如何管理海外大供应商

刘宝红

作为世界最大的经济体之-，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。对海外供应链的管理也提升到战略层面。

海外大供应商有何不同？简单地说，很多海外供应商有一定的寡头性质。例如原油、矿石的供应，大都集中在几个特定的国家、由一些特定的公司控制；高精尖设备，全世界往往只有为数不多的几家公司能生产。如果国内公司是在给海外客户代工，客户指定的供应商也有相对的垄断性，即使更好的供应商一大堆，代工公司也没法轻易换掉指定供应商。

这种垄断、寡头性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言，美国那么多商用飞机制造商最后就剩下波音；公司负担不起竞争，国家也负担不起，最后整个欧洲组建成空中客车，与波音抗衡。半导体制造设备业也不例外，从十几年前的全球群雄并立到现在的十家左右，每种主要制程设备也就一到三家公司生产，人才、资金门槛越来越高，小公司进入的机会渺茫。

也就是说，这些海外供应商是知识、资金密集型公司，或多或少有具备一定的垄断性，在蓝海或蓝海边缘遨游。相反，国内公司作为世界工厂以劳动密集型或低附加值业务为主，不但要面对国内同行的自杀式竞争，还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈，可以说是多面受敌。

身在红海的国内公司，习惯了管理同样身在红海的国内供应商，现在要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商，还真需费点周折。

对策1：区别对待

对这些海外供应商，很多对境内供应商适用的做法和策略，不一定适合。作为采购方，你能在境内供应商身上得到的，并不一定能在这些寡头型的海外供应商身上得到。当然，海外供应商能提供的产品和服务，往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。

听上去有点残酷，尤其是对那些动辄拿换供应商来威胁的小采购们。但现实是，一方面你没有多少选择（客户指定的供应商不用说，寡头性质的供应商也就那几家），另一方面更换供应商耗时耗力，往往是杀敌一万，自损八千。

拿半导体行业来说，一套新机型的资格化动辄一到两年，耗资以千百万美元计；一旦资格化，很多生产线就用同样的机型（即英特尔的“严格拷贝”），所以设备供应商一经选定，就是几年、几十年的事，也不是采购部门说换就换的。再比如你选定了通用电气的发电设备，那关键备件八成也得采用他们的产品，因为很可能你就找不到第二家生产商；即使找到了，你也可能不敢贸然起用：发电机不转了，你能负得起那个责任？

既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商，套用一句被滥用的话，就是你的战略供应商，具有实实在在的战略重要性。

战略关系要讲战略、看长远、看双赢。因为双方势均力敌，有时候采购方甚至处于弱势地位，采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采购被一般供应商惯坏了，作威作福，习惯于推行单边政策，在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。

拿价格来说，一般的供应商可能会愿意赚5%的利润，但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业，台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高。这些都在公开的财务报表上能看得到。如果整个供应商行业都是这种水平，那采购方就很难杀得太低。

这些公司维持这样高的利润率也有其原因，想想他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络，也是耗资巨大，还不是为更好地服务客户？如果一般供应商的定位是价格优势，那么，战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然，这并不意味着不谈价格，而是不能用常用的方式谈。

这后面反映的其实是供应商分类策略，即把供应商分为战略供应商，优选供应商，资格未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别，区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图，确保双方的发展战略一致；对消极淘汰的供应商则不给任何新生意，但也不移走既有的生意；对积极淘汰的供应商则主动移走现有生意等。

现实是，很多公司要么是疲于奔命，无暇制定供应商分类策略；要么是一朝天子一朝臣，供应商分类随采购人员的变化和喜好而变；要么就根本没有区别对待的概念，供应商由工程部、产品开发部选定，采购部门只不过是围绕订单转，砍价催货。没有分类，供应商策略上则往往是病急乱用药，例如花太多精力来淘汰战略供应商，而不是從战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以难管，与采购方的管理策略失当不无关系。

对策2：客户总是客户

看上去这些寡头们占尽优势，要技术有技术，要资金有资金，全球经营，店大欺客。其实未必。市场那只无形的手还是在起作用。作为采购方，你的选择就那几家供应商；但作为供应商，他们的选择面也往往很窄（因为独特技术的应用面一般也窄）。

例如磁悬浮，只有中国在商业化；飞机制造业的大客户也就那么几个国家；发展大型发电设施的国家也屈指可数；半导体行业也是几个主要供应商面对十余个大客户。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商，但供应商要想打人一个新客户，也得几年甚至几十年。一时拿你没办法。再说，寡头并不意味着没有竞争对手。正如在竞争对手工作的一位朋友说，对手有一家也是有竞争。

价钱难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同时一并敲定备件条款，例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，则可省掉很多后续麻烦。拿半导体制造业来说，台积电在采购设备时，甚至要求设备供应商保证运营成本封顶，如果设备运营成本例如备件费用过高，设备供应商得承担超标部分。

比如，有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备报价高但运营成本低，这就要求采购方从全寿命成本的角度考虑。究竟选择那个供应商，选择权还是在客户手上。

遗憾地是，很多大型项目，设备采购与运营管理是“铁路警察，各管一段”，由不同机构或部门负责。于是，负责设备采购的部门拿到很好的采购价，留给运营部却是一个烂摊子，备件、运营成本居高不下，与设备商交涉也是为时过晚。

再拿店大欺客来说，跨国公司很大，但跟你打交道的分部却未必；你的订单对供应商整个公司无足轻重，但对本地的分公司却未必，至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方，一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓倒。处理此类供应商关系就如国际政治，小国如新加坡、以色列虽然国小人少，但在国际舞台上仍能呼风唤雨，与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反，有些大国则处境艰难，举步维艰，也与其不当战略和举措不无关系。

简言之，作为采购方，不要滥用作为客户的权利，但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户，战略得当，时机得当，客户总能有所为，只要你愿意审时度势。

对策3：人才先行

采购在很多公司历来是围绕订单运作，谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款（即后文要详细讲的“小采购”）。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多的战略层的事务，围绕供应商关系运作（即“大采购”）。

半辈子围绕订单转的人，一下子很难从小采购变向大采购，需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司，系统的职业再培训功不可没。例如美国农用机械生产商迪尔公司（财富全球500强），为完成这一转变开发了几十门培训课程，从全成本计算到合同起草到供应商谈判，可谓是应有尽有。该公司也在几年前获得美国《采购》杂志颁发的采购金牌。我在硅谷所供职的公司，2001年前后开始采购部门转型时，要求骨干人员都通过美国注册采购经理认证（C.PM.），同时从别的公司招来年轻有为的采购人员，带来别的行业的先进采购经验。10年下来，公司建成行业一流的供应管理部门，年营业额从7亿美金左右跃升到40多亿美金，公司的按时交货率、库存周转率等都成为行业的佼佼者。

如今，国内的供应链管理行业已初具规模，公司只有培养人才、保留人才，方可从量变到质变，实现从小采购向大采购的转变，搭建高效、通畅的全球供应链，从而完成从红海向蓝海的过渡。