比亚迪渠道危机探析

崔孟奇　张连玲

摘要：比亚迪作为国内自主经营的汽车公司，近几年发展迅猛。在耀眼的业绩背后，是比亚迪独有的一套营销渠道，它让比亚迪销售网在短短几年覆盖全国一二三线城市，成为其他合资汽车品牌的强有力的竞争者。然而，也是这一套独特的营销渠道导致了2010年大规模的经销商退网事件。本案例以比亚迪的营销渠道为关注点，分析比亚迪的渠道建设、扩展、管理方面的隐患，探讨当今背景下，比亚迪如何通过渠道改进和管理重建与经销商的关系，走出阴影。对我国汽车企业的营销渠道管理有一定借鉴意义。

关键词：比亚迪 营销渠道 经销商

一、背景介绍

（一）中国自主汽车品牌的发展新挑战

随着全球经济一体化，汽车行业国际化的不断推进，以通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺一日产6家汽车巨头和本田、雪铁龙、宝马3家公司为主的世界轿车工业，伴随着兼并重组的浪潮，已在中国不断扩大投资布局，抢占中国市场这一块大蛋糕，整个汽车市场竞争越来越激烈。不只国际汽车巨头难以避免被并购的命运，中国汽车企业基本已经与国外大的汽车公司合资经营。随着中国的入市，我国自主品牌汽车虽然发展快速具有很大潜力，但随着外资、合资品牌不断注入我国市场，自主品牌汽车由于发展时间短，竞争实力较弱，市场占有率较低，至2012年我国自主品牌汽车的市场份额仅为7.8%。在传统的营销4Ps中，产品、价格、促销这三方面已没有太多可以挖掘的新方面，要想取得战略性的发展，就，必须掌握渠道。行业中常有“终端制胜，渠道为王”的说法，随着国家政策的颁布，进口车和国产车并网销售，外资、合资汽车公司更是低成本地快速建立起全国的销售渠道。作为发展经验欠缺的自主品牌，要想牢牢掌握终端消费者，必须要建立自己强大的分销渠道，它既是销售体系的核心，也是企业提升优势的关键。

（二）比亚迪发展历程

比亚迪创立于1995年，是一家横跨电池、汽车、新能源和轻轨交通四大产业的企业，于2002年7月在香港主板上市，并创下当时54支H股最高发行价记录。1997年，以充电电池为跳板进军市场的比亚迪面对该领域的最大的电池巨头：日本三洋，展现了奇迹般的生命力。1997年，亚洲金融危机，比亚迪凭借锂电池的超低成本：1.3美元，击败三洋，以成本优势进入欧美市场，从一个名不见经传的小角色，成长为一个年销售近1亿元的中型企业。在镍镉电池市场，比亚迪只用了3年时间，便抢占了全球近40%的市场份额，至此，比亚迪成为镍镉电池当之无愧的老大。

2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。

从0开始到产销100万辆，比亚迪只用了7年的时间，而2009年，比亚迪汽车的产销超过了40万辆，相对2008年，销量增长超过100%，2010年增幅有所回落，产销量也达到了52万辆，这在汽车行业是一个传奇和神话。而经销商的数量，也从0开始，经过了7年多的发展，到2011年6月时达1000家，这个数量远远超过了在中国经营多年的丰田，大众等合资汽车品牌。至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平。

目前，比亚迪提出了产业布局的“7+4”全产业链的市场战略，包括7大常规领域，私家车、出租车、城市公交、道路客运、城市商品物流、环卫以及城市建设物流，以及四大特殊领域，并且比亚迪在以上领域都是实现了量产和市场化。相较于同行业其他公司，比亚迪市场占有率达到28%，具有明显优势。

（三）王传福何许人也

比亚迪的大创始人王传福最初在北京有色金属研究总院工作，1995年，在“大哥大”产品风行的启发下，王传福辞职创业，从生产镍铬锂电池起家。王传福敢于尝试，勇于自荐，在公司成立后不久主动将自己的产品推荐给台湾最大无绳电话制造商大霸，意外拿下大订单。日后不断壮，收购、重组公司使得比亚迪始终根据时代需求调整发展模式，整合垂直产业链，带领比亚迪创造了一个又一个的奇迹。

二、比亚迪营销渠道概况

（一）渠道细分——农村包围城市

在我国，各区域经济发展的是不平衡的，一般来说，汽车厂商会按照各地消费能力的不同将市场划分层次。比亚迪把北京、上海、广州、深圳划为一线市场，其他主要省会城市划为二线市场，主要地级市放到三线市场。

