财险公司共同保险业务内部控制模式的构建

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（中华联合财产保险股份有限公司新疆分公司 新疆乌鲁木齐830063）

一、前言

财产保险公司承保大型工程项目或大型公司财产项目等保险标的时，由于保险标的数额巨大、风险巨大，财产保险公司往往采用共同保险业务模式（以下简称共保业务）。共保即指投保人和两个以上的保险人之间，就同一可保利益、同一风险共同缔结保险合同的一种保险。在保险损失发生时，各保险人按各自承保的保险金额比例分摊损失。共同保险是对可保风险的横向转移，但仍是第一次转移，这是它与再保险的主要区别。随着保险业的不断发展，共保业务量逐年上升，有些保险分支机构，例如支公司的共保业务也从无到有，甚至在整体业务中共保业务已经占有相当大的比例。但中心支公司、省分公司、总公司作为上级管理机构，对共保业务管理松散，并未对共保业务单独予以管理，导致共保业务各项管理不完善，存在内部控制风险。本文从内部控制管理入手，借鉴以往共保业务发展中财务管理出现的问题，综合考虑全面“营改增”对共保业务的影响，搭建财产保险公司共保业务内部控制模式，规范共保业务财务管理，降低共保业务产生的管理风险。

二、共保业务管理风险分析

（一）案例介绍

某四级保险机构承保的某轨道交通项目共保业务保险协议有7家不同的保险公司（即乙方）参与，丙方为某保险经纪有限公司，甲方为某轨道交通有限公司。保险标的为“某轨道交通3号线一期工程（PPP）项目”的建筑工程一切险及第三者责任保险。仅工程项目保额105亿元（不含盾构设备），保险费4 530万元。共同保险的7家保险公司称为“共保体”，共保体中分为首席保险人和共同保险人。首席保险人为中华联合财产保险股份有限公司新疆分公司（以下简称首席保险人），份额35%；共同保险人有6家，分别为：A保险新疆分公司，份额20%；B保险新疆分公司，份额15%；C保险北京分公司，份额10%；D保险新疆分公司，份额8%；E保险新疆分公司，份额6%；F保险新疆分公司，份额6%。保险期限为 2×17年10月10日 00：00时至 2×21年12月31日 24时（预计）。首席保险人负责代表共保体处理日常、理赔、培训、防灾防损等工作。协议中规定了预付赔款的支付时效，100万元以内的赔款，2个工作日内支付；100万元—500万元以内的赔款，3个工作日内支付；大于500万元赔款，5个工作日内支付。

（二）案例分析

上例中四级机构作为共保业务最终承保机构，在承保过程中存在共保保费即4 530万元全额进账，非我方份额保费2 944.50万元（4 530×65%）需由首席保险人进行支付，此部分资金量大，若在收到或支付款项的当月未及时编制资金计划，支付流程不通畅，会影响其他共保体的资金流。在保险事故发生时，巨大共保赔款须在规定期限内予以支付，所以各管理部门应密切协作。保险业自2016年5月1日实行“营改增”后，共保业务的特殊性，也将导致增值税的销项税额与进项税额处理与原保险业务不同。例如首席保险人收取全额保费后，开具全额发票，以及收到其共保保险人为首席保险人开具的共保份额保险费发票，涉及增值税销项与进项抵扣问题，从而直接影响经营成果，以及财税差异的大小。此部分增值税问题，若得不到跟踪和更正，也存在内部管理风险。从上述共保业务来看，保额较高，保费收入也较大，作为首席保险人的实际承保机构仅仅工程项目的保费收入就达到 1 585.50万元（4 530×35%），也就是说在签订协议的当年，会计上确认保险收入1 585.50万元，同时若发生保险协议中规定的损失也将是巨大的，虽然报表中针对保费和赔款均提取了相应准备金，但共同保险业务对损益影响较大，并未单独出具共同保险的损益表，无法准确体现共同保险业务的损益状况，导致基层机构对于共保业务和原保险业务经营成果不清晰，年度业务经营痛点把控不准确。针对共同保险业务也未设立专门的管理机构和人员，无专人管理、催收，共保业务赔款、费用、出单费摊回时间较长。目前，省分公司及总公司无法准确掌握共保业务风险，无法指导管理共保业务。总公司也不能准确掌握整体风险累积情况，影响了公司经营的稳定性。基于上述管理现状，笔者认为由于共保业务管理不规范可能会产生以下管理风险：

1.未编制资金需求预算，巨额资金量流出风险。共保业务涉及资金量较大，尤其作为主承保方，涉及赔付支出以及支付他方保费时，资金量需求增大。而由于承保或理赔部门未单独关注共保业务，会导致临时的资金需求量较大，给总、分公司资金管理和资金动作方面造成影响。

2.业财系统对接出现问题，导致经营数据失真。自保险业全面实施“营改增”后，自 2016年5月1日起保的共保业务，其核算规则发生了变化。保险业由原来的营业税改征增值税，由价内税变为价外税，从承保定价到支出项目的进项抵扣发生了巨大的变化。从会计核算方面看，必须做到价税分离，进项抵扣等改造；但在“营改增”初期，业财系统正式切换时，存在部分有瑕疵的数据，此部分共保数据在后期账务处理时逐步被发现，导致了部分经营数据失真。同时，由于信息系统问题，导致系统中未准确做到价税分离，产生了大量财税差异，存在税收风险。

