企业ERP实施准备阶段风险分析与控制

李宗民

(中原工学院 经济管理学院， 河南 郑州 450007)

一、 问题的提出

ERP(Enterprise Resource Planning)是运用信息技术和现代管理思想，采用系统化的思路，对企业的基本活动(销售、生产、采购、物流及服务等)和支持性活动(人事、财务、计划、研发等)的供应链进行集成控制与管理，并通过物流、信息流、资金流及人流的一体化，实现企业内外部资源的优化配置，提高企业运营效率和市场响应能力，降低企业成本的管理信息系统。

ERP作为一种管理软件和管理思想，其实施涉及到企业管理变革、组织结构重构、业务流程优化、技术手段更新、人员素质提升等方面，具有涉及面广、实施难度大、实施周期长等特点，其实施过程存在各种风险。因此，企业应从战略高度思考ERP项目的风险问题，客观地认识ERP实施各阶段的风险，对不同风险因素进行识别、分析与评估，把ERP实施风险控制在合理的范围内，为ERP成功实施奠定基础。

ERP实施分为准备阶段、实施阶段及运行与维护阶段等。其中，准备阶段的工作是关系到企业能否达到ERP实施预期目标的重要一步。对ERP实施准备阶段可能存在的各种风险因素从来源、特征及关系等方面进行全面分析，有助于企业对实施ERP科学决策，使ERP项目朝着正确的方向发展。

目前，对企业ERP实施的研究多从思想认识、战略制定、人员培训、软件选型、管理变革、流程优化等方面进行分析。其中，学者程劲松从战略认识[1]，李宗民、林华等从数据管理[2-3]，朱宗乾、王少君、刘长娥等从软件选型[4-6]，朱宗乾等从员工抵制风险及其评估模型[7]，Luis ferrario等从技术、业务重组、组织文化、人员素质[8]等实施条件方面来分析ERP实施的关键影响因素。但专门针对ERP实施准备阶段的风险进行的研究很少。朱宗乾等从项目立项的角度运用灰色多层次评价模型对信息化基础风险、信息化资源风险、实施作用力风险、企业管理风险、目标界定风险以及外部环境风险6项风险指标和17项子风险指标进行了量化分析[9-10]；姚水洪等对软件风险、数据风险、转变风险、协作风险、项目实施与人力风险6个一级风险指标和13个二级风险指标进行了定性分析[11]；王惠芬用基于“ERP-CMM”的理论与方法对ERP实施能力风险进行了评价[12]。以上研究成果对开展ERP实施准备阶段的风险研究提供了理论与方法上的借鉴，但存在研究内容的系统性、深入性及实际操作性不足等问题。本文试图以准备阶段的主要工作为依据，采用树枝因果图，对风险因素进行分析与归类，运用风险控制、委托-代理、PDCA等理论与方法，对该阶段的关键风险进行全面与系统的分析，并提出系统、具体的控制措施。

二、 ERP实施准备阶段的风险分析

通过大量的文献查阅和案例调研，本文归纳出ERP实施准备阶段主要包括内外环境分析、企业文化、ERP理念的引入、动机分析、高层支持、ERP战略、需求分析、可行性分析、实施范围、实施目标、实施计划、业务流程优化、ERP软件选型、组织机构、人员培训、人员激励、数据管理、制度建设、进度控制计划、成本控制计划、团队建设、管理与沟通、变革管理、基础管理等方面的工作[13]。采用问卷调查、风险矩阵及因果关系分析等方法，对上述各项工作的风险来源进行分析，按影响ERP实施准备阶段目标实现的程度，将ERP实施准备阶段的风险归纳为认识风险、管理风险、规划风险及选择风险等4个方面，并对影响这4个方面的风险因素进行整理与归类，细分为18个风险指标，详见图1。

图1 ERP实施准备阶段的风险因素示意图

(一) 认识风险分析

企业员工对ERP实施的认识由于个人知识、习惯性思维、个人利益及周围环境等因素的影响，常常会引起认识失调[14]，造成ERP实施的不确定性。下面主要从ERP实施动机、ERP理念、参与主体等方面来分析。

(1)实施动机。企业实施ERP动机主要来源于企业内部的领导推动、企业管理人员的建议和企业自身需求，并受企业外部政府政策、同行业ERP应用及媒体宣传等影响。如果企业对自身情况和外部环境没有充分分析，盲目上线、匆忙实施,就会造成ERP实施动力不足。