比亚迪上市初期，考虑到市场定位是中低端，一线市场主要被合资品牌占据，消费者品牌意识较强，比亚迪首先集中精力从二三线市场入手，避开北上广深等一线市场，等在二三线市场的渠道发展成熟后，品牌有了一定知名度和影响力后，再进攻一线城市，正所谓“农村包围城市”策略。

现今，比亚迪将“北上广深”作为一个专门的营销区域去做推广，成立了专门的营销团队。同时在合资品牌开始向二三线城市渗透的情况下，比亚迪凭借自己的先入为主和价格优势，进一步加强在二三线城市的渠道管理，保證了在市场上的强者地位。

（二）分网销售——四大销售网

销售网方面，比亚迪汽车要分成A1、A2、A3、A4四个网络来销售，A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型；A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6等车型；A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型；A4网则经营13、16、M6、S6、S8等车型。这种分网模式是国内从未有过的创新，更是史无前例的大胆。

比亚迪在全国设几个大区，一个大区经理管一个省或几个省，由比亚迪销售总经理夏治冰统管4个副总，4个副总分管A1、A2、A3、A4四个网络和300家经销商，每个网络下又以区域设置大区经理负责制。和其他汽车企业全国设几个大区，一个大区经理管一个省或几个省的模式不同，人员众多的比亚迪基本上每个城市或者每个地方有一个区域总监。区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家店，通过“眼盯腿跑”这样最原始的方式盯紧每家店的销量。这样的营销渠道，一度也是比亚迪的制胜法宝。

（三）渠道拓展——店海战术

受益于过去几年中国车市的高速增长，比亚迪依靠“店海战术”模式，在短期内销量飞跃。其营销渠道常被称之为“狼性渠道”。

在比亚迪经销商数量激增的2008-2009年，是其对经销商筛选标准最松的两年，相比其他品牌的汽车来说，加盟门槛非常低，只要投资30万-50万左右就能开一家比亚迪的汽车经销店。此外，比亚迪采取了“先渠道、后添车”的扩网模式，在两年间比亚迪在全国建店1200余家，直逼丰田和大众。但是产品线狭窄，一个经销网点只有一两款车型可卖，经销商间竞争激烈，卖车差价微弱。比亚迪在狼性扩张渠道的同时，已经开始忽视与经销商建立诚信双赢的良好关系，为大规模经销商退网事件埋下了祸根。

（四）比亚迪渠道恶性结果

2010年，比亚迪将近100多家经销商宣布退出比亚迪，在社会上掀起风波。

最初退出的四川平通公司某中层透露，比亚迪疯狂地向经销商压货。库存最高的时候，F0的库存接近1000辆，占用的資金差不多3500多万元，即使借助第三方金融机构也需要自己承担30%的费用，平通公司的资金链差点断掉。这么多的库存，经销商为了完成销售任务减少库存，就借助促销手段，一辆车降价几千元促进消费。降价促销使经销商竞争激烈且卖车价差微薄，而完不成销售任务就没有月度返利，季度的返利也受到影响，甚至还有可能被罚款。再不退网的话，平通公司根本无法承担这种压力。经调查，不只四川平通公司，北京、山东、河北等地的比亚迪经销商纷纷向记者抱怨道，比亚迪向经销商压货压得很厉害，目前很多经销商都是赔本卖车，有苦难言。

除了压货现象，比亚迪的分网销售也给了经销商巨大的压力，位于北京市海淀区的一家比亚迪4S专卖店，偌大的展厅里只摆了两款车型，展厅里冷冷清清。“这家店900多平方米的展厅里就摆两款车型，颜色还不全。顾客没什么可挑选的余地。”4S店销售经理反映，上海大众、一汽大众等汽车品牌经销商的专卖店可以卖全系列车型，可比亚迪分这么多网络，车型又少，比亚迪的经销商非常吃亏。同样花那么多钱建的专卖店，可比亚迪经销商卖的车型却很少。比亚迪经销商的收入当然没法和拥有车型多的那些汽车品牌的经销商相比。

除压货、分网销售外，比亚迪实施“店海战术”，在区域不断增加新的销售网点，也进一步加剧了经销商之间的竞争。在内外重重压力下，最终经销商经受不住，纷纷退网，引发了这次大规模的恶性事件。这次事件也直接引起了比亚迪营业利润的大幅度下滑，且这种下滑一直持续出现大亏损，损失惨重。

三、比亚迪营销渠道分析

比亚迪在渠道的选择上，主要采取广泛性的分销策略，以经销商的数量来扩大渠道的覆盖性。这个大方向上是正确的，且从短期来看，这种千店工程、店海战术是有效的，它帮助比亚迪在短期内快速成长，但这种快速建网也导致了一系列渠道管理的问题，厂商和经销商之间关系恶化，对经销商的供货管理逐渐失控，有揠苗助长的特点，为2010年“经销商退网”的局面埋下祸根。

