“契约”作舟 改革驶向“深水区”——山西焦煤创新实施契约化管理的探索与实践

■吕灵芝 张燕

2018年1月下旬，山西焦煤集团成立3个专题调研组，到所属子分公司、基层矿厂就契约化管理实施一年来的成功经验和可行建议调研摸底，采集“试点”之精华，引领契约化管理全面推开。率先试水者循“契约”之轨跋涉的身姿，可谓踏石留印，蹄疾步稳；瀚海弄潮，潮涌花放。现将采撷馨香分享如下。

扬帆起航开新局

“我在中央党校学习一个月学到的‘真经’是中央领导关于实施契约化管理推动国企改革方面的重要论述。”2016年9月，山西焦煤集团党委书记、董事长武华太学习归来的第一件事，就是与班子成员和子公司负责人郑重分享取到的“真经”。

无独有偶，2016年5月，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出：“推行企业经理层成员任期制和契约化管理”等要求。上海、山东等地企业相继实施契约化管理，山西省国资委也在汾酒集团实施契约化管理。

改革潮涌，波逐浪赶。山西焦煤集团由改革而组建，改革潮头岂能停楫观望、坐等时机。然而，作为由多个历经一甲子岁月洗礼的老国企组建的能源大集团，犹一艘体积庞大、设计落后、驱动不强的大船，像许多老国企一样，暴露出核心竞争力不突出、效率低下、活力不强、历史包袱沉重，冗员繁多等弊端和问题，要激流勇进、深化改革，谈何容易！

绝不可能轻轻松松实施改革。山西焦煤集团党政深谙此道。必须以壮士断腕的勇气、凤凰涅的决心，毫不留情地向积存多年的顽瘴痼疾开刀，放胆触及、化解深层次利益关系和矛盾，才有可能猛药去疴，激活企业内生动力和发展活力，推动“焦煤航母”行稳致远。

逆流而上，不进则退。2016年底，山西焦煤集团党政设想在集团内部选择试点单位实施契约化管理，探索改革发展蹊径。

说干就干。借鉴此前山西焦煤集团华晋明珠公司在改革大潮中摸索出的“一体化分级管理”构建混合所有制企业法人治理和以契约手段界定责任、权利、义务的成功管理模式，2016年12月，按照山西焦煤集团部署，所属子公司西山煤电率先行动，慎选5家试点签订契约化管理合同，努力探索可复制的改革经验。

现场督导，深入调研，用足政策，充分放权，山西焦煤集团密切关注试点单位契约化管理推进情况，确认此项管理确为推进企业深化改革的有力抓手。

2017年3月1日，山西焦煤集团五届五次职代会，郑重对契约化管理作进一步细化部署，强调“通过推动契约化，引入新的机制，突破性解决体制和管理问题，激发内在活力，促进企业提质增效。”引航定向，开启新局。随之，山焦汾西、山焦霍州等多个子分公司响应集团部署，相继选取试点实施契约化管理。

放胆实施，勇拓新路。在集团整体设计指导下，按照一企一策原则，各试点单位放胆推进，彰显实事求是活的灵魂；在严明主体责任的同时，充分体现严肃公平考核的契约精神，真正提高管控质量，扎扎实实把企业经营好。

一直以来，山西焦煤集团及所属基层单位，也曾大刀阔斧地推行利润承包制、经营承包制、目标责任制和‘三项制度’改革等改革方式，却始终没能根本解决体制僵化等问题。其原因之一就是缺少一个对不同经济单元因地制宜地进行制度创新和简政放权的改革载体。“契约化管理就是从微观经济单元入手，打破僵化体制建立新的机制，传递市场压力，激发内在活力，倒逼制度全面创新的全新载体。山西焦煤集团政研室主任贾长茂从理论高度对契约化管理进行诠释。