(2) ERP理念。ERP不仅是一个软件工具，更是一种管理思想，涉及到企业的市场、生产、采购和财务等各方面，是企业深层次的变革，需要全员共同参与。然而，如果员工对ERP缺乏理解，认为ERP能解决管理中的所有问题，ERP是企业信息化的全部，或者可能由于个人利益原因，表现出畏难与抵触情绪，就会导致ERP实施障碍。主要表现有：高层因对ERP理念的不理解，重视与支持不够；中层人员对ERP理解不到位，担心组织变革影响个人利益，对项目支持与参与不力，甚至干扰ERP建设；业务人员担心效率提高会导致自己下岗，阻碍项目实施。

(3) 主体意识。企业是ERP项目实施的主体，应处于主动与主导的地位，需要企业高层(特别是“一把手”)的引导与支持、中层的积极参与和员工的积极配合[15]。但是相当多的企业领导认为ERP实施是高技术项目，是ERP软件供应商或咨询服务商的事情,企业只需要配合就行,不需要参与或参与也没用；中层业务管理人员认为ERP实施是IT部门的事情，不是我的事，也帮不上什么忙。这些意识会严重影响ERP实施的全员参与度和积极性，从而影响ERP实施的进度与效果。

(二) 管理风险分析

管理是企业通过对拥有或可利用的内外部资源的合理配置，有效地实现企业目标的活动。企业的管理环境与管理水平是成功实施ERP的关键因素。其中，企业文化、管理变革、组织管理、基础管理、数据管理、员工培训等对ERP实施准备阶段工作的顺利开展具有重要影响。

(1) 企业文化。企业文化是企业在长期生产经营中形成的，被企业成员普遍认同并遵守的价值观和行为规范等，由物质文化、制度文化与精神文化3个层面组成[16]。优秀的企业文化能增强员工的责任感、归属感与认同感。企业在ERP实施准备阶段如果没有积极向上的企业文化会导致参与人员缺乏信心、认同感、责任感，团队协作不强，成员沟通不畅等问题。同时，ERP实施企业与软件提供商、咨询服务商的企业文化差异或者冲突，也会影响ERP实施目标的制定与实施。

(2) 管理变革。ERP的实施会引起企业的组织结构、管理技术、业务流程及人员素质等方面的变革。组织结构由原来的以职能部门为中心的“金字塔”式组织结构变革为以业务流程为中心的“扁平化”组织结构；管理技术更突出分工授权、沟通协作及绩效评估；业务流程强调以“市场为中心”，强化对客户需求的快速响应；人员需要加强综合性素质与技能。这些变革将会导致部门利益及个人利益的重新分配，可能发生反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的现象，如企业战略、文化、结构、流程等方面出现不协调、不一致的情况。

(3) 组织管理。ERP实施是以项目形式进行管理的，项目成员除涵盖各个业务部门外，还将企业供应链的外界人员纳入组织中，是一个内外互动的组织系统。该组织需要具有项目管理、信息技术等相关知识与经验的人员参与；需要有明确、可衡量、可操作及时间限制的目标设计；需要强有力的执行措施；需要大量沟通与交流；需要完善的绩效考核标准与激励措施等。在团队管理的过程中，存在团队人员结构不合理、目标不明确、职责不明晰、执行力不到位、团队协作不力、沟通不畅通、人才流失、激励措施不健全等方面的问题。

(4) 基础管理。企业基础管理是决定或影响企业实施ERP成败的关键。基础管理是企业战略的具体化与精细化，主要表现在日常管理的制度化、流程化、标准化与规范化等方面。主要存在管理制度不健全、流程设置不顺畅、管理标准不清晰、数据不规范等问题。

(5) 数据管理。ERP界流传着这样一句话：“ERP实施三分技术、七分管理、十二分数据。”由此可见，数据对ERP实施成功与否至关重要。数据是ERP系统的载体，企业管理活动决定数据特征。ERP实施准备阶段应做好数据的规划，确保“一个数据只有一个来源”。然而在实际工作中，往往存在数据不准确、不完整、一个数据多个来源、数据格式不规范、动态适应性不足等问题。

