印红：定制化的策略咨询才是公关的未来——以房企业务转型与品牌升级协同平台为例

文>本刊记者 王竹君

编者按：房地产行业体量巨大，在多年的快速发展之后，如今也开始谋求转型，增加了对品牌公关的需求。为此，伟达创建了服务于企业业务转型与品牌升级的协同平台，在短短两年内签下了万科、万达、华夏幸福、远洋、雅居乐、新世界中国、粤海地产、亿达控股、鸿坤产业、中原地产、众美集团等十多家房企客户，并将成功的项目经验产品化，分享给其他转型中的民营企业。这种从品牌战略、品牌管理到整合传播的全流程、闭环式服务，为公关行业的未来发展提出了另一种可能。本期对话，记者采访了该平台的创建人及负责人，探讨协同平台发展背后的故事，她就是伟达（中国）公共关系顾问有限公司副总裁印红。

《国际公关》：您当初创建该平台的背景和出发点是什么？出于公司战略考虑或是其他？

印红：其实，这并不是公司的战略转型，而是被客户的需求所推动。

众所周知，房地产行业的体量巨大，以前处于快速发展期，更多的是营销甚至促销的模式。房企的公关传播主要面对三类受众：政府部门、商业伙伴、消费者。以前政府关系主要是拿地，讲自己的资金雄厚、经验丰富等，随着政策的变动，如今还需关注产业导入和发展、运营、服务等更多能力。

2016年开始，我们陆续签约了多家房地产客户，这引起了我们的注意，开始复盘其中的原因，对团队未来的发展方向做了很多探索和思考。时值伟达在全球做整合和转型，公司的管理风格也相对开明，我们发现的契机得到了公司的支持。由此，我们开始深耕房地产领域，并选择了基于公关向上游发展的转型，大部分项目都是品牌公关的咨询服务。

《国际公关》：相比较曾经为房企客户服务的方式，该平台的突出优势是什么，在创建和推进过程中是否遇到了一些难题？

印红：很多本土公关公司也服务房企，但更多的是做公司的项目，比如楼盘的售卖、招商等。伟达是站在公司或集团的高度，探讨品牌整体的战略、管理和整合传播。

我们遇到的第一个难题就是人才。最初的团队以公关人员为主，为了更精准地服务客户，我们从品牌调研和战略公司寻找优秀人才，从2016年底的五六人，扩展到了如今27人的团队，并请到了一些有经验的专家。整合多方资源后，团队的能力得以快速增强。

然而，如何吸引他们的加入，并顺利与团队磨合，也是很大的挑战。我们将调研、战略、地产行业等方面的专才设为协同职位，不是服务于某个客户，而是根据不同客户的不同需求，与不同的团队合作。他们因此能听到不同的声音，更能独当一面，并且能实现在他们原有专业能力上的延展，所以他们愿意加入。

另一个难点就是意识的转变。以前我们主要服务于国际客户，他们比较有章法，对时间有更清晰的概念。而服务国内房企客户后发现，他们会突然提出需求，还会经常变化。最初,这点令团队很崩溃，也做了很多磨合。我会告诉团队，客户其实很专业，都是来自各行业的精英，只是因为处于转型期，所以存在很多未知的领域。我们与客户一起，详细探讨领导提出需求的背景、当时的政策和行业环境，再结合我们服务国际国内大品牌的经验，所提出的建议既全面也有深度。这样既不会走弯路，也能提高与客户的粘性。

《国际公关》：这就要求一个前提，客户要对公关团队有充分的尊重，你们是如何做到的？

印红：其实，我们的客户有很多都是集团老总有明确的指示，要请有国际视野、专业的公司，而后出于相信大品牌的经验才找到伟达，有了老总的品牌意识，公司就能自上而下的重视。而且，处于转型期的房企对公关的需求很大，其中很多未知的领域，还需要借助我们的经验共同探索。

很多快消或汽车的客户，我们至多就是接触到品牌公关的老总，即便采访总裁也是点状的接触。而为房企做品牌公关咨询则需要从品牌起源着手，深度了解业务。我们服务的起点经常是访谈集团公司董事长或总裁、各职能部门高管、子业务负责人、品牌负责人等，这样才能制定品牌定位和品牌愿景。能经常接触到很多高层，我们就更懂业务，从而得到更大的尊重。这是一个良性的循环，也决定了我们之间能有这种良好的合作关系。

《国际公关》：请您介绍一个该平台的优秀案例，并分析其内在的公关营销逻辑。

印红：其实，很多客户提出的需求，我们是没有现成解决方案的，比如河北省某知名集团公司的案例。

近几年，企业迅速壮大，却因此面临了一些误解，资本市场有人认为这家企业发展缺乏章法和布局，想要扭转这种现状，就要从战略层面入手。为此，我们与集团高层深入沟通，并访谈了旗下六家子公司的负责人，深入了解当时收并购和拓展业务的考量、公司的优势、对标企业及差距等核心业务层面的内容。理解业务才能找到相互之间的交集，因为集团形象不仅要涵盖所有子公司的业务，还要反映出特色与差异。最终，我们结合受众的需求和期待，提出了集团应该建立的品牌形象和品牌管理体系。随后，我们制作了一个品牌管理手册，其中包括人员职责分工、内容和渠道的管控，公关品牌条线的协同及考核，危机管理等等，并在业务大会上通过培训课件的方式宣传落实。在确定品牌形象和建立管理体系之后，我们着手2018年的整合传播规划，结合业务策划了爆点事件及日常传播。由此，形成了品牌战略、品牌管理和整合传播的闭环。