有力的抓手、管用的方法，契约化管理在集团矿区徐徐推开、次第生花，效果初现。为进一步推进相关工作，2017年7月，山西焦煤集团下发《山西焦煤契约化管理工作的指导意见》，明确契约化管理工作原则、目标、内容和流程，要求依法合规开展试点，发现问题及时纠偏等。中流击楫，以“契约”作舟驶向改革“深水区”。

在2017年2月9日山西省国有资产监督管理工作会议上，省国资委主任郭保民对山西焦煤集团推行契约化管理给予高度评价，并建议各企业可到焦煤所属的华晋焦煤明珠矿观摩学习。

截至2017年底，山西焦煤集团共有42家三级单位作为试点推行契约化管理，他们着力在根上改、制上破、治上立，真正用契约之道，创新之术，因地制宜强力推进契约化管理，势如春日繁花，次第绽放，成效斐然。

如今，契约化管理，已经从一个设想转化为山西焦煤集团深化改革的全新载体。

勇立潮头旗不湿

大潮涌动，风帆正劲，“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿。”山西焦煤集团党政打响推行契约化管理的发令枪之后，各试点单位以敢为人先的气魄和无畏担当，坚持问题导向，恪守契约精神，敢于刀刃向内自我革命，勇作深化改革的弄潮儿。

行胜于言。西山煤电针对试行内部承包经营暴露出的基层单位积极性主动性不高，存在等待观望情绪、担心改革力度过大触及红线危及自身等顾虑，该公司班子成员迅疾达成共识，率先落实集团公司部署，2016年12月28日，召开试点单位契约化管理推进会，随之本着“自愿申请、双向选择”原则，与所属的五麟煤焦公司、煤气化公司、金城公司、金信公司、屯兰矿选煤厂5家试点负责人签订《契约化管理合同》，在人、财、物方面扩权让利，正式开启契约化管理新模式。2017年4月，所属生产经营单位选取的试点增加至10个，达到队组总人数的50%以上；为切实彰显推进契约化管理的决心，2017年11月，出台《全面推行契约化管理实施方案》，确立契约化管理三大原则、八大支持政策，建立容错机制，旗帜鲜明地为改革创新者擂鼓，为敢于担当者埋单，为成绩显著者鼓劲。12月，已有278个基层车间（队组）推行契约化管理。2017年底，西山煤电党政严守契约精神，对有作为的经营班子最高给予15万元的奖励。短短一年间，山焦西山就以契约化管理为突破口，精减科级干部147名、处级干部5名、分流职工2458人，机关人员转岗到一线274名；五麟煤焦公司、煤气化公司等，实现了扭亏增盈。实施契约化管理，可谓落一子而活全局，不仅打破了人事僵局也激发了内部活力、提高了企业效益。

2017年12月22日，西山煤电党政与所属二级单位负责人郑重签订2018年契约合同，吹响全面推进契约化管理冲锋号。

一花引得百花发。在华晋明珠、西山煤电先行先试契约化管理的同时，山西焦煤集团其他试点也亮点频现———

汾西矿业针对现金流短缺、入不敷出、资产闲置等现状，率先选择后勤系统实施契约化管理，力求通过分账、分离、分立三步走，加快“三供一业”与市场接轨，把后勤包袱变为财富，推进有条不紊、成效立竿见影。攻破一点，全盘皆活。接着，汾西矿业又与所属曙光煤业、化工公司、水泥厂、工程公司、建安公司五家试点单位负责人签订契约协议。不懈努力，迎难而上，后勤系统从“输血”变“止血”再到“造血”，资产变成资本，死水变成活水，5家试点成效显著，得到职工拥护，全员热情高涨、信心倍增。

霍州煤电在试点单位的选取上按照试点先行、分批推进、全面实施“的思路，突出代表性和全面性，11个试点单位基本涵盖了公司所有企业类型，并赋予试点单位在用工、人事管理等8方面自主权。对年终完成考核指标的试点单位班子成员，按增提工资总额的10%—30%提取绩效奖，否则，取消绩效薪、摘掉“乌纱帽”，突出激励性和约束性。2017年，11个试点单位累计减亏增盈8235万元，分流冗员1070人，试点单位人均增提工资880元/年。