(6) 员工培训。要使企业的ERP项目实施形成全体共识，必须对参与人员开展针对性的理念、知识与技术等方面的培训，使他们理解ERP的理念、领悟ERP功能和管理技术[17]，从企业管理与需求的角度规划ERP项目建设。然而，在员工培训中，存在培训目标不明确、培训对象不全面、培训内容针对性不强、培训过程控制不到位、培训形式单一、培训效果评价缺失等问题。

(三) 项目规划风险分析

ERP项目规划是从企业发展现状及未来发展战略出发，结合企业外部宏观环境、上下游关联企业情况及企业内部资源约束，对企业ERP项目的总体筹划，是企业战略与ERP项目目标综合平衡的结果。主要包括企业诊断、可行性分析、需求分析、流程优化及实施方案制订等方面的工作。

(1) 企业诊断。企业诊断是在咨询顾问协助与支持下，运用科学的理论与方法，对企业存在的问题进行调查与分析，找到问题的“病症”及对症解决问题的过程。主要从企业战略目标、组织结构、管理模式、管理制度、管理基础、业务管理、人员管理、信息管理及安全管理等方面进行具体的调研与诊断。如果ERP项目诊断组织结构不合理、成员能力不强，会造成诊断信息收集不准确、不全面、不深入、不细化等；如果诊断方法与技术运用不得当，会造成沟通不彻底、问题分析不到位、解决措施不对“症”等，最终导致对ERP现实与未来需求的调研与分析不准确。

(2) 可行性分析。可行性分析主要从ERP项目的必要性和可行性两个方面展开，主要解答ERP实施将给企业带来什么变化，带来什么价值，这些价值是否值得投资，要想带来这些价值，企业可用的资源能否得到保障，以及管理、经济、技术及人员上是否可行等问题。如果对企业的内外部环境及资源分析不够，盲目上马ERP项目，会造成项目实施周期延长、实施成本增加、甚至项目中止等问题。

(3) 需求分析。需求分析是在企业诊断与可行性分析的基础上，搞清企业的外部环境、供应链构成、组织结构、经营管理、业务构成、业务流程、数据流程及数据结构等宏观与微观问题，并结合企业未来发展规划，制订出全面、系统、准确与明晰的ERP现实与未来需求规划的过程。如果沟通渠道、手段和方式运用不当，会造成ERP需求描述不清、细化不够、需求遗漏及可扩展性不足等问题。

(4) 方案制订。实施方案是在可行性分析和需求分析的基础上，明确ERP实施目标与范围、组织、策略、计划及实现方法等，主要解决做什么事及如何做的问题，是开展ERP项目具体实施的指南。如果认识不到位，就会造成实施主体不明确、组织建设不合理等问题；如果诊断与可行性分析不深入，就会造成实施目标与范围不明确、不具体等问题；如果技术与方法运用不恰当或沟通不到位，就会造成项目计划不具体、安全控制不系统、时间进度控制不合理、成本细节核算不周全、预算分配不精细、控制标准制定不完善、激励措施不明确、动态调整控制措施不周全等问题。这些问题将延缓ERP实施进度、增加ERP实施成本、影响实施人员的积极性。

(5) 流程优化。企业流程优化是以满足客户需求、提升客户满意度和忠诚度为目标，以调整与整合企业业务流程为中心，打破原来的“金字塔”式组织结构，建立以业务流程为中心的扁平式组织结构，实现企业经营效率与效益提高的过程[18]。企业通过业务流程的优化，建立了以企业目标为导向的组织结构，实现了各部门之间的业务整合和信息共享，提升了对市场与客户的响应速度。然而，在业务流程优化过程中，涉及企业组织架构的调整、部门职责的重组、业务的拆分、合并与删除、工作岗位与员工权益的重新分配等[19]，这会给企业生产带来一些阻碍。同时，由于企业管理水平的约束，如果完全按照ERP软件进行业务流程优化，还会给员工带来挫败感或抗拒心理。

(四) 选择风险分析

ERP实施主要由企业、ERP咨询服务商、ERP软件供应商、ERP项目监理等共同完成，主要涉及到ERP软件选型、ERP咨询服务商选择、ERP软件供应商选择和ERP项目监理选择等。由于信息不对称，在选择时容易产生“逆向选择”，在合作过程中容易产生“道德风险”等问题[20]。

