新任副职领导与强势中层干部博弈现象透视

■张 浩

去年，基层党委、政府先后圆满完成了换届工作，一大批年轻干部进入领导班子。作为一名辗转几个乡镇的副职干部，通过在实际工作中的亲身感受和深入思考发现：新提拔任职的乡镇副职领导和业务娴熟、资历较老、工作能力较强的中层干部之间有时会出现一些忽明忽暗的不和谐问题，如果二者关系得不到有效处理，既影响工作稳步持续开展，也有损单位公众形象。因此，有必要认真剖析影响他们工作关系的因素，积极探寻切实有效的处理办法。

不和谐现象之表现

新任乡镇副职领导与强势中层之间之所以出现诸多不和谐因素，从实践来看，主要有业务技能、领导能力、实权配置和管理层次等方面原因，具体表现在以下几个方面：

一方弱在不熟业务，另一方强在熟悉业务，新任乡镇副职领导对强势中层难以进行正确指导。对强势中层而言，他们长时间从事具体的业务工作，研究多、思考多、实践多，甚至是某一行业或领域的专家，一定程度上具备强势的资格。而作为新任乡镇副职领导，即使本身就是业务出身，但因为分管的科室比较多，工作精力又主要投放在内外沟通协调方面，可能对具体的业务指导方面失之偏颇。此时如果强势中层自以为是，仍然坚持按照自己的套路开展工作，则可能与新任乡镇副职领导之间产生一些不必要的分歧。

一方弱在领导力薄，另一方强在资历较深，新任乡镇副职领导让强势中层难以感到心悦诚服。作为新任乡镇副职领导，组织上赋予指导工作的法定权力，但并不意味着他就能游刃有余地带领强势中层开展好各项工作。一方面，新任乡镇副职领导如果年龄较轻、资历较浅，那些资格较老的强势中层难免产生不平或不服之感；另一方面，如果新任乡镇副职领导不懂得通过精塑自身的综合素质和个人魅力来感召、感染、感动下属，不善于充分调动下属工作积极性和创造性，特别是对那些难以领导、不易驾驭的强势中层采取过于生硬的态度，指导工作时缺乏艺术性和柔韧性，结果则可能适得其反。

一方弱在缺乏实权，另一方强在握有实权，新任乡镇副职领导对强势中层难以产生实际影响。在一个单位，副职领导往往不具备人权、物权和财权等重要权力，特别是在干部使用上，往往只有评价权和建议权，而没有决定权，因此他们对一些经常有问题或明显失误的强势中层有时也无可奈何。另外，对部分手中握有一定具体操作权的强势中层而言，如果自身素质不够全面，有时可能会不适当地认为自己位置重要、层次关键，难免在新任副职面前有点趾高气扬。

一方弱在管理受制，另一方强在正职信任，新任乡镇副职领导对强势中层难以实施有效领导。在一个单位，一般划分为正职、副职、中层和办事员等四个管理层次，如果随意僭越管理层次，则有可能造成管理上的混乱。从实际工作来看，因为新任乡镇副职领导各方面工作尚不熟悉，单位正职有时会越过新任副职，直接对强势中层安排部署工作，强势中层因为单位正职的直接指挥和信任，则会经常越过新任副职，直接向单位正职汇报工作。在此情况下，新任副职难免感觉身份尴尬，就会逐渐对分管工作抱着无所事事的态度，也势必影响工作开展。

处理对策之建议

积极构建新任乡镇副职领导和强势中层之间和谐的上下级关系，既要求新任乡镇副职领导在关系处理中扮演主动的角色，也需要组织部门建立相应的制度机制，确保两者关系长期处于稳定和谐的状态。

经常开展谈心谈话，及时做到双向沟通。新任乡镇副职领导和强势中层之间产生隔阂，很大程度上在于缺乏有效的双向沟通。因此，双方要经常性地开展谈心谈话，及时沟通，消除隔阂。同时，单位正职领导要多与新任副职领导沟通，及时掌握他们的工作动态和心里想法，确保信息掌握的对等性。

不断提高业务能力，力争成为行家里手。一方面，新任乡镇副职领导要本着“管什么、学什么、精什么”的原则，在做好内外协调工作的同时，尽可能腾出时间加强对工作的思考研究，加快提高业务能力，熟练掌握微观的业务知识；另一方面，要能够从具体业务中跳出来，做到宏观把握，面上指导，这也是副职领导区别于中层干部的关键之处。

熟练掌握领导艺术，切实增强人格魅力。新任乡镇副职领导要注重在平时工作生活中坚持堂堂正正做人，清清白白为官，不断塑造自己的人格魅力，用人格的力量引领强势中层自觉地投入工作。另外，尽可能协调解决强势中层的职称、职务、调资、住房、荣誉称号等方面问题，为他们排忧解难，这样才能更好地发挥他们的主观能动性。

建立相应制度机制，维护良好上下级关系。组织部门要加强对新任乡镇副职领导的关爱，建立精准培训机制，做到“扶上马、送一程”。各单位要建立健全行政管理体制，按照“分工明确、责任清晰、责权对等”的原则，切实理顺管理层次，努力形成一级抓一级、层层抓落实的工作机制，确保工作开展不越权、不越位。可以探索出台中层考核评议办法，在考核中层时除分别赋予工作实绩考核、组织部门评议、普通干部群众评议等方面内容权重外，尤其要赋予分管领导评议一定分量的权重，从而确保中层干部在对工作、对群众负责的同时，也能积极协助分管领导开展工作。