标杆管理在通信工程项目管理中的应用

李宇 贵州若同信息技术有限公司

1 引言

我国的通信工程项目管理一般是“三控三管一协调”的模式，即对企业发展和运行的进度、企业工作的成本以及企业产品的质量进行控制；对企业的合同、信息以及安全进行管理；对企业内部业务沟通进行协调。但随着我国通信建设规模和应用范围的不断增加，这种管理方式在给通信工程企业提供机遇的同时，也给项目管理带来了挑战，比如缺乏专业的管理人员、有关指标互相影响及分割等问题。因此，如何改变这一局面已成为施工发展中急需重视的问题。

2 标杆管理的定义

目前，标杆管理测评机构对标杆管理这一理念提出了两个定义：

①标杆管理企业向其他企业学习先进管理方式和经验的重要手段，可帮助企业在短时间内实现自身突破，从而达到提高企业管理绩效的目的；

②某种程度上，标杆管理可作为给企业设定的一个赶超对象，使企业能在实践中认识到自身的不足，并以积极乐观的心态去完善、调整自己，逐渐使企业能够在管理方面向这些先进企业靠拢。

3 标杆管理的主要内容

对于通信工程项目来说，标杆管理的内容包括施工水平、服务效率等，并与标杆部门作比较，增强标杆管理的可操作性，其主要流程为立标→对标→达标→对标，具体工作方法如下：

（1）立标原则

在选定标杆对象时，通常需要遵循以下几项基本原则：

①为组织创造价值。按照卓越绩效模式的要求，组织的价值主要体现在对顾客、股东、员工、社会等相关方利益的平衡。对标项目通常是以对标关键绩效指标的方式进行，包括：产品和服务指标、顾客与市场指标、财务指标、关键流程指标等；

②为组织提供支撑。常见的对标学习项目包括组织管理、人力资源管理、流程管理、信息化管理和供应链管理等；

③所选项目的本身是可以实现的。这一点主要体现在以下方面：具有改进潜力、具有较高的透明性、具有较相匹配的资源。

（2）对标数据收集

数据收集是推行标杆管理的基础保障，通常收集数据的时间要占项目总时间的1/2；数据收集对象包括本企业的数据和对方的数据。一般情况下，标杆数据收集方法如下：

①通过行业或专业协会收集。多数协会每年都会有相关专业或行业的数据统计和发布，其数据相对专业和权威，具有较高的实用性，而且便于联系和获取，例如世界核电运营者协会（WANO）每年都会对全世界的运营机组进行运营指标排名并公布；

②通过对标杆对象的客户、供应商等进行问卷调查、电话访谈等来获取相应的数据和信息。这种方法的前提是对标杆学习团队的要求较高，需要团队成员掌握一定的调研、访谈和统计分析工具和力一法，并在实施前做好充足的调研准备。

（3）达标方案确定

将结合所收集的数据对本企业和对方的数据进行处理、对比，明确之间的差距及原因，以更好地帮助组织制定追赶目标。标杆追赶图示见图2。

图2 标杆追赶活动

（4）创标方法

在方案实施过程中，还应实时对方案中的错误或缺陷进行改正，制定改进计划，推行新的管理模式，完成一轮循环，这一点与PDCA方法相似。

4 标杆管理在通信工程项目管理中的应用

下文仅以立电杆为例，详细分析标杆管理在通信工程项目管理中的应用。

4.1 立标

通信工程的施工工序或施工环节是可以分解细化的，其本质是对每个工序或环节制定标杆，但由于合同管理、信息管理和组织协调这三个环节的特殊性，可以直接从整体上进行定标，而项目进度、成本、质量等方面可以按照工序进行立标，这个标杆确定的途径有以下两个方面：

①从外部确定标杆。收集外部数据（国家行业标准或规范、其他相关企业的实践方法）—调查和实地访问外部公开发表的信息—分析收集的最佳数据—将最佳数据与自身绩效计量相比较—提出最终标杆；

②从内部确定标杆。对项目的施工流程、技术、方法和经验等资料进行收集。以立水泥杆（9m）工序为例，质量标准规范中能够规定将杆坑挖成圆形，深度至少为1.5m；在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61h，电杆用量为1.01根，可将这些作为标杆使用。

另外，在立杆过程中值得注意的是要加强基准的衡量管理，对项目中能够量化的指标进行量化（比如成本、质量和进度等）。

4.2 对标

在通信工程项目管理中，诸如合同管理、信息管理和组织协调等指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，而进度控制、成本控制、质量控制、安全管理等指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较。

4.3 达标、创标

通过对立水泥杆（9m）工序进行对标分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标，并在此过程中需要进一步明确企业的优势、经验积累情况，以及如何做等问题。比如部分企业在施工中积累了一些较好的经验、方法，施工效率得以大幅度提升，如用改进的“洛阳铲”挖坑效率高；用改进的小推车运送、竖立电杆又快、又安全。在满足质量标准的前提下，技工和普工工日可以分别降低到0.3h、0.35h，电杆消耗可以降低到1.001根。也就是说，在这种施工操作方法的实施下，可以获得较理想的结果，且将这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。

4.4 注意事项

①必须获得企业领导及高层的重视；

②企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制；

③标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准；

④应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来；

⑤标杆管理重在实施；

⑥应致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。

4.5 标杆管理的完善

4.5.1 标杆管理制度与流程完善

标杆管理是组织持续追求卓越的有效手段，系统化的标杆管理需要在组织内建立相应的制度和流程，对标杆管理的组织体系、组织职能、资源配置、数据库建设、标杆对象选取标准、对标实施流程等进行明确和规范。

4.5.2 标杆管理数据库完善

作为组织的持续性改善和提升活动，标杆管理无论其成果还是过程数据都应该成为组织的知识，在组织内进行共享。如果组织有较为系统的知识管理体系，建立了较完整的知识库，则标杆管理数据库应作为知识库的一部分，对组织知识库进行丰富和补充。因此，应组织内部的专业人员对数据库进行管理，负责数据库的日常更新和维护工作。

5 结语

综上所述，标杆管理在企业发展中发挥着非常重要的作用，能够提高企业的实力和竞争力，为企业未来的发展奠定坚定的基础。标杆管理中的四个管理（立标、对标、达标和创标）过程是非常重要的，一方面企业应高度重视这些管理过程，以带动企业的持续发展；另一方面还应结合通信工程的实情况定位标杆管理，以发挥标杆管理的实际作用。