(1) 咨询服务商选择。企业在对ERP了解不深和经验不足时，通常会引入外部咨询服务商，借助他们的专业技术、专业方法及咨询经验，确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并以最佳实施路径开展工作。然而，在合作前，如果企业沟通不到位、选择标准不完善，对咨询公司的行业经验、咨询实力、实施方法、人员水平及稳定性等方面了解不充分，就会造成咨询服务商选择失误；在合作过程中，如果双方合同签订不系统、过程监督不到位及沟通不全面，就会造成咨询服务商对客户的重视程度减弱、与企业沟通的积极性下降以及人员流动等问题。这些问题都会给ERP实施工作带来变数。

(2) ERP软件选型。ERP软件选型主要包括软件功能选择和软件选择两个方面。如果企业对自身需求与软件匹配缺乏经验、对市场上ERP软件的相关信息了解不充分，或者受ERP软件商广告宣传和软件销售人员商业贿赂的影响，就会在“柠檬市场”上做出软件的“逆向选择”，从而造成企业选择的软件功能不能满足企业的需要、集成性不够、稳定性不强和适应性不足等后果；如果企业没有建立或者建立了不完善的ERP系统选择评估体系，就会造成选择的软件与企业现实需求不能很好地匹配，难以满足企业未来发展的需要。

(3) 软件供应商选择。软件供应商的选择对企业成功实施ERP具有决定性作用。通常情况下，软件供应商不仅提供软件产品，还要选派实施顾问参与ERP实施的全过程。在合作前，如果企业对软件供应商的实力、行业经验、技术人员水平及稳定性等方面了解不充分，软件供应商选择评价体系不完善，以及决策人员专业性不强，就会造成软件供应商选择失误；在合作中，如果双方沟通交流不充分、合同签订不全面、不具体、没有签订全过程控制的约束契约，就会造成实施顾问的“道德风险”；在事后，如果双方约定不明确，就会造成系统后期维护、升级及二次开发缺乏支持或成本超支等问题。

(4) ERP项目监理选择。ERP项目具有实施周期长、费用高等特点，一些企业为了规避ERP实施过程中的风险，通常会引入ERP项目监理。ERP项目监理作为第三方独立机构，通过协调企业与ERP实施方之间的关系，为ERP项目实施的质量、进度及投资提供更合理、更专业、更全面的保证。监理工作主要包括“五控二管一协调”[21](即质量、进度、成本、变更及安全控制，合同及信息管理，组织关系协调)。企业与监理方是委托代理关系。在合作前，信息不对称、企业对监理方过去的信誉、能力业绩及经验了解不全面、不具体，会导致企业对监理公司选择的失误；在合作中，监理人员能力不高、监理人员离职，会造成ERP项目工期延长、成本增加，甚至项目失败。如果契约不完备、监督成本过高，监理方可能会减少投入或接受ERP实施方的寻租，从而引起“道德风险”等问题。

三、 ERP实施准备阶段的风险控制

由于企业内外部因素的影响，ERP实施准备阶段的风险是客观存在的，企业对此应有充分认识，以积极主动的心态对待风险，建立系统、科学、动态的风险控制机制，探索有效的方法、手段及措施，降低和化解准备阶段的风险，为ERP项目成功实施奠定基础。

(一) 强化高层领导，实现全员参与

ERP的实施会引起企业的组织结构、业务流程、组织管理模式等方面的变化，甚至对企业整体供应链也会产生影响。作为企业的高层领导，特别是“一把手”，对此一定要有高度的认同，并在组织建设、目标规划、流程优化、制度建设等方面做好领导与支持，做好ERP规划过程中各种问题的协调[15]；作为企业的中层管理人员，要明白企业高层领导的意图，真正认识与理解自身在ERP实施中的地位和作用，充分发挥自己的主观能动性，做到心到、眼到、口到、脚到、手到，对ERP实施有关工作做到心中有数，积极参与ERP项目规划、实施方案的制订工作，做好实施计划的执行工作，做好ERP实施各环节的沟通与协调工作，做好与ERP咨询顾问、实施顾问及项目监理的沟通与协调工作；企业其他人员要积极参与到ERP项目的调研、流程优化、数据准备等工作中去。

(二) 做好宣传培训，夯实思想共识

在准备阶段，对企业人员开展不同内容、形式的宣传与培训工作，使他们认识到ERP是什么、能带来什么、有什么影响，ERP实施需要做什么、如何做等问题，在企业内部形成ERP实施的思想共识。

