突破阻力——精益生产中克服变革阻力的领导策略研究

编者按

大约70%的精益生产计划在实施的第一年就破产了，只有不到24%的组织实现了预期的结果和持续性。当前，关于组织克服变革阻力的领导战略研究较为匮乏，本文试图通过探索制造业组织的领导者如何通过领导策略克服变革阻力，来填补这一空白。本研究借鉴了约翰•科特提出的八个变革步骤，对20位在组织中成功并可持续地实施了精益生产计划的领导者进行了访谈。研究表明，高层领导的参与、沟通和信任是在精益制造计划实施过程中克服变革阻力的主要策略。本文发表在2018年8月的《六西格玛论坛杂志》上，作者伊丽莎白•博米斯特。

前言

精益制造计划可以帮助组织实现目标。理论家们提出了不同的变革管理模型和领导策略，来推动组织变革。一些人指出了克服员工抵制变革的领导策略，但并未认识到那些在精益生产中成功克服变革阻力的领导策略。

此次研究数据收集使用了定性现象学研究方法。概念框架包括一系列支持研究设计的概念、假设、期望、信念和理论。

该研究在成功推行精益生产计划所需的领导策略方面贡献了见解，具有重要意义。对制造业领导者、组织和制造业或相关行业的利益攸关者而言，研究数据或将具有社会变革意义。

文献综述

近年来，精益生产从简单的单一流程演变为一系列高度复杂的流程。这些流程覆盖了整个业务系统，每年可以为组织节省250到25万美元或更多。截至2016年，超过70%的精益制造计划都以失败告终，主要是因为员工对变革的抵制。通常，精益生产计划在98%的情况下都没有得到有效实施。在有效实施的计划中，只有不到24%取得了成功，并能够产生长期效益。问题在于，在实施精益生产计划时，领导者缺乏克服变革阻力所必需的信息。

这种定性现象学研究的目的是探索领导者克服变革阻力的真实体验和领导者所使用的策略，特别是在精益制造实施过程中。

概念框架

研究的概念框架是科特提出的八个流程变更步骤，这是得到公认的组织变革方法之一。科特模型（如图1所示）是一个通过以下八个步骤创造显著变化的过程：（1）形成紧迫感；（2）创建一个指导团队；（3）制定愿景或行动计划；（4）在整个组织内传达愿景；（5）赋予员工权力；（6）制定短期目标；（7）支持追求长期致胜的行动计划；（8）以开放的心态接触新文化和新流程。

将这一框架用于精益项目的实施，领导者可以迅速制定和实施变革，以实现组织目标。领导者可以使用科特的八步模型探索能成功消除员工抵触情绪的领导战略。使用该框架有助于领导者确定如何设计、部署、启动和整合领导战略以及变革流程，包括精益生产计划的实施。

图1 科特的变革模型

抗拒改变

抵制变革是一种自然而正常的反应，它是一种表达不赞成的方式。如果员工和领导人在实施战略变革时不向同一方向努力，往往就会失败。员工的抵制，甚至只是一名员工的抵制，都可能会损害或阻止组织的变革进度。

领导者需要克服的最大阻力来自那些认为自己的价值观深深植根于当前组织文化的员工。如果员工认为变革管理活动只是由领导层做主，而没有充分考虑员工意见，他们可能会产生怀疑、沮丧和不满等情绪。员工抵制是一种学习行为，解决这一问题是领导者的责任。

研究方法介绍

参与者。选出20名曾在员工抵制变革的制造组织中成功领导实施精益计划实施的人作为研究的调查重点。表1呈现了参与者的相关信息。

采取有目的的非随机抽样策略确定了20个参与者，包括在美国各个行业的大、中、小型组织中实施精益制造计划的制造业领导者。

选择标准是领导者已成功实施精益生产计划并取得了成功的变革。一个成功的计划包括：

•提供精益生产计划。

•获得最高领导层的支持。

•留出足够的时间进行更改。

•重要资源。

•根据需要提供培训。

•保证计划得以长期实施的后续行动。

研究方法。采用半结构化、开放式的访谈问题收集数据；对访谈数据进行分析，确定趋势、模式和主题。

访谈问题。访谈问题为半结构化面试建立了框架。根据受访者的回答收集数据，以便更好地了解参与者在精益制造计划实施过程中的经历。采访通过Skype进行并记录下来。

每次访谈都使用相同的转录过程。所有转录均符合《美国联邦法规》第46条规定。在访谈之前和之后，会询问参与者是否有需要解释的问题。提醒每位参与者我们会对他或她的信息进行保密，提供的所有信息都可用于研究过程。

表1 参与者的职业信息

数据分析。数据的分析和验证在第一次访谈完成后进行，并在最终访谈数据获得批准后开始。基于NVivo 11检测到的共同主题，对访谈数据进行编码。NVivo 11能够对数据进行计算机辅助定性分析，方便文本和音频数据的处理，因此使用了这一软件。

