企业集团财务共享服务中心的优化研究

王 平 陈爱萍

随着经济全球化的进程日益加快，信息技术的迅猛发展，跨国企业和大型企业集团不断发展壮大，越来越多的企业集团为了保持竞争优势、适应快速变化的趋势，在经营战略、组织结构等方面不断调整，寻找可持续发展之路。企业集团管理的核心环节是财务管理，作为其运营服务的支撑部门，财务部门面临着转型的需要。企业在变革中积极寻求突破，财务共享服务模式应运而生。

一、财务共享服务中心的作用

财务共享服务作为一种创新性的财务工作方式，是由财务共享服务中心为集团公司提供标准化的财务工作，从而实现集团内的四大共享：即人员共享、信息共享、运营共享和管理共享。

（一）降低管理成本，提高效率和服务质量

降低成本已经日益成为企业集团建立共享中心主要的考虑因素。建立了共享中心后，取消了原有各单位都配置的财务相关办公室和岗位，资源、业务等归入中心，由中心集中处理各分子模块的财务相关业务，使得财务工作更标准、简单，分工更细，实现了规模效应。

（二）提高企业内控，提高了企业风险管理水平

受到企业自身规模扩大和外部经济环境复杂多变的影响，提高内部控制能力、加强对风险的预警和管理抵抗风险能力成为许多企业目前最为迫切的需求之一。而财务共享服务中心实现了制度、流程的标准化与统一化，更加关注企业的总体战略规划，能够加强监控财务数据，强化了事前控制，实现了信息的集中管理，有利于对企业的内部控制进行监督，实现了资源集中调度下的风险集中控制。

（三）提高企业的整合能力，增强核心竞争优势

财务共享服务中心将企业中附加值低、业务量大的财务核算分离出来并用最少的人员完成，这样不仅省去了部分人力成本。同时，将更多的财务人员投入预算、资金等能够支持运营决策的高附加值的财务管理工作中去，能够更好地实现企业的战略目标，提高了企业的财务管理水平。

二、企业集团财务共享服务中心现状分析

财务共享服务中心是创新的管理模式，构建并非一蹴而就的。财务共享服务中心建构与运营过程本身也是不断优化，不断改进的过程。经过多年的发展，虽然取得了一定的成效，但是这个过程并不是一帆风顺的，在探索的过程中，一些问题逐步地暴露。

（一）内部人员监督职能弱化

在传统财务管理模式下，集团企业各单位当地的财务人员负责财务处理，即“属地化管理”，这有利于财务人员对所属的经济业务事项进行全面的了解，可以有效发挥会计的监督职能。实施共享服务中心后，大量的地方分公司会计人员集中到了财务共享服务中心工作，进行集中办公，规模化、批量化处理全国范围内的业务，并进行随机派单，即每位员工可能接触不同分公司的业务。由于远离业务发生前端，且每位财务人员缺乏对全国范围内业务的了解，客观上增加了识别经济业务事项的真实性、可靠性难度，削弱了对经济事项真实性、合规性的管控力度。因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。

（二）会计核算流程缺乏均衡性控制

企业集团建立财务共享服务中心后，集中了大量的会计核算业务，以共享程度最高的应付流程报销为例：员工的报销单据，供应商的发票等都需要通过票据管理员收集、寄送、扫描、上传，发票真伪的验证工作是由财务共享中心票据室工作人员进行验证。实物流、影响流、信息流三流并进，会计人员可以根据未验证成功的发票进行账务处理。报账人很可能在月末集中报账，下旬的工作任务尤为严重，使得财务初审人员面临很大的压力。这样会给财务共享中心的管理秩序带来隐患，不利于财务共享中心的有效管理。