这个项目得到了品牌负责人的高度好评，她表示,以前都是根据业务内容提供品牌公关支持，如今有了统一的品牌形象、自上而下的管理体系，由被动变主动，就有了更强的传播力度。

《国际公关》：您擅长的品牌策略咨询领域包括房地产、孕婴童、中国企业出海、危机管理、企业社会责任等，房地产和其他行业相比，有哪些难点？

印红：如今房企面临非常残酷的竞争，他们之间不是比速度，而是比加速度，不进则退。有关机构预测，可能到2020年，房地产前十名将会占据行业40%的份额，千亿级的房企可能会超过30家，很多小规模房企可能会面临并购或淘汰。如今，我们分别拥有头部企业、千亿级、百亿级不同业务规模的客户，八仙过海，即使是量级较小的企业，他们的业务也很有立脚点，品牌宣传得好也将很有特色。

然而，房企的公关需求多样且难度大，很多事情需要从头做起。以我们服务的某一个产业地产企业为例，他们以前对媒体讲述的内容，很难让对方快速了解企业的业务模式和独特优势。为此，我们与品牌公关团队一起，深度访谈了各个业务部门的负责人，收集了详细的资料，将企业的主营业务、业务模式、核心竞争力等，以非常精炼的介绍以及问答形式制成了一本小口袋书。之后，给全集团品牌公关人员组织培训落实，受到了很多好评。

除此之外，正如上文所述，房企客户与我们更多的是对等、尊重的关系，他们认可我们是很好的策略伙伴，这种团队合作的关系会更加持久和长远。

《国际公关》：您在工作过程中，是如何将政府事务、投资者关系、融合于公关传播，将三R合一的？

印红：我们为转型中的中国企业提供品牌公关咨询服务，致力于将政府事务（Government Relations，简称GR）、投资者关系（Investor Relations，简称IR）融合于公关传播（Public Relations, 简称PR），三R合一进行通盘考量。

从GR的角度，我们关注行业政策，并研究政策变动对品牌和传播带来的影响。例如，今年两会期间，我们的团队每天做两会日报，关注与房地产有关的政策和言论，快速分享给客户，因为两会的信息量巨大，老总们不见得都能在第一时间关注到一些细节问题。还会调查客户比较关注两会中哪些事情，比如房地产税、区域协调发展、“一带一路”倡议、雄安新区、精准扶贫、生态保卫战等。之后，协同平台将这些关注点做深入的分析，对比今年和去年两会政策的不同，会对企业传播产生哪些影响，其中还包含外国核心媒体和专家的评价。最后，我们会以此观察为基础, 根据每个客户的业务特点,为他们提出定制化的年度企业传播建议。

从IR的角度，考虑到大部分房企客户都是港股或A股上市公司，在为客户做策略咨询时，我们还会从市值管理的角度进行企业传播的规划。在这个过程中，团队与伟达香港负责财经公关的团队紧密合作，互相为对方提供专业的经验和建议。以前,投资者关系是一个很具象的服务，而我们在一个规划中将其整合，分析财经类媒体的关注点，以及应该如何引导和规避,才能对资本市场产生正向影响等等。

《国际公关》：近期也发生了一些房企的危机，在您看来，房地产行业的危机公关的首要重点是什么？

印红：以前房企的危机主要范围是在企业或行业内，今年以来危机事件开始被社会公众热议。由此，最近很多房企找到我们希望能帮忙培训，并建立危机公关体系。

今年8月，我受邀在广东省房地产行业协会举办的《房地产企业舆情管理与危机公关》高级研修班上，为来自几十家房企的近300名品牌公关人员提供培训。我在会上提出了三个重点：第一，真正的危机是处理不当造成的二次伤害；第二，危机要应对得当，一定是基于领导人自上而下的重视；第三，危机是可防御的，一定要在内部未雨绸缪，建立防御体系。全网监测是最基础的，还要有各种工作流程和模拟演练的培训，以及一些关系的提前储备。其实，有很多危机事件是能够消弭在未发生或初发生之时的。

团队合影

而且，还要有一个重要意识的转变。以前很多房企老总对危机公关的概念就是没有负面，对于规模较大的企业，这在当今的媒体环境下已经越来越难实现。很多时候，国内的其他民营企业也有这个问题，所以，危机公关首先要影响的是领导人的观念和价值观。如今不主动发声就会被胡乱猜测，危机公关是疏与堵的结合，与其被动地被他人说，不如主动讲自己的故事去宣传，让舆论能有正向的理解。

