加强企业内部控制推进业财深度融合

李雷

摘 要：企业的内部控制建设从本质上来说是一项复杂且非常关键的系统工程，其内容涉及企业生产经营的多个方面。为了使企业的内部控制可以得到有效地推进，需要从财务控制、业务控制以及业财融合三个方面着手，确保企业的内部控制建设可以达到事半功倍的效果。在当前企业的管理实践中，业务充分利用财务资源信息，财务推动业务工作有所改善，业财充分融合才能成为国有企业发展的核心竞争力。所以，如何构建业财融合新体系，加强内部协作需要所有财务及业务管理人员进行更为深入的研究与思考。

关键词：内部控制；业财融合；新体系

企业财务控制主要包括通过规范会计核算流程、财务分析、预算管理以及投资规划等手段来确保企业财务报告的真实性和可靠性，确保企业资产的安全。业务控制主要包括将企业的营销活动以及基建工程管理等内容作为控制点，对企业活动进行全面的控制，以此来促进业务流程的顺畅，企业经营效率的提升。业财融合主要是通过对企业的规章制度、业务流程以及各类资源等内容进行多方面的整合，实现企业扁平化管理，以此提高企业经营管理的效率，保证实际效果，适应市场经济不断发展的背景下企业运行的要求。

一、业财融合的现状分析

1.业务、财务的工作目标及关注点存在差异

业务部门关注的目标往往是业务量指标的完成情况，也会把此项作为工作内容的重中之重，他们不会太过关注业务指标完成所需支出的投资成本以及工程成本等费用，也不会过多关注企业对于设备的运维成本以及营销成本等。而财务部门作为企业的价值管理部门，更为注重如何实现预算使用效率和效益的提升。业务部门重视的是如何“开源增量”，而财务部门重视的是如何“节流增值”，其实这两个部门所关注的重点都是为了企业经济效益的提升，但是在工作目标存在较为明显的差异。除此之外，业务部门在工作中关注的重点是指标达成管理，在实际的操作中有可能为了达成目标存在一定“虚”的做法。但是财务部作为企业内部的风险管控部门，工作中的一大目标就是降低企业风险，因此更加倾向于“实”的成效，两个部门在虚实之间的不同操作也难以实现完全的平衡。

2.数据管理及系统应用效果不佳

（1）业务及财务数据标准不统一

企业内部缺乏统一的数据规划，提供的数据存在不及时、不准确。数据管理分散，数据入口多。每一个业务系统都有自己的核心业务数据，在数据定义、数据分类、数据模型维护时，采用的标准、规则不一致，由此导致数据共享性差、质量低。

（2）系统应用缺乏强有力的有效支撑

企业的业务系统繁多，特别是作为国有大型企业，在进行系统设计时，都会以满足本部门的管理需求为设计初衷，这就导致了企业的部分业务数据不能够通过该系统自动生成财务部门所需要的数据，导致了信息孤岛现象的出现，致使财务部门在工作中难以形成包含事前预算、事中控制以及事后分析等内容的全面的财务管理体系。另外，从系统信息的使用顺序来看，财务部门一般都是处于最末端的，因此也就难以有效的对前端数据进行审核和控制，给企业的财务核算工作带来一定风险。

3.业务部门缺乏参与业财融合的积极性

（1）财务部门为主导，业务部门不积极

通常情况下，企业的业财联动项目往往是由财务部门牵头发起的，其带来的最终成果也主要作用财务部门，起到促进财务管理水平的提升的作用，对业务部门的直接促进作用不明显，同时也不能在工作成效上有过多的体现，这也就导致了业务部门参与业财融合的积极性不高。

（2）业务部门工作量变大，使业务部门不愿意参与到业财融合

另外，业财融合的管理模式，使得业务部门工作量的增加，原有的工作习惯和惯性思维都会受到较大的冲击，甚至会暴露业务管理工作中存在的不足，因此业务部门会认为业财融合体系是财务部门的一种渗透，对体系建设也就存在一定的抵触。

4.财务管控能力不足，缺乏创新手段

一方面，财务人员大部分的时间都在进行会计核算，每天重复性、标准化的进行数据信息统计、财务报表编制以及账目的处理中，很少抽出時间为企业的决策提供具有价值的数据分析，更难抽身去制定有计划的企业决策，也就难以为企业提供更高价值的战略决策支持，使得财务人员的价值得不到有效发挥，工作侧重点不同导致产出的价值也存在差异。另一方面，在业财融合体系的构建过程中，财务部门存在后知后觉的情况，缺乏管理的内控和风控的意识，习惯于“事后诸葛亮”，大多数的精力放在事后分析，不注重事前预测分析。并且，财务部门对于企业业务的参与往往属于事后参与，也并为做好参与方案设计，缺乏对方案进行效益计算以及分析工作，因此在做很难在决策时取得良好的后果。