华晋焦煤确定明珠公司、吉宁公司、贸易公司3家试点实施契约化管理。根据两个矿均有民营企业参股的实际，本着明确界定双方责权利关系签订契约，构建起与国企承担安全主体责任相匹配的管理模式，呈现出权力与责任、国企与民营、个人与企业、收入与贡献相互捆绑、多方活力竞相迸发的生动局面。

山西焦化与所属的职工医院签订契约化管理合同，试点单位通过开设特色专科等开源增收，该试点用1500万元的医疗收入成绩单为全面开展契约化管理开了好头；运城盐化与所属的旅游公司签订为期三年的契约化管理协议，多措并举增收减亏，2017年营业收入同比增加13.3%；山西焦炭以实施契约化管理为契机，在经营管控体系、采购销售体系、薪酬激励体系上大胆改革，销售收入同比增幅202%；投资公司等子分公司也选取试点实施契约化管理，为山西焦煤集团全面推行契约化管理勇打头阵，在改革“深水区”破浪前行。

迎风破浪敢碰硬

空口无凭，立字为据。契约化管理合同的签订，白纸黑字，具有了等同法律的效力。“真是压力山大！”这是试点单位负责人共同的感受，然而，他们同样觉得有一股无名力量和不可推卸的责任，催发他们跃跃欲试，甩开臂膀，纵身一搏。

安于现状，将会被时代淘汰；激流勇进，虽险犹存生机。富有挑战性，方能激发斗志。没有经验可循，不可避免要涉险滩、入深渊、亮利剑、使绝招。五麟煤焦公司董事长、总经理鲁建勋“动真碰硬”做法看似决绝却暗藏破釜沉舟之决心，他将自己的妻子———该公司具有20多年丰富经验的审计科长作为首个“一刀切”对象忍痛切掉。就连别人提及要给他爱人重新安置的想法，也被他婉言谢绝：“不这么办改革很难推动。只有动真格，才能保证公平，维护改革过程中的稳定。”此举堵住了悠悠众口，为随后大刀阔斧地减人提效铺平了道路。随之又将处级建制的所有部室变为科级建制，重新划分机构职能，剥离交叉业务，合并相近职能，明确机构岗位责任制。改革大刀阔斧、直击要害，动作迅捷、步伐铿锵，虽音色萧瑟悲凉，却旋律高亢激昂。短短一个月内，科级机构由45个压缩至25个，科级干部由81人精减至54人，立时实现了机构瘦身。如此一来，大家心平、气顺、劲足，人人紧张而忙碌，说话快半拍，走路似小跑，人浮于事推诿懒散的风气，一扫而光，大家力同心谋发展。2017年，该公司出奇制胜，扭亏盈利700万余元。而他的爱人，如今成了他经营管理方面的“师父”，常驻现场为公司发展义务服务。

“改革就是要动真碰硬，改革就是利益再分配。只有这样，才能激发更多肯干事、想干事、干实事的人的积极性。既然是对企业、对职工都有益处。晚搞不如早试，我们要尽早尝试。”屯兰选煤厂厂长高建川表示。

契约化管理的核心是放权“松绑”，是去行政化的有力手段，真正让“干部能上能下、职工能进能出、薪酬能高能低”，激发全员活力。

金信公司在人员聘用方面，给予基层单位充分的自主选择权，实行人员双向选择。第一公司项目部范国良原先是党支部书记，常琳是项目经理。实行契约化管理后，范国良认为自己年龄比常琳大、经验阅历也比他丰富，勇敢地挑起了第一项目部负责人的大梁。常琳也觉得范国良比自己更合适，愿意辅助他做好工作。在上级领导同意之后，两人就互换了角色。

洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂，一直希望能到生产一线锻炼自己，却始终没得机会。如今契约化管理刚启动，宁石茂就给领导打了报告，要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光的双向互选，他终于到洗煤车间担任负责人。“我相信，在我喜欢的岗位上，一定更能干出成绩来。”宁石茂说。