3.无法单独计量共同保险业务损益情况。共同保险业务通常收入规模较大，相应的若产生赔付，赔付金额也较大。目前通常的做法是保险公司各分子公司不能单独分险种出具损益表，而是将共同保险业务与原保险业务作为同一险种合并出具损益表，这样容易导致总公司分不清楚是原保险业务还是共同保险业务，从而难以准确把握共同保险业务经营状况，尤其是带有社会责任性质的政策性保险。保险公司若不能单独核算共同保险损益，则不能准确把握公司赔付情况和公司经营状况。

4.共保业务内部控制管理体系缺失。财险公司中的共同保险业务与原保险业务在业务性质上存在着不同，决定了在内部控制方面也应有各自的管理体系。随着共同保险业务的不断发展，几乎大部分保险基层机构都涉及了共保业务，相应地也应建立起共保业务内部控制体系。而目前的现状是，共保业务内部管理体系几乎缺失，共保业务管理 “无法可依”，业务管理是应急性处理，会计核算是应急性核算，财会部门只是充当了“事后消防员”的角色，即典型的“事后补救管理”，例如额外申请支付他方保费、支付他方赔款等。

5.共保业务风险控制不到位，影响公司经营稳定性。共保业务的承保、理赔等基础操作业务均在基层机构，而总、分公司尚未建立一套共保业务的内部控制体系，使得分支机构存在大量风险，而总公司又不能准确掌握整体风险情况，不但影响了集团公司经营的稳定性，也使得省分公司及总公司无法准确掌握共保业务风险，无法有效指导、管理共保业务和安排再保险。

三、共同保险业务层面内部控制模式的构建

（一）信息系统控制

对于日常经营管理高度依赖电子信息系统、直接面对大量机构和个人客户的保险公司而言，各个系统之间无缝、准确对接要求是必然的。而最重要的是，保险业全面“营改增”实施后，共保业务中作为主承保方销项税、进项税的确认急需完善并上线。信息系统控制要注意以下两点：一是保证共保业务各环节的税务、会计核算的准确性。承保系统、销售管理系统、理赔系统与财务会计信息系统要无缝准确对接，尤其“营改增”后，增值税进项、销项税额的控制及处理要衔接好。二是重点对合同管理中嵌入的信息系统加强管理。

（二）承保管理部门控制

承保部门作为共保业务的最前端，及时将共保业务承保内容及相关协议通过系统或是手工电子台账传递至销售管理部门、理赔管理部门、财务管理部门。承保管理部门的此项工作尤为重要，是后续各项工作的一个连接点。承保后及时与财务会计部对接，核对承保场景与实际会计核算的准确性。承保部门应该对共保业务保费资金流问题予以关注，一是关注共保业务保费资金流入时间，并及时与财会部门沟通；二是积极与共保公司、财会部门确认支付他方保费事宜。即使基层公司作为次承保方，也应重点关注资金流入状况。

（三）销售管理部门控制

承保业务一经完成，并确认共保业务保费实收后，销售管理部门首先要针对共保业务，积极沟通支付手续费事项。是否存在作为主承方，先行垫付所有手续费，或是垫付后摊回手续费的情况，或是作为次承保方，支付手续费事宜。支付手续费工作的开展，也需要与财会部门提前沟通好资金预算工作。然后还要进一步关注出单费管理。

（四）理赔管理部门控制

共保业务在保险期限内发生了保险事故，基层理赔管理部门要迅速理赔。但对于共保业务而言，存在全额赔款先行垫付或是摊回共保赔款事项。理赔部门应指定专人负责管理共保业务的赔款代付及摊回工作。尤其是保险业全面“营改增”后，共保业务案件相关理赔费用的支付以及相关增值税专用发票取得及抵扣工作，要及时与财会部门沟通。

（五）共保财务内部损益报表与相关管理报表的分析利用

财会部门作为共保业务的末端部门，接受承保管理部门、销售管理部门以及客户服务部门的各项数据，同时还有全面“营改增”后进项税抵扣及账务处理工作。共保业务各个环节的会计核算工作以及各个系统间的对接状况，直接影响共保业务的管理工作。因此，财务部门要及时与各个部门对接，最终结合内部管理需要，在信息系统完善的情况下，对共保业务报表予以分析，供管理层决策使用。

(六)合同管理控制

严格把控共保合同订立环节的主要风险，明确各方责任。借助信息系统的辅助管理，按时履行合同。注意共保合同的纠纷处理，维护公司形象。

（七）内部信息传递控制

承保、销售、理赔、财会部门互相沟通并充分传递共保业务信息，信息的传递尤其重要，否则各部门独立运行，管理工作无法达到预期效果。

（八）加强资金活动控制

1.共保业务资金流入。共保业务资金流入包括作为主承保方应收的全额共保保费（包括全额保的增值税额）、承保方退保保费、出单费、直接理赔费用等。对这些资金流入要核实、跟踪资金到位、开票等情况。

2.共保业务资金流出。共保业务资金流出包括支付他方保费（含增值税额）、全额退保款项、中介手续费（全额或份额）、全额赔款、直接理赔费用（全额或份额）等。基层机构在做好业务层面控制的同时，要求总、分公司同时也应做好管理层面的控制工作，包括组织架构控制、企业文化控制等。

总之，针对共保业务建立起的一系列内部控制措施，可以从内部控制设计的有效性及内部控制运行的有效性两方面予以评价，并组织进行审计。上述内部控制管理模式的搭建，需要保险公司总、分、中支以及四级机构的全力协作。当然针对共保业务，也可直接将管理权限上收至三级或二级机构。还要综合考虑公司目前的实际情况，予以调整，但最终目标是要将共保业务的各个环节管理到位，避免共保业务被动管理、公司代收代付资金混乱的情况。