超临界燃煤电站工程项目计划管理研究

摘要：土耳其泽塔斯三期2×660MW超临界燃煤电站项目通过有效的项目计划管理和动态的计划调整，确保了泽塔斯项目4号机组和5号机组实际工期比照合同工期提前1个月和2个月。充分的验证了项目初期制定的里程碑计划是合理的，可行的。在工程项目执行过程当中，各资源能够充分调动和整合。充沛的人力和机具资源保证了各里程碑节点的顺利实现。尽管有少数里程碑节点没有按期实现，但是通过国内国外的工作转移和分配，事业部弥补上了这些工期损失。对该项目的计划管理经验进行总结，有助于今后开展同类项目时更好的进行计划管理。

关键词：计划管理;超临界燃煤电站;计划执行

中图分类号：u665.12文献标识码：A文章编号：1672-9129（2018）06-0114-02

Project Planning Management of Supercritical Coal-fired Power Station

XU Zhen*

（Harbin Electric International Company Limited， Heilongjiang Harbin， 150028， China）

Abstract：The phase iii 2x660mw supercritical coal-fired power station project in zeta， Turkey has ensured that the actual construction period of units no. 4 and no. 5 of the zeta project is one month and two months ahead of the contract by effective project planning management and dynamic planning adjustment. It fully verifies that the milestone plan established at the initial stage of the project is reasonable and feasible. In the process of project implementation， all resources can be fully mobilized and integrated. Abundant human and machine resources ensure the smooth realization of each milestone node. Although a few milestones were not achieved on schedule， the division made up for the loss of these time periods through work transfer and distribution at home and abroad. The summary of the project's planning and management experience is helpful for better planning and management of similar projects in the future.

Keywords：Plan management; supercritical coal-fired power station; plan implementation

引用：许振. 超临界燃煤电站工程项目计划管理研究[J]. 数码设计， 2018， 7（6）： 114-114.

Cite：XU Zheng. Project Planning Management of Supercritical Coal-fired Power Station[J]. Peak Data Science， 2018， 7（6）： 114-114.

引言

土耳其澤塔斯三期2×660MW超临界燃煤电站项目合同工期（TOC）33个月，PAC39个月。由于锅炉厂钢结构生产及汽轮机基础施工进展缓慢，实际进度与二级计划已经有了较大的偏差，计划已经无法指导项目有序进行。按照业主的要求和事业部的统一部署，15年2月份开始了二级计划的升版工作。此次升版工作的主要指导思想就是按期完工目标不变，合理压缩中间工作时间。结合实际情况和锅炉厂的供货情况以及土建进度，二级计划升版工作完成。在3级计划的管理上，本着实用原则。事业部没有要求施工单位做出电厂建设全寿命周期的三级计划。按照二级计划的指导，每月编制未来三个月三级滚动计划并对上月完成情况进行盘点。

1  超临界燃煤电站工程项目计划执行的原因分析

1.1  内部原因

为了能够保证锅炉第一根钢结构开始吊装这第一个里程碑节点，事业部全力组织锅炉厂和业主，确保锅炉基础设计和施工按时完成。同时积极组织锅炉地脚螺栓和预埋件的发货。由于土建原因，锅炉第一根钢结构安装这一里程碑节点可能无法按时实现。在事业部和业主的共同努力下，锅炉钢结构于14年10月16日成功首吊。自此项目正式开工。尽管比照里程碑节点晚了半个月。但是作为总包方，我们还是有信心能够在后续工作中将这15天抢回来。在接下来两个月，由于锅炉钢结构无法按时抵达现场，现场实际进度和计划进度差距越来越大。到15年2月底，安装进度已经扩大至-8.4%。

整个项目计划执行的最难点非5号汽轮机本体交货莫属。为满足5号汽轮机16年4月30日扣盖的目标，事业部动用了一切可以动用的资源包括包机运输等方式让汽轮机各部件尽早到现场。在事业部、储运部以及业主的通力配合下，5号汽轮机于1月底抵达土耳其并最短时间完成了清关手续运抵了现场。此时5号汽轮机已经拖期了13个月。5号汽轮机抵达现场后，施工单位迅速开始汽轮机的安装工作。^[1]在保证质量的前提下，仅用了3个月的时间就完成了个本应该6-7个月的工作。5号汽轮机也按计划完成了扣盖工作。

