当金融科技遇到大零售：融合与局限

李鑫

近几年，在资本约束、利率市场化和金融脱媒等因素的影响下，零售业务正在逐渐成为我国银行业创收的重要引擎。自2009年起，中国零售银行业务收入以每年23%的速度递增，预计到2020年，整体规模将达到3.2万亿人民币，成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。几乎同一时期，另一个重要概念也在国内银行业之中逐步传播开来，那就是金融科技。在经历了一段野蛮生长之后，互联网金融的喧嚣已逐渐退去，金融科技的概念则日益興起，这意味着新兴科技可以并且应该与传统金融相融合的理念已渐入人心。

金融科技与大零售的共性

金融科技与大零售，这两个看似不同纬度的东西，在现实世界中不断擦出火花并非巧合，究其根源则在于二者本身在理念上有共通之处。

强调客户导向。零售业务向来以客户为本，坚持“以客户为中心”是零售业务发展的生命线。做好零售业务，既要重视拓展客户，又要重视提升客户忠诚度；既要紧紧抓住中高端客群，又不能忽视长尾客群；既要提升精细化经营能力，又要培养批量获客能力。这意味着银行不仅需要在零售客群经营方面进行持续、大力度的投入，并且要在经营理念、体制机制、产品开发与创新、客户服务及风险控制等方面均要与“以客户为中心”相匹配。反观金融科技以及相应的新金融业务，其之所以能够日益深入人心，同样也正是由于其尝试将新兴技术更好地用于服务客户，尤其是C端客户。

强调资源整合。“大零售”绝不等于将与个人客户相关的存贷汇等业务简单进行叠加，而是对客户信息、营销服务、业务产品、人力资源等多方面资源的深层整合，并进而将这种整合体现在系统建设、流程再造、完善风控乃至重塑组织架构等方面。换言之，对于银行而言，大零售并不仅仅是业务重点的转换，而是一场真正意义上的战略性变革。而金融科技同样强调资源的有效整合，这尤其体现在目前在落地应用层面上进展较为迅速的大数据和云计算上。

强调持续创新。与生产经营者不同，消费者的行为和习惯更容易受到潮流的引导，其心理以及外在而生的需求往往与时俱进。尤其是随着代际的更替，千禧一代正在成为新时代零售客群主体，他们更加关注个性、强调体验、渴望互动、要求掌控。这就要求零售金融的产品和服务不得不快速更迭、不断创新，以改善用户体验、增强客户粘性；同时，加快产品创新速度，也必然意味着银行深层次的体制机制的创新调整。而金融科技则更是要强调创新，并且是持续的创新。人工智能、物联网、区块链等新技术本身就是具有开创性意义的技术创新，并且依然处于不断向前探索推进的过程中。

强调开放包容。在各银行向零售转型的过程中，无不更重视开放共享，甚至跨界思维，一方面是由于泛金融行业竞争的加剧，使得商业银行越来越重视充分发挥自身的比较优势；另一方面则是因为优化客户体验对金融产品和服务的要求日益提升，金融机构之间的商业竞争越来越表现为企业生态之间的竞争，而生态的价值在于开放、协同和进化。其中，具有前瞻思维和较强执行力的商业银行尤其重视通过跨界搭建电商、直销银行、智能投顾、P2P、生活服务等平台形成科技生态。从金融科技一端来看，即便是领先的金融科技公司，其核心竞争力实际上也是在对数据和渠道的把握上，尤其是C端渠道，而其对金融业务本身以及风险管控本身的把握则具有明显的劣势，因此其同样需要与传统金融机构合作。

金融科技如何支持银行大零售转型

当前国内许多商业银行已开始借助大数据、人工智能等技术，来推动零售业务的智能化，并取得了不错的效果。然而，若要真正做到“大零售”，则还需商业银行在产品、服务、流程、风控等各领域进行系统性的改造，在此过程中金融科技则可为各领域的改造提供帮助。

加强产品创新能力。投资理财方面，可以利用金融科技打通内外关联系统，形成线上线下全链条交易闭环；信贷融资方面，利用金融科技能够实现事前、事中、事后定价、计量、风控的全流程智能管理，在个人消费贷等关键领域实现成本与利率的最佳结合；支付结算方面，广泛应用二维码、近场支付、生物识别等新兴技术，并结合具体应用场景能够有的放矢地匹配安全策略，构建便捷安全且覆盖线上线下的全产品体系。此外，通过在前端连接不同场景入口，后端向大数据平台反馈客户数据和信息，则可针对性推送资产报告、智能投顾、信贷融资、个性菜单和资讯等定制化的金融产品或服务方案。

