基于管理理念的企业成功or失败的案例分析

于金亚

【摘 要】基于当前管理理念及管理学的发展现状，本文主要针对管理的四大职能分析“巨人集团”、浪涛公司、蓝天技术开发公司、天安公司、苏宁公司和海尔集团成败的经验教训。通过对案例的分析，我们不仅能很好地了解管理学相关理念的特点，对未来管理学的发展以及企业获得“成功秘笈”也有一定的指导作用。

【关键词】管理学四大职能；案例分析

一、引言

管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动，它既是一门学科又是一门艺术。“管理”一词，最早出现在《圣经》里，亚当斯密最先对其进行系统论述。经过泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织体系理论等古典经济理论，巴纳德的一般组织管理理论、梅奥的人际关系理论等现代管理理论，以及中国的孔孟的儒家思想、老子的道家思想和韩非子的法家思想的发展，研究管理活动所形成的管理基本原理和方法被人们统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着科学经济以及管理实践的发展，管理学作为研究组织中的相关关系的一门学科，越来越受到重视。管理学呈现出以下趋势：管理学在科学体系中的地位进一步提高；管理学发展的理论化、哲学化趋势；新的管理学分支的发展将更加迅速；管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密地结合；管理学研究将更加突出以人为本的特色；理论与实践的结合更加紧密。

二、管理的概念

管理是一种活动，即授权者确立主客体之间明确的关系、主体结合授权者的要求与客体自身规律形成一个方案、主体控制并改变客体、客体进行对抗、主体制定行为规范控制客体的行为、最终达到主体了解客体的行为规律，客体的行为与主体的意志趋于一致的状态，有利于主体的目标得以实现的活动过程。学者们对管理活动的概念持不同看法：法国亨利法约尔认为“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”；美国赫伯特A西蒙认为“管理就是决策”；周三多等学者认为“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”；杨文士则认为“管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己以期实现既定目标的过程”，他还认为管理者即是在组织中指挥他人活动，使他们有效实现组织目标的人，具备以下三个要素：必须处于组织当中；必须拥有下属，且下属一定是人；必须有效的实现组织目标。

三、有关管理的案例分析

管理的四大职能分别为计划、组织、领导、控制。本文就管理学的四大职能作案例分析，分析“巨人集团”、浪涛公司、蓝天技术开发公司、天安公司、苏宁公司和海尔集团成败的经验教训，为企业获得“成功秘笈”提供指导。

1.计划职能的案例分析

（1）计划的基本概念。广义的计划是指制定、执行和检查计划。狭义的计划仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一段时间内所要达到的目标。

（2）计划职能的案例分析——“巨人集团”的沉浮录。“巨人”坍塌的原因中既有客观因素，也有主观因素，我们不能浅显地归纳为投资的失误，但是本质原因还是史玉柱没有看清“巨人”的企业性质以及企业未来发展的方向，即公司的战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。企业在扩张时战略选择的失误。“巨人”为了规避经营风险，选择做混合式多样化发展的企业，但是史玉柱涉足新行业前未对该行业做充足的市场研究，对产业环境缺乏预测和分析，贸然地进行扩张带来了多角化战略与市场覆盖之间、短期利润与长期稳定之间的矛盾。主要表现为巨人选择混合型多样化的道路之前忽视了混合化经营需要满足资金充足以及每个事业达到行业的平均利润的条件，巨人在进入房地产行业和生物工程等新兴领域时缺乏该产业的基础知识，明确的目标，清晰的计划以及战略安排，带来了高投入换回的高风险的后果，这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

2.组织职能的案例分析

（1）组织的基本概念。组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内和要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。它具有以下的特点：组织工作是一个过程，组织工作是动态的，组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

（2）计划职能的案例分析——浪涛公司的“集权”与“分权”。集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上，分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。集权与分权是个相对的概念，完全集权或完全分权的组织都难以有效地运行。

作为总裁的助理，可提出以下建议：当环境稳定，低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定，低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性時，可建议采取分权方式。

