公立医院加强成本管理的思考与对策

孙钦

摘要：随着医疗卫生改革的不断深化，医院的发展方式由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放经验型转向科学精细型，成本管理作为精细化管理的重要手段，要创新整改，适应医改变化，从而实现医院的可持续、健康发展。本文从加强公立医院成本管理的必要性入手，提出了目前成本管理中存在的问题，针对存在的问题给出了相应的对策。

关键词：公立医院 成本管理 对策

随着医疗卫生改革进入深水区，“一控两降”的管理目标和要求，以及医保付费模式的变化，使得公立医院的发展和生存遇到前所未有的挑战。公立医院希望重复前十年已经熟悉的老路一靠提高服务数量和增加床位数来获得发展已经不能持续，医院的发展方式由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放经验型转向科学精细型，这就迫使医院，必须由收入增长向成本管控转变。新医改背景下医院财务管理所面临的核心问题是怎样在提升经济效益的同时减少医疗成本支出，严格把控好医疗成本已成为医疗改革的关键所在，从而实现医院的可持续、健康发展。

一、成本管理中存在的问题

（一）公立医院缺乏对成本管理的重视

在过去20多年，医保的覆盖面逐步扩大，医保基金蛋糕的持续扩大是医院收入稳步增长的源泉，公立医院一家独大的现象一直存在，形成了医院靠床位、靠惯性的发展模式。公立医院的管理团队，更多关注医疗技术水平，尤其院领导，大部分是从优秀医师转岗而来，他们在引进高端设备、推动新业务新技术的开展，提高学术影响力和科研水平等方面的关注比较多，对运营效果和管理效率关注的不够。

在工作中，大多数公立医院的成本核算职责由财务部门履行。多数职工认为成本管理是财务部门的工作，跟自己关系不大，在日常工作中缺乏对成本管理的重视，导致成本节约意识淡薄。没有建立起一个系统的、包括院长任组长、院领导为成员、财务处处长为办公室主任、专职核算员的成本核算组织体系。导致科室部门间协作性不强，执行力差，交流不畅，会议多，工作流程繁杂，工作邋遢，无端增加加班加点，增加水电等消耗，增加隐形成本。

（二）公立医院中财务团队整体素质不高

当前，在公立医院中财务部门作为成本管控的牵头部门，普遍存在着财务队伍缺乏竞争力，知识结构和工作能力有待进一步提高，工作理念和方法有待进一步完善，与学习型、活力型、创新型和增值型的管理财务人员还有很大差距的现状，需要全方位的提升，适应新形势新要求，财务团队还有很远的路要走。

（三）公立医院中成本管理碎片化

成本规章制度不健全。目前各医院制定有成本核算制度，但是由于各个医院核算方法的不同，造成成本核算的结果口径有所差异，造成相互之间可比性较差。另外成本规章制度除了核算制度，还应该有匹配的成本管理与控制奖惩制度、成本内控制度、成本预警分析制度以及成本效能监察制度等完善的成本制度体系。

成本控制缺乏切实的标准。医院成本核算不应忽略社会效益，不能成为单纯追求经济效益的补偿手段和理由，成本核算是管理的一种手段，其本身不是目的，其目的是提高经济效益，控制医疗成本，改善运营管理，从而实现优质、低耗、高效的管理目标。目前，大部分公立医院收入到具体科室，成本并没有完全计入到科室，尤其是公共间接费用的分摊，每个科室按照一定比例，这个比例是多少，没有有效的方法，实现核算公平，只能总量控制，导致成本控制工作大而空，造成资源浪费。

成本核算单元不明确。作为成本核算工作的基础，核算单元的合理划分和设置关系到成本的准确性。医院科室分为四类，临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类。但在成本核算时存在以下问题：首先，医院科室比较多，科室及编码设置不规范，由于缺乏沟通，各个系统（如：HIS、HERP、OA等）中科室名称不统一。其次，门诊和住院不区分，以及病区合用等问题，导致核算单元不清晰。在收入划分明确的前提下，对于一些实在无法明确划分的成本费用，只能按照人员数量进行简单粗暴的进行配比分摊，导致成本数据失真。

（四）公立医院中成本管理的信息化水平有待提高

医院成本管理的精细化水平需要借助信息化手段，靠传统的手工操作不仅效率低下，数据偏差大，而且时效性差，数据颗粒度大、数据的因果关系也不容易梳理。近年来，医院注重对信息化建设的投入，但是，由于由于种种原因，虽然投入很大，但形成信息孤岛，成本数据的采集和应用受到障碍，限制成本管理的成效。

二、加强成本管理的对策

（一）组织保障、高度重视

医院成本核算是一项复杂而系统的工程，涉及医院的临床医技、医辅、后勤、行政等相关部门，同时也是医院在经营管理领域的创新与拓展。在医院层面成立成本管理和成本核算的“一把手”工程，一把手的重视程度和认识水平，对成本数据的使用频率决定着成本核算、成本管理的精细程度和成效。同时，建立三级组织，一是领导小组，即决策和监督机构，负责成本核算和管理框架设计及制度的确定；二是成本管理办公室，负责制度拟定，日常核算、成本分析、日常培训和管理工作；三是科室成本核算员，负责记录、统计、核对、保送成本资料，落实成本控制目标。并明确各个层级的岗位职责，工作和标准，明确他们对相应的成本数据的责任。

（二）整体提高财务人员综合素质

医院相比于其他企业对于财务人员的素质要求更高，这是由于在医院成本管理的效果不仅关系到医院的社会效益以及经济效益，而且关系到患者的切身利益。尽快推动人员结构和能力由核算型向管理型转变，财务人员真正走出柜台，对影响医院运营的重要业务从成本动因进行科学分解和管控，将数据服务于内部管理和日常决策，业才融合工作的推进任重而道远。

（三）进一步完善医院成本的管理体系

首先，要完善一系列的医院成本管理制度，诸医院成本预算、成本决策、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析等，成本核算制度，要始终坚持“谁收益，谁承担”的原则；进一步规范成本核算的流程，从事前、事中、事后全方位实现医院经营活动的全成本控制；实施全面成本核算，将医院每一项可以货币化计量的业务活动均纳入到成本核算过程中，通过分析这些数据，实现各项费用的合理分配，保证会计核算和成本核算结果的一致性，实现医院全成本控制；进一步完善成本核算评价指標体系，将医院所有的业务活动流程融入体系，借助细致化的信息管理，从而使得医院操作流程化、标准化和规范化。

（四）优化医院成本管理的信息化建设

成本核算工作繁琐而专业，核算类别多、单元多、项目多，分摊步骤多、成本报表多，不同项目分摊方法不同，靠传统的手工操作不仅效率低下，数据偏差大，而且时效性差，数据颗粒度大、数据的因果关系也不容易梳理。搭建一体化的信息化网络平台是进行医院成本核算的基础。整合各种系统数据的信息资源，将HIS系统、HERP系统、OA办公平台等有机结合在一起，实现数据及时共享，最大化提高数据利用效率和准确性，达到业财数据的高度一致，从而保证成本数据的可靠性、完整性、真实性，最终实现高层次、精细的全成本核算。

三、结语

成本管理是一个持续优化、不断提高的过程，在新医改下，通过建立建立一套相对完善的成本管理系统和有效的运行机制，实现“人尽其才、物尽其用”，大幅度提升医院的核心竞争力，促使医院获得更大的经济效益与社会效益。