(1) 做好宣传动员，理解实施动机。企业通过邀请外部专家或自行组织各种形式的ERP相关宣传讲座、案例介绍会、动员会等开展宣传。对高层领导,主要从企业战略的高度，让其理解企业ERP的必要性、ERP实施带来的好处与挑战、ERP实施必备的条件等方面进行宣传；对中层管理人员，主要从ERP实施的目的、带来的好处、引起的变革及应该如何配合等方面进行宣传；对其他员工，主要从ERP实施带来的好处、工作方式的转变、工作重点的转移等方面进行宣传，使员工不断加深对企业ERP实施动机的理解。另外，也可以组织员工现场参观成功实施ERP的企业，让员工亲身感受新的管理模式的优点，使他们认识到ERP实施会使工作效率提高，从而增强变革的信心。

(2) 做好系统培训，提升员工水平。培训工作应结合企业ERP实施目标、员工实际能力、员工素质要求及员工职业发展目标，主要从以下方面展开：①做好培训需求分析。结合ERP实施目标对人力资源能力的要求和现有员工实际能力及职业发展目标，从态度、理念、思路、理论、技能、沟通、方法等方面设计个性化的培训目标。②制定系统的培训规划。邀请全体员工共同参与，从组织保障、学习环境、培训流程、师资队伍建设、培训体系、教材建设、成本预算及培训管理考核等方面进行规划，并制订详细的实施步骤与控制措施。③分层次设计培训内容。以提升员工的系统化思维、团队协作能力为核心，主要从ERP的理念、知识、实施方法与技能等方面进行设计，并结合企业自身特点，借鉴或参考国内外优秀ERP理论与实践教材，组织咨询顾问、ERP软件提供商及企业内部专业人员编写适用性和操作性强的教材，使员工从广度、深度及细节上理解ERP实施的“瓶颈”及各环节的问题，减少或避免已实施ERP的企业发生的问题。在培训对象上，树立层次意识，开展因“层”施教，针对不同层次的人员培训不同的内容：对高层领导，主要培训ERP的基本理念、ERP实施给企业带来的变化及宏观层面指导与支持ERP实施工作的思路、方法及措施等；针对中层管理人员，主要培训ERP的原理及动作机制、实施流程、实施方法及部门协调能力等；针对软件操作人员，主要培训ERP应用的注意事项及给工作带来的变化等。④做好培训考核工作。主要从培训内容的针对性、学习积极性、培训结果的有效性等方面进行评估，运用基于PDCA的闭环培训监控模式，强化评估结果的反馈、分析与应用，实现培训工作的持续改进[17]。

(三) 注重调研分析，做好项目规划

在ERP项目规划时，一定要做好企业调研与分析。从企业战略目标出发，充分考虑企业可利用的内外资源约束，理清ERP规划目标的层次和路径，提出分阶段、可执行的现实与未来目标实施方案与措施。

(1) 深入调研，明确需求。成立由外部咨询顾问和企业内部核心业务人员组成的需求调研团队,结合调研对象实际,采用5W1H的调研思路，综合运用PDCA及调查技术与工具，从企业外部的市场形势、客户情况、供应商状况及行业特点，企业内部的战略、业务规模、组织结构、管理状况及业务流程等方面进行深入详细的调研与分析，确定影响企业发展战略的关键业务和核心流程，明确ERP的实施目标与范围，并设置关键目标指标，提出需求分析的具体要求[22]。其具体做法为：①制定调研计划(计划，Plan)，明确调研的目的、主题、步骤及方法等。②开展调研(执行，Do)，通过发放调查表、实地调研及座谈会等形式收集信息，运用直方图或饼图等形式对问题进行整理与汇总。③问题评价(检查，Check)，采用座谈会及访谈的形式对问题进行分析与评价，找到问题产生的原因(采用鱼刺图)以及核心因素(采用柏拉图)。④确定需求(行动，Action)，运用头脑风暴法和专家DELPHI法，找到问题的解决思路与方法，确认企业实施ERP的初步需求。⑤对ERP初步需求进行多次调研与沟通，使ERP需求不断明确与优化。表1所示为对某企业O2O销售模式的调研与需求分析思路。

同时，咨询顾问与企业人员在开展调研时，因各个调查对象的知识结构与能力不同，要采用针对性的调查形式、设计个性化的调查问题，运用调查对象能听得懂的语言进行沟通与交流，并将合理性需求与非合理性需求进行区分，确保真实了解企业的需求。