（一）横向矛盾

1.渠道覆盖过广

比亚迪利用店海战术拓展渠道，但“速成”的千店工存在诸多弊端。首先，由于规模所限，它无法支持全系列车型的销售，只能按A1，A2，A3，A4网点来划分车型销售，每家网点只有一两款车型，消费者选择范围有限，直接增加了销售难度；其次，不断拓宽的渠道让每个区域可能有多个网点，无疑给经销商之间关系雪上加霜，为了完成厂商给出的销售任务量，同区域经销商纷纷打价格战，加剧经销商间竞争的同时，也导致利润微薄，两败俱伤。

要想支撑庞大的销售渠道，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平。可见，当时的比亚迪并没有足够的实力和精力去维持这个庞大渠道的运转，只能通过分网销售、过度激励、加压等方式刺激经销商，造成经销商间的关系紧张。

2.价格管理松弛

比亚迪没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价。有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被罚款，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们争得头破血流，而厂家冷无动于衷。最终不但使经销商间关系紧张，经销商所获的利润也很微薄，甚至是无利而返，只能靠返利维持经营。

（二）纵向矛盾

1.激励畸形，压榨过度

从《2010年比亚迪汽车销售有限公司A3网产品4S政策》这份商务政策来看，比亚迪对省会城市或沿海城市、地级市及其他专网4S经销商做了不同的考核标准和规定。

从提车的任务量来看，省会城市或沿海城市以半年为一考核周期，按照提车任务完成的标准，月平均提车64-80台之间，即半年累计提车量为N台（384≤N<480），折让方式为一次性给予50万元折让，以冲抵车款形式进行结算。而地级市及其他专网4S经销商提车任务完成标准的月平均提车任务为32-56台之间，即半年累计提车量为N台（192≤N<336）。

事实上，比亚迪为了提高销量，把返利与提车量、任务量挂钩。经销商为了拿到更高的返利，每个月的提单量平均都高于这个水平，一般比亚迪的提车任务都在80以上，甚至高峰期甚达到150-200辆，以便达到比亚迪公布的“提车任务超额完成”档次的数量，拿取更高的返利。

然而，2010年G3车型（由A3网点负责销售）全国月均销量起3000余台，当时比亚迪官网上的全国A3网经销网点一共129家，平均每家店算下来仅仅不到30台销量。从这个数据来对比，每月80台以上的提车量就如同天方夜谭。即使是比亚迪当家花旦，销量最好的F3也同样存在提车量远大于销量的情况。8月份F3的销量为11934辆，这个数字平分到全国327家F3经销网点处，平均每家店也只有36.4辆的销量，但经销商处却往往背负了比正常销量高达3-4倍的库存。这种现象不仅仅在省会城市的经销商出现，部分内陆地区的地级市经销商也会出现这种库存超标的情况。

在严重的压货条件下，各地经销商还要咬牙完成每月销售任务。比亚迪给予经销商的返利条件是：比亚迪给经销商多少月度任务，经销商就必须从比亚迪采购多少车，经销商完成当月月度任务之后，每辆车返利1000元；月度终了，进的车都卖出去了，每辆再有额外3000元的返利；最后还有季度返利——这个季度每月都完成了任务，每辆车还有1000元的返利。

本身，这是一个合理的渠道激励，厂商通过任务-返利挂钩的形式，激励经销商。但是这是在任务量合理的情况下，比亚迪给经销商的提车量和销售任务量严重超出了合理范围，不可能达到。经销商也很少能完成月度和季度任务：通常比亚迪把经销商每个季度第一个月的任务量定得少些，第二个月也让经销商能勉强完成，第三个月就给经销商定出一个很难完成的高额任务。这样一来，经销商第三个月的月度任务完不成，也就完不成季度任务。加之为了达到任务要求，经销商每个月都从比亚迪采购大量的车，库存积压得非常严重。每辆车的销售周期少则一个多月，多则三四个多月。按照一辆车6万元进货价、月利息7%来计算，每辆车的财务成本至少要增加600多元。

在這个环节里，经销商的利润被厂家套牢，做的可以说是亏本买卖。但厂家从每家经销商处赚到的钱却稳稳地落进了自己的口袋。对厂商和经销商之间的关系造成了消极影响，二者关系恶劣的渠道是不稳定的，最终经销商承受不住压力，选择退网。

四、比亚迪营销渠道建议

比亚迪的营销渠道模式有一定的效果，它帮助比亚迪在短期内迅速崛起，但是厂商与经销商的合作是相互的，如果只顾及自身利益，合作关系必然不会长久。作为一个大品牌，应当良性竞争，正面应对各方竞争者，而不是通过重重规定套牢合作者。