（三）财务审核控制活动失效

企业基于电子票据对其进行信息的加工，包括各层级业务、财务部门人员的审核、审批，最后形成各类基于票据的信息。在此过程中，重点放在了后续的一系列信息加工的操作上，只要提供的票据合规，同时穿过一道直接经理人的防线之后，那么后续的操作就很可能完成，财务人员往往过多关注票据的合规性而忽视了业务发生的真实性。财务核算高度依托电子票据，而电子票据可能通过纸质票据扫描生成，也可能是基于票据资料加工后的资料，票据资料成倍增长，种类繁多，流转速度较快。纸质票据要通过物流的方式运输至各分公司，票据的安全性问题转嫁给物流公司，脱离了公司的控制，发票的丢失风险加大。

三、企业集团财务共享服务中心优化的思考

（一）强化内部控制责任体系

财务人员大量集中在财务共享服务中心，远离业务发生地，对经济业务事项的真实性、可靠性掌握程度较低，为避免实施财务共享服务中心后降低了会计信息质量，从业务发生的源头出发，制定员工报账信用评级制度，评级内容包括根据员工报账填制的基础信息、报账时间、审查结果，考察员工提供资料的真实性、合规性、完整性，同时通过报账时间反映员工报账的及时性。员工的报账质量将会影响员工的信用评价，高质量的报账将提升信用等级，否则降低。此外，在以后的业务处理中，高信用等级员工的报账业务将得到优先处理，低等信用等级员工的报账业务将会得到严格审核。同时，建立业务部门负责人对业务信息的完整性、可靠性问责机制。制定首签责任制，其中首签责任人为第一次审核并签字的业务单位的上级领导，该责任人首次对经济业务事项及其系统内的相关数据的真实性、可靠性、合规性以及完整性等负责并承担主要责任，从而在业务源头界定业务单位部门负责人的责任，防范业务源头风险。

（二）改善会计核算流程的均衡性

重视流程均衡性工作，将报账业务量和资金支付均衡等纳入均衡性管理专项工作。各单位须积极分析业务性质，设定流程均衡性考核目标。例如上旬大于30%、中旬大于40%,下旬小于30%，季度末月份，考虑业务单位的实际情况，对比例进行相应的调整。财务共享服务中心需要对各业务单位的执行情况进行通报，并纳入各单位财务管理绩效考核。同时，要培养员工良好的报账习惯。例如可以制定相关规定，员工可以在每月8日之后进行报账，每月25日定为关账日期，每个月剩下5天时间可以供单据审批流使用。这样就避免了下旬报账量多造成核算流程的不均衡的情况，进而促进均衡报账。另外，通过优化内部组织结构，在业务流程处理出现不均衡情况时，可以适当地去调整各部门的人员配置。明确各个部门及员工的工作职责，完善岗位标准和行为规范，促进工作流程的标准化。当单据分配不均、人员缺岗、工作效率不一致时，可以根据实际情况，对任务权重进行重新分配，这样可以避免单据过于集中，造成单据积压的现象，同时也能避免处理时间过长等问题的发生。

（三）建立财务共享质量控制体系

具体而言，通过建立质量稽核体系、缺陷整改和优化体系、质量控制报告体系，在全省级财务共享服务模式下，监督和完善会计处理行为，确保会计信息质量，有效防范和控制会计风险。应建立更有针对性的“三纵”垂直专业化稽核模式和“三横”平行一体化稽核模式，进一步提高业务处理能力，提高会计信息的质量，为有效防范与控制引发的财务风险。公司还应当建立包括质量日志、月度/半年度/年度质量报告、专项质量报告与全面质量报告在内的全方位质量报告体系。对出具的质量报告体系落实，对日常专业稽核，发现缺陷时即时通知经办人整改。对出具的质量报告，各相关部门需落实，综合管理部门负责跟进，抽查整改落实情况。在这过程，公司应该梳理清楚作业模式下的非标准因素，搭建针对共享服务咨询热线和网站答疑、补退单事项处理、系统自动报账等立体化例外事项的处理机制，对正常事项以及例外事项制定不同的流程时效考核指标，减轻员工在考核压力下做出对意外事项的错误判断与处理。