表1 O2O销售模式需求分析表

(2) 细化环境分析，确保可行性。主要从企业实施ERP的必要性及可行性两个方面进行风险控制。邀请外部经验丰富的ERP专家作顾问，组织企业内部专业人员，对企业外部所处的行业环境及经济、法律环境，以及企业内部本身的发展阶段、管理要求等进行必要性分析，确保ERP实施的针对性；对企业内部的管理基础、人员素质、技术水平、数据基础及投资收益等方面进行管理上、技术上、人员上及经济上的可行性分析，确保ERP项目可落地。同时，撰写可行性分析报告，做到文本格式规范化、标准化，语言表达通俗易懂，内容表述具体、清晰，确保报告的使用者能够看清楚、看明白。

(3) 强调沟通共识，细化实施方案。在ERP实施方案制订过程中，要做好沟通与交流，细化ERP实施方案的内容。主要从以下方面开展工作：①强化与企业“一把手”的沟通，并得到其首肯；注重企业员工的参与，听取他们的建议，使ERP实施方案在全体员工中形成共识[15]。②突出企业ERP项目实施的主体地位，明确软件供应商和咨询服务商应该提供哪些支持与辅助及何时提供、如何提供等问题。③运用项目管理的理念与协同导向的信息化方法，制订明确、具体的ERP项目实施目标、范围与计划等，如总目标，各阶段分目标，每阶段开始与结束的时间，ERP软件上什么功能，企业需要准备什么，每阶段目标完成的标准及控制措施，动态控制计划与措施等，确保ERP项目按期、有序进行。

(4) 细化成本分析，做好财务预算。ERP实施周期长、费用高，必须对其成本进行详细分析，并制定出相应的财务预算和资金来源计划，以降低财务风险。①细化成本，做好成本控制。ERP系统的实施成本主要包括培训成本、数据管理成本、软件成本、硬件成本、流程重组成本、人力成本、时间成本、咨询成本、维护成本、企业观念转化成本、安全防范成本等，这些成本可按可控成本和不可控成本进行分类管理与控制。对于可控成本，企业要进行科学分析、周密计划，并采用严格的控制措施加以规范与约束；对不可控成本，企业要尽可能地通过调研、查阅资料等方式掌握更多信息，增强讨价还价能力，并通过合同控制风险。②做好资金筹集，降低财务风险。在做好成本精细化控制的基础上，对各阶段资金的需求进行分析，详细说明需要多少，什么时间需要。并结合财务风险的来源(系统性风险与非系统性风险)，采用适度规模策略、风险转移策略和风险分散策略，对资金来源的结构进行优化组合，实现系统性风险的去除和非系统性风险的相互抵消。

(5) 突出客户核心，优化业务流程。业务流程优化是以企业战略目标为基础，以快速响应客户需求为核心，对企业原来的业务流程进行不断改进、调整与优化的过程，主要解决做正确的事与正确地做事的问题[19]。这方面需完成以下主要工作：①流程优化原则。企业要认真分析自身的管理水平和选择的ERP软件功能，对业务流程优化的依据进行综合权衡。千万不能完全按照ERP软件要求进行业务流程优化，不然就会应验“上ERP找死，不上ERP等死”的结果。②流程目标规划。依据企业战略目标，对业务流程优化的目标和范围进行分析与设计。③现状调研。结合企业内外环境，对企业管理、业务流程及IT应用现状、同行业标杆企业的成功经验进行调研。④业务流程现状评价与分析。运用“价值链”分析法,对价值链各业务之间、企业内部部门之间、公司与客户之间、供应商之间的依赖关系进行分析[18]，并结合同行业标杆企业的作法，对企业原有业务流程进行分析与评价，并识别出企业关键业务流程。⑤制订流程优化方案。收集与业务流程优化相关的信息，结合问题分析，制订出以“客户”为核心导向的业务流程优化方案⑥流程优化。采用ECRS分析法对原有业务流程中不合理的环节进行删除，对重复的流程进行合并，对不合理的流程逻辑进行重新组合，对复杂的流程进行简化。⑦评价与持续改进。对优化后的业务流程进行评估，总结经验，并持续优化与改进。

(四) 推进管理变革，提升管理水平

ERP的实施引发了企业的管理变革。在ERP实施准备阶段，企业应采用各种手段，营造企业文化氛围、推进管理变革，完善制度建设、强化团队建设，突出目标管理、加强基础管理等，为ERP成功实施奠定管理基础。