二、推进业财融合的策略

1.完善业务与财务部门的联系

（1）“平衡兼顾”的目标融合

企业需要做好绩效考核制度调整，确保企业的业务指标与财务指标能够实现完美的融合。企业业务部门的考核标准不仅仅是业务指标的完成情况，同样，财务部门的考核指标也不仅仅是财务效益，两个部门的考核指标不应该是对立的，反而应该是互相融合并渗透的，对于业务部门的考核必须考虑综合效益，并使其最终与财务绩效考核中的业务指标相一致，业务部门的绩效考核内容中应该有财务指标的考核，并占有一定的比例。

（2）“纵横交融”的制度融合

一方面，企业需要建立健全激励约束机制，实现资源使用效率提升，加大业财融合工作的激励力度，适度放宽部门奖励，方便他们对下级单位做进一步分配。另一方面，企业需要完善人才流动机制。针对企业现状，建立业财人员流动制度，并充分考虑到流动人员受到岗位变动的影响，加强人才制度的建设，对轮岗交换人员给予一定的奖励。

2.加强对基础数据及系统的管理

（1）提高基础数据的准确性

一方面，基础数据管理为企业的战略决策和数据库提供了较为准确的数据信息，其涵盖了公司全面、统一的核心数据信息，通过将共享中心的数据进行统一管理，建立一套完善的主数据管理体系，实现各系统之间信息的互联互通，使原有的较为闭塞的各系统走出信息孤岛，提升数据质量，为决策人员提供更高质量的数据信息。另一方面，通过统一共享平台实现对主数据的集中管理，实现总线式集成以及数据结构的简约化，大大提高了数据质量。建立统一的主数据管理标准及流程，通过利用企业服务总线，将各信息系统的数据传送至主数据管理系统，实现数据的充分整合，形成完善的财务、业务处理一体化的信息管理系统。

（2）“業财一体化”的系统融合

为业务部门和财务部门搭建信息桥梁，建立有效的信息传导机制。充分发挥信息化管理的先进作用，以此来发展和完善信息系统的运用，尽量减少人为操作量。在业财系统融合方面，企业需要做好财务和业务系统的优化，打破双方数据壁垒，确保系统内业务数据能够自动生成财务数据，财务数据也能够快速、准确的追溯业务数据，实现两个部门间数据的全面共享，为业财融合提供更好的系统支撑。

3.实现会计转型的人才融合

企业的财务工作人员要向业务部门渗透，积极的做好业务前端与资金结算以及会计事项的结合工作。企业需要引入管理会计理念，促进会计转型。首先，财务机构和人员对实现对自己定位的转变，要从原来低价值的核算型财务向更高价值的管理型财务转变。将繁琐的会计核算工作纳入共享中心，财务管理人员把工作重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面上来。另外，财务管理人员通过对基础数据的研究与分析，从而为企业领导层提高具备更高价值的财务数据信息，实现为战略决策提供技术与战略支持。业财融合后，财务人员可以通过结合实际的业务场景，将隐藏在数据背后的经营问题挖掘出来，及时发现问题并将存在的异常及时反馈至上层，从而使战略目标的制定更加具备科学性与合理性。

4.加强对项目的效益与风险评估

首先，在项目方案的前期策划阶段，财务人员介入对项目可行性进行分析，由他们对方案的最终效益进行科学合理的评估，对评估结果负责，并依照规定签署评估意见，提供决策支持，深入业务流程，了解每个阶段的资金流向，实现每个阶段的资金量化，最大化地规避风险。将财务管理与业务工作深度融合，更好的为项目领导提供专业、有效的决策支持，通过分析达到合理控制与规避风险的目的。此外，财务人员要将获取到的数据信息进行更为深入的分析与研究，包括基建工程造价审核，企业资本性与收益性支出的划分等工作是否符合财务要求等内容的审核。充分利用采集到的数据信息，获取数据背后的价值，从而为企业的战略决策提供更为精准的建议。

三、结语

企业想要实现业务与财务的深度融合，必须要引起高度重视，做好组织架构建设，为其提供良好的基础条件，并督促相关工作人员加强学习，不断适应业财融合背景下的新要求。

参考文献：

[1]张琦.业财融合下传统财务会计转型的要点[J].时代金融（下旬），2018，（1）：164-165.

[2]王永.从内控角度探讨业财融合[J].财会学习，2018，（07）：189-190.