剔除缺少证据支持或参与者交叉频率较低的主题。“当有足够用于复制研究的信息，具备获得额外新信息的能力，且无法进一步编码时”，就达到了数据饱和。在本研究中，如果数据收集不再为研究问题提供额外或独特的视角时，就实现了数据饱和。

道德程序。2017年5月22日，本研究获得了机构审查委员会（IRB）的批准（IRB 编号 05-23-17-0537505），确认本研究符合IRB关于保护人类参与者的要求。如前所述，所有参与者在提供相关信息之前，都签署了知情同意书。

研究情况概述

在接受访谈的20名参与者中，6名是女性（30%），14名是男性（70%）。参与者有总裁兼首席执行官也有业务系统协调员，受教育程度从化学、商业和工程等领域的专科学位到硕士学位不等。

参与者在不同行业（从轮胎到汽水，再到完全组装的汽车）的制造组织中上班。每个人都是其所在企业中的精益制造领导者，都实施了至少一个精益生产计划，并且都通过使用精益制造领导者及其团队制定的工具和流程克服了变革阻力。

数据分析。分析访谈数据，找出有用信息。根据音频记录数据，观察重复单词并进行单词对比。将在访谈数据中最常见的12个重复主题标记为T1到T12（如表2所示）。分别是：

表2揭示了参与者在访谈过程中谈到了哪些主题。1、2、18和19号参与者提到了所有12个主题；8、10、11和20号参与者提到了其中11个主题；6位参与者讨论了10个主题；4位参与者讨论了9个主题。最少提及的主题是工作保障（T11）及这对我意味着什么（T7）。

研究还统计了每个参与者在访谈过程中提及每个主题的次数。高层领导参与（T1）和培训（T4）是提及次数最多的主题，分别为132和92次。沟通（T9）和倾听员工意见（T12）分别被提及85和82次，位居第三和第四。最少引用的主题对我意味着什么（T7）和工作保障（T11）分别被提到17和21次。从它们被提及的次数来看，虽然低于其他主题，但也经常被提到，且与本研究相关。然而，这两个主题本身都不是解决员工抵制变革问题的方案。

研究过程。该研究侧重两个研究问题：（1）在成功实施的精益生产计划中，用于克服变革阻力的领导战略是什么？（2）在实施精益生产计划中克服变革阻力的领导者有什么样的经历？

由三位精益生产专业人士组成的专家小组审查了访谈问题，以确保这些问题准确体现上述研究。面试问题中提到的概念侧重关注领导战略以及在精益制造实施过程中克服变革阻力的领导者的经历。

参与者同意进行带有深入对话和后续问题的半结构化、开放式和面对面访谈，这有助于我们进一步探索，更全面地回答研究问题。

第一个研究问题允许参与者讨论他们在组织中实施精益制造计划时采用的用于克服变革阻力的领导战略。第二个研究问题关注精益领导者的经历，揭示他们在精益实施过程中如何克服组织变革阻力。

表2 本研究产生的主题

与第一个研究问题相关的主题是高层领导参与（T1）、允许员工在他们所在的领域开展试验（T3）、培训（T4）、流程调整（T5）、关键绩效指标和测量（T6）、这对我意味着什么（T7）、员工认同（T8）、员工奖励（金钱和升迁）（T10）以及工作保障（T11）。这九个主题都与克服变革阻力的组织领导战略相关。

信任（T2）、沟通（T9）和倾听员工意见（T12）是领导者在实施精益制造计划时克服变革阻力的关键领导特征。

总体结果。所有20名参与者都表示，高级领导必须参与并积极实施精益生产计划。他们还表示，缺乏高级领导参与会减缓、中断或扰乱计划的实施。其中，两名参与者表示这种中断或扰乱可能导致计划失败。

1号参与者表示：“自上而下的领导是最重要的因素。缺乏领导往往会导致失败。在我的组织中，领导发挥了重要作用，但在那些失败的组织中没有。”6号参与者说：“领导是成功或失败的关键。领导层必须了解或乐于学习组织文化和精益过程。”

超过80%的参与者表示，员工和领导层的信任是克服阻力的关键。对于领导者来说，真正的转型始于在个人层面建立信誉。正如其中一位受访者所言，信任是可以建立的，“如果领导较为谦逊，员工更容易产生信任，不会过于抵制计划的实施。”

关于沟通。100%的参与者表示，领导者与其团队之间的沟通是成功实施精益计划的关键。领导者必须确保员工各司其职。在大多数情况下，之所以未能消除变革阻力，不是由于领导力差，而是缺乏有效沟通。

◇建立信任。领导者必须具备多维度的信任能力，并能为精益计划的实施承担风险。领导者可以采取以下行动，增加团队克服因缺乏信任而形成的变革阻力的信心。建立信任的五个步骤包括以下行为特征：

