选拔始终没有很好地解决，大锅饭的现象普遍存在。职工能进不能出，干部能上不能下，分配能多不能少，在一定程度上阻碍了企业的发展。为了征服这些发展的拦路虎，我同班子一起带领长江文艺出版社探索了“三项制度”的改革路径，并在实践中不断深化。

竞争上岗，双向选择

我到长江文艺出版社任社长时，出版社已经完全市场化了，但人们的观念，基本还停留在计划经济时代，人事制度、用工制度、分配制度还是一个难以撬动的禁区。我深切地感受到，出版社要解放生产力，增加活力，必须在“三项制度”的改革上下真功夫。在上级的支持下，我们先易后难，分阶段，分步骤地推进了“三项制度”改革。

出版社按说是知识分子“成堆”的地方，可各专业出版社从人民出版社分开的时候，对进人这一块，却没有严格的要求。结果出版社便各行其是，不少没有受过高等教育的员工进了出版社，同时为了“照顾”员工，允许员工子女到出版社“接班”。开始是到本社接，后来发现不好管理，便各社之间互相交换。这一接一换，那些考不上大学的子女便都进了出版社。安排子女从情理上讲无可厚非，但对于出版社而言，编辑与行政岗位的比例便不够合理了。我来到出版社后，制定了新的制度：以后凡是进出版社的人，必须是重点院校中文专业的硕士毕业生，个别的本科生，安排到总编室或发行科。进人时先考试，然后由班子成员进行面试，最后才优中选优。这种进人标准，在长江文艺出版社延续至今。

在干部问题上，我们也是从中层干部竞聘开始，逐步向社级领导推进。1997年1月，我们根据测评结果和年度考核情况，选拔了一批年富力强的青年充实到中层干部岗位。其中新提拔副科四人，这里有后来担任了长江文艺社社长的刘学明——他当时硕士毕业到出版社只有三年时间。副科升正科四人，其中有现担任湖北美术出版社社长的陈辉平。降职四人，一人免去科级职务，一人免去社长助理，二人由正科降副科。1998年，我们制定了“竞争上岗，双向选择”的改革方案。主要内容是所有的中层干部岗位都拿出来重新竞争上岗。以后，我们每年年初都实行“竞争上岗，双向选择”。当然，不像第一年，全部“卧倒”，而是有谁提出要竞选某岗位时，该岗位的原有人员要出来“应战”。

加大力度，全面试点

新年伊始，我社在局领导的大力支持下，进一步深化改革，全面贯彻党的十五大精神，作为局里的改革试点，即在人事制度、用工制度、分配制度上加大改革力度，并全面实施。

其一，实行干部聘用制。社内的干部，一律实行聘用制。副社级干部，由上级主管部门进行年度考核，民意测评，由上级主管部门审批，社长聘任。中层干部在年度考核，民意测评的基础上，发表竞选演说，个人答辩，竞争上岗。

其二，社内职工实行全员聘用，科室负责人与职工之间实行双向选择，优化组合。

其三，实行工效挂钩，体现“多劳多得，按劳取酬”的原则。

其四，实行职称评聘分开，对职工任职情况进行考核，按业绩进行评聘。

其五，对双向选择落聘者，待岗期间发基本工资，不发效益工资，一年后仍无岗，按下岗办理，档案送人才交流中心。

此三项制度改革办法经社职代会讨论通过后，立即执行，进展十分顺利。各部门均按办法实施，中层干部经过竞选演说，答辩上岗，有“黑马”脱颖而出，也有老将主动让贤，真正体现了干部能上能下。编辑发行部门择优双向选择，为实现社会效益与经济效益的最佳结合，使责权利得到有机结合。行政部门优化组合，择业竞岗，各尽所能，具体了考核奖惩细则。