(1) 消除变革阻力，推动变革进程。面对ERP实施带来的管理变革阻力，采取增强驱动力和消除阻力相结合的措施，加速管理变革进程。主要采取以下措施：①营造企业团队文化氛围，培养员工对组织的归属感与认同感。②营造危机感，让员工认识到变革的紧迫性，同时通过某种承诺，让员工认识到变革对自己、对组织的好处，使其支持变革。③增加参与度，在变革过程中，让员工全程参与，增加其认同感。④运用激励手段，通过提高员工工资、福利待遇或提升职位等激励措施，使员工感觉到变革的好处，稳住关键员工，使他们安心工作。⑤通过聘请外部专家(比如咨询顾问)开展管理变革，消除员工的一些误解，增强认同度与参与度。

(2) 强化团队建设，提高组织效率。为确保ERP实施准备阶段工作目标的实现，建立一支结构合理的项目规划团队，通过目标管理等手段，高效开展工作。①团队建设。建立由企业“一把手”为组长，业务部门主管为副组长，其他各部门主管及第三方组成的ERP规划(领导)小组，小组成员在业务能力、技术能力、项目管理能力、沟通与协调能力、经验及性格等方面具有互补性。主要负责ERP项目的目标制订、组织、实施、跟进和协调工作，统一指挥、协调解决项目实施过程中遇到的问题。②团队管理。通过目标管理，明确团队成员工作的方向，做好目标的细化，在质量、数量、成本及时间等方面具有操作性；通过“紧急、不紧急、重要、不重要”四象限时间管理方法，提高团队成员的工作效率；通过基于“权责对等”的绩效考核体系，解决授权给谁、由谁授权、授予什么、向谁负责、做到什么等问题，激发团队成员工作的激情与动力；通过基于“个性化”的激励机制，提高团队成员的满意度和工作稳定性； 通过基于“工作流程”的过程化管理，提升团队成员的细节化管理水平和执行力；通过目标考核多向反馈沟通机制，营造企业团队文化，形成团队成员目标上一致、情感上凝聚、利益上共享的局面，促进团队管理水平的持续改进[23]。

(3) 完善制度建设，加强基础管理。企业的基础管理状况是ERP项目能否成功实施的决定因素，基础管理应做到“目标明确、制度健全、流程清晰、数据规范、安全保障”。①梳理企业战略，明确企业目标。ERP项目是为企业战略服务的，必须与企业战略一致。在ERP实施前，需要对企业的经营战略进行梳理与明晰，确保ERP目标与企业战略的无缝融合。②理清管理现状，健全管理制度。ERP的实施必须与企业的经营管理现状相适合。要对企业的行业特点、组织结构、管理制度及业务流程等进行整理与分析，按照ERP的理念建立相对扁平化的组织结构，完善与优化日常管理制度，健全ERP实施相关规章制度、流程、标准及规范等，做到管理规范化、职责对等化、措施具体化、控制过程化和考核公平化。③优化业务流程，规范数据管理。在企业业务流程优化的基础上，对企业的数据进行规范化管理。首先，成立数据规划小组，小组成员主要由熟悉企业业务流程或掌握数据库相关知识与技术的人员组成，负责ERP基础数据规范与标准化制度的制订；其次，设计数据规范化体系，主要包括数据分类、代码标准化、数据标准化、数据准确性、数据关联性、数据安全性及动态可变性等内容；最后，制定数据规范管理方案与措施，确保在ERP数据采集、输入、处理、输出及保存的过程中,基础数据的真实性、唯一性、完整性和一致性，使ERP系统能够动态适应企业环境变化，高效运行[2]。

(五) 加强沟通交流，实现合作共赢

ERP实施需要企业与外部的咨询服务商、软件提供商及监理方共同合作完成。在合作前，要在沟通交流的基础上，制订系统化的评价体系，选择合适的合作方；在合作中，要结合双方实际制订科学的约束与激励机制，以确保合作共赢。