经过考察选拔，原霍州煤电丰峪煤业组织人事部部长杜洪飞被聘任为紫晟项目部副经理，从一个部门负责人变成了主抓党务政工、后勤保卫等工作的领导班子成员。他说：“契约化管理给每一个敢干事、想干事的人提供了施展才能的机会。我们既有压力、更有动力。”

釜底抽薪，动真碰硬，打破僵化体制，传递市场压力和动力，下放权力，最大限度激发潜能，真正扩大基层单位自主经营权。

然而，放权不等于不管。各试点单位专门设立职能部门对契约者进行严格监督、考核，如发现契约者安全工作不到位、成本管控不力，将给予严厉的经济处罚或免职处分。

“契约化管理就是通过签订合同契约，层层放权、传递压力和动力，让人人肩上有担子，人人心中有压力，人人自觉尽责任。完不成既定目标任务，将摘下头顶乌纱帽！让强者生存，弱者走人……”鲁建勋道出了契约化管理的真谛。

深水探蛟见成效

尽管实施契约化管理时间不长，但华晋焦煤吉宁公司的成绩单却非常耀眼：后勤服务费用同比下降100多万元，而公司利润全年完成4.77亿元，同比增加4.67亿元。这一改变，仅仅用了4个月。

主动要求加入契约化管理试点单位的西山煤电金城公司，按照“去行政化”的方向减员提效，科级机构由56个压缩至41个，科级干部由124人精减至98人，机关人员由118人减少到75人，改变了以往干部“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的现状。2017年初，该公司出台《社会工程开发奖励办法》，3月，一名职工为公司揽回500万元的外部工程，公司就当即奖励他10000元。

西山煤电金信公司管道二组班组长刘敏勇带领职工承包了马兰矿井下管道改造工程。他说：“原先一个班最多接8根管，现在一个班大部分都能接到12根管，有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来，一个工作面用的人比原来少，干得活还比原先多。”

西山煤电煤气化公司“一人一岗”激发活力，2017年吨焦加工费同比降低43元，同比减亏1.92亿元，2017年实现扭亏为盈。

“实行契约化管理后，感觉责任大了也更清晰了，我们将压力同步传递，将产值、利润、安全等指标与职工收入挂钩，形成‘家庭式’经营模式，职工主人翁意识增强，工作积极性高涨。”回想实行契约化管理后种种变化，汾西矿业多经工贸洗煤厂工贸公司经理雷志勇十分感慨。

提到收入变化，生产一线的山西焦炭益达化工工艺车间甲班班长孙彦云十分感慨：“实行契约化管理以来，我们的生活条件和工资待遇都有了明显提高，公司利益和职工利益紧紧联系在一起，不再是以前的死工资了，真正实现了劳有所得、多劳多得。”

华晋焦煤明珠公司在同等回收条件下，原煤始终保持比周边同行煤价高20—50元。2017年，累计节约费用252.92万元，其中节约职工直接工资成本210.42万元，吨煤成本下降2.81元。

涉浅滩者得鱼虾，入深水者探蛟龙。山西焦煤集团抢抓改革窗口机遇期，以实施契约化管理助推企业深化改革，力度前所未有，成绩令人欣慰：2017年，实现利润总额26亿元，同比增加871.6%；职工工资四年来首次实现正增长。人争气、天助力，多家试点单位扭转了连年亏损局面，山西焦化、山西焦炭、运城盐化抢抓市场机遇，全年减亏12亿元。

改革永远在路上。不等不靠，只争朝夕。“让我们把新思想、新理念、新部署转化为求真务实的干劲，全面实施契约化管理，人人有指标，红利共分享，携手谱华章。”山西焦煤集团党政在今年新年献词中寄语全体干部职工。2018年，山西焦煤集团将建立更加科学、合理、有效的体制机制，深入推进契约化管理，不断深化企业改革，推进集团公司高质量发展。