已经通过竞争走上中层干部岗位的同志，还要与本科室的普通职工实行双向选择。双向选择后，科室员工要与本科室的负责人签责任状，承诺遵守纪律，履行职责。这对于那些平时不好好工作，又调皮捣蛋的人来说，是一个巨大的压力。我前面讲过，社里有一位编辑，是从省委一个部门下来的，他自己在名片上印着“革命家、思想家、准诺贝尔奖获得者”，社里的事，他捕风捉影，三天两头往上面写告状信。不说鸡犬不宁，至少是让你疲于应付。碰到这种双向选择，没有岗位要他了，他态度就十二分地好，见人还“点头哈腰”。还有些员工，过去本来属于照顾性进来的，只能到仓库里做做打包之类的活，他们嫌这个岗位工资低，到办公室来找我。我很爽快地告诉他们，只要有部门需要，我没有意见。甚至，我可以去帮助找找工作。其实，除了编辑部门，每个部门都已定岗，他们还能去哪儿呢？这种竞争上岗和双向选择虽然刚开始有人不习惯，但时间长了，形成了一种文化氛围，大家也就习以为常了。有些中层干部今年被竞争下来了，第二年经过努力，又被推举到领导岗位上。如有一位女性编辑部副主任，她的工作本来做得不错，竞选当场唱票的结果，她以一票之差落选。但她并不泄气，次年竞选，她又“官复原职”。现在她担任了湖北人民出版社总编辑。

这种公开民主的竞聘方法，不仅为社长解了围，同时形成了一个很好的民主风气，无形地推动了社里的工作。

打破“平均主义大锅饭”

在分配问题上，我们在保证基础工资的前提下，加大效益分配的力度。刚开始，出版社除了必要的福利外，大锅饭似的平均分配基本取消。每年年初，对于上年度的分配政策做适当的微调，然后形成文件下发。无论这种政策在执行中是否合理，当年不做临时调整。编辑和发行在计算年终奖金时，由编辑和发行本人按照社里的文件计算，然后由总编室、财务、分管领导、社领导多层审核。编辑的效益奖金和当年任务的完成情况，在打卡的位置张榜公布。这种分配方法一是做到公开透明，二是通过这种张榜公布的方式激励先进，鞭策后人。这种分配办法执行到2004年，为了进一步彻底打破职称终身制和大锅饭的残余，我们在分配上又做了一些改革。

我社为适应出版产业改革发展的形势，把遵循出版规律和市场经济规律相结合，经过新一轮的改革，打破专业技术职务终身制，做到评聘分开；打破工资分配中的平均主义、公共福利中的大锅饭现象，实行岗位薪酬加绩效考核的收入分配模式，逐步形成人员能进能出，职务能上能下，收入能升能降，精简高效的用人机制和管理机制；突出重点岗位和优秀人才的作用，以岗定薪，同岗同薪，岗变薪变，为优秀人才脱颖而出创造良好的条件，努力建立适应市场经济的经营体制，进一步壮大我社实力，增强活力和竞争力，促进各项工作的全面发展。

这一次改革的重點，除了前面的改革措施外，主要对全社的工资重新按岗位进行了核定。社里不设编审、副编审等终身制的职称，按一级编辑二级编辑来评定。编辑的级别，主要根据上两年的工作业绩，按照一定的标准来评定。过去的职称工资，一律不再执行，按现在员工所在的岗位来确定。

在实际执行时，我们的原则是只加不减，那些具有编审职称的同志，工资并没有降，只是新走上重要岗位的年轻同志，他们按照新的标准，工资加上来了。

与其它出版社相比，我们的“三项制度”改革力度虽然比较大，但经过多年的不断深化改革，大家在思想上都接受了。好在我们是经过大多数职工认可的前提下来推进这项工作的。所以，出版社的改革并没有出现什么太大的阻力。从后来的发展看，对于我们这样一个完全依靠市场生存的出版社而言，这种改革对于调动大多数人的积极性，提高生产力，发挥了积极的作用。我离开长江文艺出版社这多年了，现在出版社基本还是执行当初的分配制度。当然，回头来看，对于年龄偏大，过去担任过领导职务的同志，如果在双向选择中落岗，也应当考虑他们对出版社曾经做出的贡献，采取适当的照顾政策。后来接任的同志，这方面就做得比较好。

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