3.领导职能的案例分析

（1）领导的基本概念。领导就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标有效实现。

（2）领导职能的案例分析——蓝天技术开发公司欧阳健独特的领导方式。欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，留任的董事长属于放任式的领导方式。两者的不同在于：专制式的领导方式指领导者个人决定一切，要求下属绝对服从以及认为决策是领导者个人的事情；放任式的领导方式指领导者不管不顾，下属随意安排个人工作，完全自由，这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。

当蓝天公司走向正轨后，为了适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，但也不放弃使用任务型的领导方式。根据菲德勒的领导权变理论，领导者根据自身的特征、被领导者的特征和领导环境等选取适当的领导方式。菲德勒通过研究分析得出：当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。

4.控制职能的案例分析

（1）控制的基本概念。管理控制是指组织为了实现各种目标而制定了相应的计划，但由于内外部环境发生的变化，使活动往往会偏离原来的计划标准，这就需要采取相应的技术和措施纠正偏差，以保证原始计划的顺利实施，或者修改原始计划标准，使计划更加符合实际情况来消除偏差，从而达到组织的经营目标。管理控制可分为事前、事中、事后控制。控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序、执行程序达到控制目的，这种控制称为事前控制或前馈控制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫事中控制或同期控制。控制还可以在计划执行以出现的结果为依据进行，如果反馈输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。

（2）控制职能的案例分析——天安公司的生产、供应、服务管理创新。案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特點。

第一，前馈控制。前馈控制是一种预防性、面向未来的控制。“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”；公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”都属于前馈控制。前馈控制能够防患于未然，适用范围很广，易被职工接受并付诸实施。但是由于不确定性因素的存在，大量及时准确的信息和高素质的专业管理人员是前馈控制有效执行的重难点。因此，前馈控制不能完全代替其他类型的控制工作。

第二，现场控制。“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控、利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量”属于现场控制。现场控制能及时发现及纠正偏差，比较经济、有效。但实施难度较大、应用范围较窄，容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。

第三，反馈控制。“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”属于反馈控制。反馈控制可根据实际结果对工作进行评价，因而它具有易被工作人员接受、调动员工的积极性、有利于管理人员改进管理工作的优点，但在时间上具有滞后性。但是它仍是控制活动中运用最多的一种控制方式。

除四大职能，组织中还存在着激励因素，企业文化等重要因素来辅助四大职能的作用，来共同促进组织目标的有效实现。下面我们来通过海尔集团的综合案例来分析激励理论对实现组织目标所起到的作用。

综合性案例：海尔集团的发展史

海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。

传统的相马机制，是人才等待领导识别，命运掌握在别人手里。海尔的赛马则是千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐建立一个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”便可脱颖而出。

赛马机制所蕴含的管理思想有：从需求层次论来分析，员工尊重的需求得到满足，自我价值得以实现。从期望理论来分析，每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能；平等竞争，获得机会，提高员工的期望值，体现奖赏与个人目标满足的关系。从强化理论来分析，赛马机制属于正强化手段，有能力的人通过公平竞争成为期望成为的人。从公平理论来分析，公平公正的竞争让有梦想，有能力的海尔人走向成功。海尔“赛马机制”下的管理者不是去发现人才，而是建立一种可以发现人才的机制，从而源源不断地产生人才。

四、小结

本文通过概述管理学的基本概念、四大职能以及一些基本的理念，并应用上述理论对几个公司做了相关分析，得出了企业若想长期稳定发展，首先应该有一个备高瞻远瞩的洞察力、独特的人格魅力、宽广的胸怀、渊博的学识、强大的战略定力、创新精神以及应对各种变化以及不确定并承担不确定性所带来的风险的能力，引领和影响企业和团队发展的“合格”的领导人。其次是企业应该加强人才的引进与培养，即与企业的战略目标、价值观相适应的人才。再次是企业领导人制定详细的计划和战略安排，每个人都围绕着实现企业的既定目标而努力奋斗。在组织运行过程中，会面临员工需要，组织通过激励机制满足员工的需要以及定期的考核机制问题，上下级的沟通等都需要领导者与员工的团结协作，在出现问题的时候应努力找到问题的根源及解决对策，使企业立于同行业的不败地位。另外还需要不断加强基础管理，建立完善的制度，培育优秀的企业文化，企业管理工作的持续改进，不断增强企业的竞争力。

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