(1) 强化沟通交流，做到知己知彼。首先，在明确企业战略(成本领先战略、差异化战略或聚焦战略等)的基础上，进行企业自我诊断与分析，明晰企业ERP实施目标与需求。然后，依据企业ERP的需求目标，通过各种网络、报纸、统计年报、电视等多渠道收集信息，开展调研、评估与选择。在咨询服务商选择方面应做好以下工作:①依据企业ERP的需求目标，调研清楚需要咨询服务商提供哪些服务、能为企业带来什么，初步确定需要什么类型的咨询服务商，从中选择候选咨询服务商。②邀请候选咨询服务商到企业调研，使其了解企业基本情况与需求，制订出ERP实施方案。③从调研提纲及问卷设计、需求分析报告、实施建议书、价格及合作建议等方面进行考察，确定入围的3～5家咨询服务商。④对入围的咨询服务商从ERP规划、软件选型、服务水平等方面采用现场问题诊断形式进行测试。⑤候选咨询服务商从行业成功经验、中立性、声誉、技术和组织经验、技术实力和服务质量、咨询性价比及人员稳定性等方面对企业进行综合评价。⑥对候选咨询服务商成功案例开展调研，并结合企业实际情况权衡选择最终合作伙伴。在ERP软件选型方面，在咨询服务商选派的咨询顾问协助与支持下，从软件功能评价与软件选择两方面开展工作。①结合企业ERP项目目标与需求，实地考察同类或类似行业ERP实施成功案例，从企业需求匹配度、先进性、成熟度、扩展性、兼容性、个性化、操作友好性及可维护性等方面进行功能考评与选择，确定满足功能需求的候选ERP软件提供商[24]。②针对候选ERP软件供应商，通过实地考察、现场演示、问题解答等形式，并按照事先制订的评价体系，选择与企业需求相匹配、集成度高、未来适应性强的ERP软件产品。③制订科学、规范的ERP软件选择流程，避免出现ERP软件选择中贪污等问题出现。在软件供应商选择方面，在确定ERP选型的基础上，通过实地考察、现场对比展示等形式，对能够提供相应软件功能的供应商从信誉、实力、经验、服务水平、服务态度、价格、稳定性及二次开发能力等方面进行综合考虑，做出最终选择[24]。在项目监理选择方面，主要从监理公司的资质(依据《信息系统工程监理单位资质管理办法》)、信誉、同行业近5年经验、服务质量、管理办法(依据《信息系统工程监理暂行规定》)、监理手段与技术及中立性，监理工程师的资质(依据《信息系统工程监理工程师资格管理办法》)、素质、责任心及同行业经验，监理大纲(主要包括监理目标、监理内容、监理计划、监理措施、监理流程及服务承诺等)、监理价格等方面进行综合权衡，做出最佳选择[25]。

(2) 做好约束激励，实现合作共赢。企业与外部相关组织或个人合作的过程，包含两级委托代理关系：一级委托代理关系为企业与咨询服务商、软件提供商及监理之间的委托代理关系，二级委托代理关系为咨询服务商、软件提供商与监理之间的委托代理关系。由于利益不一致、信息不对称或为了信息对称会付出巨大成本，可能产生一系列的“道德风险”问题，企业需要制订显性与隐性的约束与激励合同或契约，“诱使”合作方做出企业希望的行动。①显性约束与激励。约定合作方的行为，将实施费用按基本费用与浮动费用进行支付，前一部分根据任务完成情况支付，后一部分根据努力程度与质量支付，让合作方承担不确定性的风险，同时得到与风险对等的收益。针对咨询服务商，以实施方案的提交为依据，支付基本费用，以ERP实施效果及后续服务质量为依据，支付浮动费用,避免其与软件实施方的共谋，损害企业的利益；针对软件提供商，以完成各阶段各步骤工作为依据，支付已完成工作的基本费用，以实施效果与实施后的服务支持水平与效果支付浮动费用；针对项目监理，以ERP项目进度、服务时间等内容为依据支付基本费用，以监理方监理效果和ERP实施方实施效果为依据支付浮动费用，防止出现共谋行为。②隐性约束与激励。ERP实施企业要对合作方的工作行为及业绩进行及时表扬或批评。合作方应为企业发展或个人信誉和竞争优势而尽职、努力工作[25]。

四、 结语

本文对企业ERP实施准备阶段的风险从认识风险、管理风险、规划风险及选择风险等方面进行了详尽分析，并从全员参与、思想共识、项目规划、管理水平与多方合作等方面提出了针对性风险控制措施，为企业做好实施ERP的前期准备工作提供了理论与实践参考。由于篇幅有限，对ERP实施准备阶段的风险因素的识别流程未能详细论述，对如何运用风险预警与监控信息化平台开展风险识别与控制还有待进一步深入研究探索。