那么，如何搭建专业的危机防御体系就显得尤为重要。对此，我们一般都是先梳理业务，了解现状从而提出优化的建议，建立制度并通过培训落实。我们的评估工作也很全面，不仅有全网的实时监测，预置的风险和危机排查,还有专业的流程和文件模板，发现危机后需多长时间上报、如何处理等，由此来评价工作是否达标。

《国际公关》：从新形势下的市场和消费者特点出发，面对转型期间的房企，跨国公关公司和本土公关公司谁更有竞争优势？

印红：当下，很多国际客户都在压缩预算，而这时房地产企业对公关的需求逐渐丰富，确实有其他公关公司看见了机会，并进入了这个领域。

然而，房地产行业的公关服务要求很高。第一是视野的高度，因为很多都是未知内容，所以要有策略的高度才能提供专业的服务；第二是思考的深度，要求包含品牌战略、品牌管理和整合传播，需要自上而下的推动；第三是领域的广度，很多房企正在去地产化并进行多元化转型，对汽车、科技、健康等领域都有所涉猎，需要这些领域的经验和资源。这不是一家小的本土公关公司所能够提供的，伟达在中国有30多年的经验，在多个领域都有专业的团队，可以很快将经验嫁接过去。我们的协同平台是平行、可按需组合的架构，而非传统的三角架构，这样可以满足客户高度、深度和广度的要求。

例如，我们为某些房企提供海外传播的服务，就充分利用了服务惠普和福特这样成熟跨国公司、海尔和华为这样最早开拓海外市场的企业经验，全面建立从预算到内容、媒体、发言人、危机以及评估的管理体系，形成一个闭环。这是国际公关公司和本土公司之间明显的差异，我们有丰富的经验和资源优势，能够告诉客户更多共性的内容，并提供定制化的服务。

《国际公关》：请分享一下伟达的3P沟通方法论，以及品牌管理体系的实际运作方式。

印红：当下，大型公关公司都在做创新的尝试和探索，伟达总部率先提出了3P的方法论——Performance + Purpose= Preference。如今，伟达已经有很多成功的案例，都是用以初心出发的价值观来做整合传播。

Performance——表现：成就、业绩、发展、突破等，曾经企业经常传播的成就和相关数字，如今已经不足以打动受众了。一定要加上情感因素，即Purpose——初心：价值、愿景、情怀、担当等，回顾企业最初想要给受众带来什么，深挖企业存在的意义。最终，才会形成Preference——受众的偏好：差异、认可尊敬、喜爱等，令受众喜爱的是，客观的表现和主观的价值、情怀结合而成的品牌。

《国际公关》：未来，伟达公关在房企业务转型与品牌升级协同平台有哪些规划，包括客户类型，服务方式等方面。

印红：经过探索，我们发现伟达为房企客户提供的服务思路，适用于所有面临转型时期的中国民营企业。中国经济经历了高速增长，如今处于放缓期，很多企业都面临转型时期的阵痛。房地产企业是去地产化，能源企业要将旧产能升级，科技、互联网企业则是出海，向亚洲其他国家、欧美等国家发展。这个市场是一片蓝海，且有一定的壁垒，需要非常专业的团队。我们服务房企业务转型的经验可以延展和共享，为其他民营企业提供品牌升级服务。

今明两年，我们的重点规划是提速和提质同时进行，更好地整合公司资源。加大品牌战略的比重，在深度上更加的不可替代和可持续，真正产生与后来者的差距，并继续将业务做大，占领更多的市场。

《国际公关》：前两年整合营销备受追捧，当下又对纵向和精准营销提出了新的要求，在您看来，公关公司如何将二者进行融合？

印红：作为全球第一家公关公司，也是第一家进入中国的国际公关公司，我们也在不断探讨公关行业的发展，这是一个很痛苦的过程。未来，没准传统公关就会消亡。但是不论怎么变化，甲方企业都会在，需求也是存在的。

如今，很多大公司都在收购媒体，他们的数据也直接对接甲方。在客户和平台之间，未来什么样的行业和服务能够存在？目前，我们看到了两个维度。第一个是咨询类，可以提供更具高度和深度的服务，而不仅仅是执行。因为数据和政策的变动还需洞察和分析，以及有预见性和定制化的服务。第二个就是细化的技术公司，拥有特定领域的技术开发能力将无法被替代，因为存在技术壁垒。例如，一些监测公司能够提供很多数据分析，还可以根据客户的需求开发新的技术模块。

至于其他服务门槛不是很高的公司，就容易被替代。所以，公关公司若不主动变化，生存都会存在问题。我们向深度和高度的转型，从上游打破品牌边界，其实就是在打造创新型的公关。另外，现在的社会营销语境越来越年轻化，很多从业十多年的老公关人，因为不是生长在互联网的语境，即便学习也很难真正了解年轻人。但是所有的经验都有价值，且不会过时，未来的品牌公关需求会更多，但要求也更高。我们的转型探索为很多资深公关人找到了可持续发展的可能，对于那些有丰富经验、喜欢钻研和提升的公关人，可以满足他们未来职业发展的需求。