改善渠道运营能力。借助大数据、人工智能等技术的支持，零售银行渠道建设正在向智能化、移动化、轻型化、定制化方向快速进化。传统网点将从人工操作向客户自主操作加人工辅助的模式转变，通过流程优化提升客户体验；线上及移动平台则可通过引入生物识别、智能投顾等技术，带给客户“高效、便捷、智慧”的全新感受；此外，线上线下渠道也将全面打通，以保证客户在不同渠道间无缝切换，以最便捷的途径，找到最适合的服务，享受最一致的体验。

提升客户管理能力。一方面，通过加强互联网技术的应用，结合线上线下的场景布局，可以进一步提升商业银行场景化批量获客能力。尤其可依托全渠道覆盖、多应用场景、多机构接入、全账户支持的新兴支付业务来拓展客户、沉淀数据。另一方面，依托大数据技术可以加大对企业客户的潜在价值挖掘，直击客户痛点，满足客户的个性化需求。同时，通过数据技术打通银行业务线的管理藩篱，有助于整合对公和零售业务资源，从而在营销环节和客户关系维护环节更好地形成公私联动效果。

促进流程组织转型。体制机制是零售银行发展的重要保障，一方面，通过对业务流程进行数字化改造，可进一步推进敏捷组织建设。可借助新兴科技的技术和理念，以项目为导向，以快速迭代的方式完善产品，加快创新的速度、深度和广度，并以此来推动鼓励创新的决策机制的形成。另一方面，利用大数据、区块链、人工智能等金融科技手段来完善IT系统，强化数据支撑，以支持中后台优化整合，提升其对前台的服务效率，并强化跨条线跨业务的协同合作。

强化风险防控能力。风险管理是银行经营的基石，只有通过引入金融科技完善从事前到事中、事后的全流程防控，方可满足零售业务快速发展的要求。大数据的应用能从海量信息中更准确和低成本地甄别风险，建模及数据分析技术的发展使算法得以不断改进；生物信息识别技术和人工智能在反欺诈领域的应用则可显著增强风控的有效性。上述三者的结合则更是可推动智能风控的发展，通过将客户原始数据剥离出来，建立格式化规则，制定相应的风控模型，既有成熟的风控策略，也可灵活配置业务规则，提供契合产品需求的场景化风控模型。

金融科技服务大零售转型的局限性

尽管金融科技在银行大零售转型过程中能够发挥较大的作用，但也不能对其过于神化，金融科技对银行转型的支持是有限度的。

一方面，盡管蓬勃发展的金融科技似乎为我们提供了无限的可能，但我们仍然需要明确，决定银行零售转型成败的并不是技术，而是深层次的体制机制。从目前来看，科技人才的匮乏、IT系统的落后等确实也在制约金融科技在商业银行的落地应用，然而这些问题相比于体制机制的僵化来说则要好解决得多。比如层层权限审批的科层管理体制、传统的部门银行与条线分割、注重规模的量化考核机制等，都严重限制了金融科技在银行经营管理中的全面应用，实际上这些与前文提到金融科技中所蕴含的种种理念也十分不符。此外，金融科技的投入巨大，同时一些技术如区块链等本身极具颠覆性，很难通过浅层应用来提升银行经营效率。因此，如果没有体制机制的彻底转变，技术本身将很难真正发挥作用。此外，稳健经营的文化和较低的失败容忍度，也会抑制金融科技创新的活力。虽然金融科技在一些具体的产品、流程上的应用会有助于倒逼体制机制的改革，但是如果没有大胆的顶层设计和不破不立的决心的话，则实质性的转型很难发生。

另一方面，我们也应客观认识金融科技自身存在的局限性。首先，包括数据及征信体系等与金融科技相配套的设施还很不完善，相应的法律法规也存在很大的不足。其次，各项技术本身也远未成熟，未来发展都面临这样或那样的挑战，即便一些已有所应用，基本上也都处于初级阶段，未来能否都如预期般改进金融效率仍存较大不确定性。然而，与上述二者相比，最不能被忽视的是金融科技引入之后可能带来的风险。金融科技与零售业务的融合促使跨市场、跨行业的交叉性产品越来越多，也使得金融科技的风险与零售业务的风险相互交织，使得金融风险更加复杂；而与此同时金融消费者的认知却很难跟上技术革新的速度，从而加重了其在消费过程中认知和抉择的迷茫，特别对于金融素养较低的人群，权益更容易受到侵害，同时消费者对于金融产品的错误使用也将造成风险的积聚。此外，随着科技的作用变得越来越强大，将可能令部分从业者产生对于技术的盲目信任。而事实上任何金融功能的实现本身就是与风险并存的，同时无论技术多先进，总要在某些方面与人的判读和操作相结合，这其中存在的风险也不可能完全通过技术来消除。从历史上看，长期资本管理公司的失败恰恰表明数据、技术和模型并不能创造出没有风险的投资，而这应作为对金融科技提出的警告。

（作者单位：中国民生银行研究院）