DCS、低压柜的交货等也在一定程度上影响了倒送电等的工作。但都通过工序等的改变将影响降到了最低。

1.2  外部原因

除了设备外，土建的进度也直接影响着项目计划的执行。在项目初期，事业部通过提交二级计划提交了土建需求时间。但是几乎没有一块区域能够按时交付安装。业主的土建队伍没有思路或施工组织，只要有图纸，不分轻重缓急，全部开工。开工之后的局面就是占用着场地，还没有人持续干活。根据土建进度现状，现场联合业主制定了日会制度。事业部每周都会有两天和业主在会议上就我们急需的设备基础或建构筑物提出来并提出需求时间。我们不断的给业主出谋划策，提醒他们什么系统着急，什么可以推迟，用有限的资源去抢关键环节。

如：在16年春节结束，由于场地狭小再加上土建施工进度缓慢，从碎煤机室到煤仓间段栈桥基础一直干不出来。距离锅炉首次投煤时间越来越近。现场每次会上都协调业主重点关注此段栈桥的施工。同时内部，事业部也组织施工单位想尽一切办法确保在业主交出基础后的40天内完成此段栈桥的安装、调试工作。经过详细的进度、质量和安全论证，栈桥的安装组合工作计划在地面进行，提高效率。在地面组合完成后直接吊装就位。为此施工单位动用两台汽车吊专门服务于此项工作。在机务安装的同时，电气工作如桥架、电缆敷设等也随着跟进。最终没有影响到锅炉的点火吹管。

从项目总进度来看，中后期的实际进度一直落后于计划进度。但是从里程碑控制来讲，进度尚未有拖期现象^[2]。原因在于我们对于里程碑控制的较好。而外围或附属部分由于业主土建的影响，安装迟迟不能进行。这样也导致了进度曲线实际与计划的偏差。目前场外煤场受制于业主方案的不断变化，目前还没有完成。预计完成时间将在17年7月底，8月初前后。

2  计划中存在的问题

2.1  权重分配不合理

本项目主要工作包含设计、采购、施工和调试。四者权重占比分别为0.1、0.5、0.35、0.05。由于采购成本占据项目绝大部分，所以在初期的权重分配中重点考虑了采购工作并且能和实际发生的成本相对吻合，所以将采购权重分配定位了0.5，安装分配了0.35。在采购和施工内部细分权重依然按照成本情况继续分配。但是在项目实际进行中，这种分配方案并不能完全符合项目的实际感官^[3]。在此列举个例子。

采购内部的分配。由于三大主机占据了采购成本的绝大比例。这样导致了不合理现象的发生。这就是进度曲线在工程刚一开始就迅速上升。在项目执行正常的情况下，尽管还有100多个设备合同没有签订，或者说从合同数量上讲，仅仅完成了10%左右，但是盘点实际完成情况已经达到了40-50%。再加上采购本身权重很大，体现在整个项目上，整个项目的完成数值就和实际感受有很大差别。如果采购实际稍有滞后，和计划曲线相比就会体现出很大的差距^[4]。

2.2  以电厂系统为单位编制计划较少

在二级安装计划中，主要设备都已经罗列。但是系统性工作较为粗糙。仅仅以中压管道、低压管道、四大管道等列出并分配权重。但是在安装进行中，施工单位最主要的工作就是系统管道等的安装工作。设备（主机除外）安装仅仅是就位找正等工作。这种工作占用资源较少，工作也较为简单。但是恰恰是这方面赋予了很大的权重，而系统赋予权重较少。

2.3  各分包商计划的管理

我公司在管理施工单位和設计院上的经验已经成熟。但是在管理设备供应商上还是有很大欠缺。尤其是在管理设备生产商的生产计划和执行上还有不足。当然这和负责专工也有很大关系。但是总的说来，各制造商都是在催促的情况下完成工作的。事业部曾用罚款的方式去管理各制造商。但是效果依然不显著^[5]。总体概括就是目前我国商业领域的通病，合同执行不严格。

3  结束语

在今后的项目计划管理上，权重的分配应该更加合理。根据合同内容的构成，综合各方意见赋予各项内容和各级作业的权重。尽量协调动员事业部每个人参与到计划管理工作中。尤其是在项目初期的权重分配和各个时期的计划盘点上。对于分包商的管理，要联合财务等用扣款等方式加强各制造商对于合同的正确履行。引导分包、制造商对合同的重新理解和尊重。

参考文献：

[1]      刘入维，肖平，钟犁，等.700℃超超临界燃煤发电技术研究现状[J].热力发电，2017，46（9）：1-7.

[2]      董国燊.超超临界燃煤发电技术的发展[J].内燃机与配件，2017（18）：140- 142.

[3]      王中伦，庞绯骥.超超临界压力燃煤发电锅炉用钢管[J].太钢译文，2016（3）： 57-63.

[4]      刘党荣.超临界燃煤发电机组锅炉受热面超温原因及处理措施[J].大科技，2016（9）.

[5]      胡生宏.狮泉河水电站工程项目管理[J]水力发电.2011 （12）