1.参与；

2.倾听；

3.展望；

4.设计；

5.承诺。

缺乏信任，领导者和下属之间就无法开展有效沟通，建立有价值的关系。精益计划就是与员工建立信任和联系，共谋发展。

7号参与者分享了自己对建立团队信任的见解：“问题是大是小不重要。也许员工找到你，只是因为他或她对自己的工作不满。如果你解决了这个问题，只获得了员工四分之一的信任。但是，如果在你解决这些小问题之后，他或她会在某一时刻向你请教解决精益问题的方法，这时你就成功获得了员工的完全信任。这就是在组织中发展精益文化的方法——逐渐让员工认识到，组织有能力做出改变。”

◇高级领导参与。大多数组织中都存在“领导者—追随者”关系。这也是精益制造计划实施中常见的做法。“领导者—追随者”关系的基础是信任。

12号参与者解释说：“组织自上而下，包括最顶层在内，都应参与其中。在失败的项目中，往往缺乏这一点。”

管理者不仅要阐述组织目标，还要说明任务必须完成的原因以及员工对组织目标和组织使命的重要性。

员工希望得到组织的关怀。培训和支持可以让他们感受到组织的关心。18号参与者指出：“无论我们是否从事销售行业，我们（精益领导者）都在做销售，比如销售计划和方法等。如果不能清楚展示计划带来的效益，就无法说服他人接受。大多数精益计划实施者都清楚，兜售任何物品都要有卖点。这才能说服高层领导接受，但我们还必须让员工相信计划带来的好处。”

理想的领导文化包括领导实践，例如跨界合作、员工参与、对结果负责、为他人提供领导机会、培养领导者以及如何学习等，这些对计划的成功至关重要。2号参与者给出了以下示例：“谦逊和服务型领导是成功领导的一种方法。要想让员工与领导者保持一致，就要向工厂中最卑微的人解释变革为什么重要以及他们应如何参与变革。必须让员工知道，领导者言出必行，他们应将领导者视为团队的一部分。如果员工发现领导者不身先士卒，他们也就不会效仿或相信你的所作所为。如果领导没有帮助，则是另一码事。当出现问题时，领导者必须得到员工的尊重。但别人给予的尊重只能靠自己赢得，不能强制获得。一旦员工对你产生信任，他们就会忠心耿耿。员工拥有多年甚至几十年的工作经验，即使没有受过教育，他们也是所在领域的专家。领导者必须倾听他们的意见并向他们学习。”

管理者不仅要阐述组织目标，还要说明任务必须完成的原因以及员工对组织目标和组织使命的重要性。

◇沟通。领导者必须有效地解释变革，如变革会带来什么、为什么必须进行变革，以及员工能从中获得什么。精益计划经常失败，大部分是因为没有明确向员工解释变革的原因。

4号参与者说：“沟通的作用是巨大的！确保员工各司其职，向他们清晰地传达指令。”

8号参与者说：“要尽力让员工了解变革过程。整天给变革贴标签，不会起太大作用。但向员工展示如何参与变革，会取得很大进展。”

沟通方法要灵活多样，简洁易懂，照顾到所有员工。沟通程度和沟通类型可根据变革性质而定。10号参与者解释说：“例如，一提到延迟交货，人们就会想到原材料不足的情况。从表面上看，是下单的人或是运输的人把事情搞砸了。但事实并非如此。我们用光了钢丝或者其他什么材料。由于我们有45天的交付周期，而且客户提前一周下了订单，因此未能及时发现材料用尽。很多员工对此并不了解。你无法向所有人解释事情的来龙去脉，但可以去询问他们的看法。人们很快就会开始责备或指责，所以不得不花时间来解释真实情况。”

员工可能会出于害怕或者无法理解这些想法而远离领导者，会在未经正确沟通做出不明确决策时会反对领导。组织变革应该直截了当、明确，并在实施前与员工沟通。通常，从事基础工作的员工或受变革影响的个人并不了解变革，这使他们对变革不满。

研究的局限性

这项研究受到以下几个因素的限制：研究只涉及了20名参与者，并非所有制造领域的所有精益制造业领导者。另一个限制因素与研究问题的本质有关——尽管受访者的回答不会给他们带来任何消极或积极的回馈，一些参与者还是可能会有所隐瞒或根据自己的信仰回答问题。

任何研究都有固有的局限性。本研究使用成员检查、精确描述和专家小组审查等多种验证策略检验了研究信度。通过准确描述研究方法来解决可靠性问题。文献综述、访谈记录和研究方法的详细描述确保了可验证性。

建议

在精益生产实施中克服阻力并不是一门精确的科学，没有完美的范式。变革期间的员工抵制因组织而异、因人而异。

该研究的数据表明，领导策略必须包括高层领导参与。之前的研究还表明，高层管理人员的参与是成功实施精益计划的关键。

今后的研究可能会只把一个行业作为焦点小组，如汽车行业或食品饮料行业。这项未来的研究可以探索特定行业的变革阻力与组织所在地之间的相关性。为了更好地理解变革阻力，未来的研究还可能关注变革后的具体员工行为。

克服阻力

该研究可能会弥补之前的研究空白，并为精益制造计划的成功提供经验。

该研究的重点是在精益生产计划实施过程中用于克服变革阻力的领导战略，使其成为唯一一项结合解决员工抵制变革的领导战略的研究。