（一）满足经销商适当要求，维护关系和谐

经销商需求销量，但比亚迪的销量是被任务标准刻意拉高的，经销商为了达到任务必须降价。要想让销量上去，又维持好与经销商的长期合作关系，就必须把产品做好，因此比亚迪应该提高自主研发能力，提高汽车性能，同时改善外观，创造更多适合消费者的车型，减轻经销商的销售压力。

经销商需求利润率，比亚迪的返利政策存在问题。虽然返利与销售量挂钩是激励方式的一种，但是如果规定的销售量脱离实际，难以达到就会适得其反。因此比亚迪应该适当降低销售量任务要求，并承诺返利兑现，一方面减轻了经销商的压力，改善了厂商和经销商的关系；另一方面也减少库存积压，降低不必要的维护成本，提高了利润率。

总的来说，比亚迪应该给被压榨的经销商退路，满足他们适当的利益需求，做到利益共享，坚决摒弃欺诈压榨的手法。这样才能建立长期合作关系，比亚迪的渠道才能进入良心循环。

（二）合并网点，独家分销

为了避免同一区域经销商间不，必要的竞争，比亚迪可以适当合并渠道上的一些网点，在某一地区选一家经销商分销产品，通过双方协商签订独家经销合同，明确双方的权利和义务。这样可以加强对价格和物流的控制，促销到位，避免恶意竞争，地区间也可以优势互补。

比亚迪需要做到：制定销售区域时，地区间经销商客源应该不同；销售完成要制定客户档案，定期回访使在客户群体中产生良好的影响力；保持销售渠道问题，不能为了刺激经销商提升任务量而随意更换经销商，要与经销商长期合作；完善销售的规章制度，给予经销商优惠的条件让其与同类产品在利润方面有较强的竞争力。

（三）供应商库存管理（VMI）

VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

信息时代下，以网络为依托，比亚迪可以考虑不再将货品提前卖给一些规模较小的经销商，而是自己对库存进行集中管理。在全国销售情况比较好的城市建立总仓库，集中管理。各地经销商销售信息纳入管理网络，一旦有顾客下单时，汽车直接从总仓库提出，顾客可以从总仓库亲自提车，也可以由总仓库直接配送给顾客。

这一模式有效解决了库存积压的问题，各4S店的销售数据也能及时传送到比亚迪总仓库，公司能时刻把握销售总体情况，根据顾客喜好决定各车型的产量，便于公司管理部门及时采取措施应对突发销售状况；各经销商也能减轻库存成本，提高利润；更重要的是，各地的网点可以实现全系列车型销售，或者扩大销售的类型，4S店只需要在店内放置各类型的样车，顾客可以选择比亚迪任意一款车型，交款后，从总仓库发车。这增强了比亚迪对外的竞争力，也减少了经销商之间的竞争，各经销商可以主推不同车型，而不必拘泥于一两款车型。

（四）积极开拓互联网营销渠道

目前，上海大众、一汽大众、现代汽车、奥迪等几十家汽车商建有自己的网站，还有很多的专业汽车网站也逐渐成熟，如中国汽车网、汽车之家等，比亚迪应该认识到网络销售的巨大潜力，积极开拓网络销售业务，向消费者提供个性化销售服务，搭配供应商库存管理方法，既能降低成本又可以让消费者有更多的选择，提高顾客对品牌的忠诚度。

在网络上，用户可以足不出户挑选所需要的产品，一些数字化的诸如软件、使用说明可以直接下载，十分方便。用户选定产品后，经销商或者企业可以派专人送车上门。此外，网络营销还可以解决销量比较大的车款的规模生产要求与顾客具体个性化要求之间的矛盾，通过定制生产，顾客可以在几周内得到称心独一无二的轿车，企业可以随时了解顾客信息，实施客户关系营销，利于合理地排产。

五、总结

“经销商退网”事件，给比亚迪带来了巨大的损失。比亚迪需要通过这次挫折吸取教训，反思自我：渠道拓展不可急于求成，与经销商的关系也要以长久合作为目的，而不能图一时盈利而压榨欺骗。此外，分销渠道方面，除了加强人员选拔和培训，完善渠道管理和服务，比亚迪可以换一种思路尝试适当合并部分网点，实施供应商库存管理方法，线上线下多渠道营销，积极开拓二手市场，减轻经销商压力。

比亚迪汽车公司作为一个仅仅发展了十四年的国内自主经营的汽车公司，创下的一个个销售奇迹是值得肯定的，只要比亚迪认识到自己的过失，采取有力的措施弥补，重建渠道网络中的关系，保证营销渠道的持续，我们有理由相信比亚迪可以转型成功，走向巅峰。