移动互联背景下商业银行零售业务渠道的发展策略建议

摘要：随着移动互联网技术的发展，商业银行传统业务面临跨界挑战，业务渠道亟待转型。文章总结了当前商业银行所面对的环境变化，并对业务渠道的转型情况进行了梳理，基于当下的情况提出了渠道转型中的问题，并为商业银行渠道的下一步的发展策略提出合理建议。

关键词：渠道建设；手机银行；网点转型

一、 引言

随着我国利率市场化的逐步推进完善，商业银行的息差承压，随之而来的是公司业务和同业业务的被迫收缩。同时随着强监管政策的不斷出台，商业银行经营风险逐步暴露，公司业务和同业业务贡献度走低。大力发展零售业务已经成为银行业的共识，零售业务的贡献度也将显著提升。根据麦肯锡研究报告，预计到2020年，中国零售业务整体规模将达到3.2万亿元。

随着我国利率市场化的逐步推进完善，商业银行的息差承压，随之而来的是公司业务和同业业务的被迫收缩。同时随着强监管政策的不断出台，商业银行经营风险逐步暴露，公司业务和同业业务贡献度走低。大力发展零售业务已经成为银行业的共识，零售业务的贡献度也将显著提升。

二、 移动互联背景下的金融环境变化

1. 移动互联已经由信息媒介升级为需求起点。手机作为移动互联网的载体，已经深深嵌入了人们生活的方方面面，成为不可或缺的组成部分。原工商银行电子银行部总经理侯本旗认为：“手机成为人们的‘数字器官”。当下人们的消费、生活、理财、投资等各方面需求均由手机端发起。移动互联网的功能已经不仅仅是信息媒介，而是需求的起点。由于大量需求通过手机推送刺激而来，因此需求起点已经是移动互联网的本质属性。同样，人们对于商业银行服务需求的起点也逐步转向手机银行、网上银行等便捷的网络渠道，人工网点的客户越来越少。BCG报告也显示，客户都将电子银行作为推荐一家银行的重要理由。

2. 客户行为模式以及对金融服务的预期彻底改变。移动互联网的发展带来了各个行业商业模式的重构。线上和线下的边界越来越模糊，线上和线下有逐步融为一体的趋势。而这种情况趋势也带来了对人类生活方式的彻底变革。便利性和个性化是移动互联网时代客户体验的基本要求，交易、服务、日常活动等各类流程均呈现便捷化、个性化的趋势。于此同时，客户对各类服务的预期彻底改变，相应对商业银行服务的需求方式也发生了根本变化。商业银行传统的等客上门的服务模式已经无法适应当下的需求。

3. 低成本数据获取平台驱动精准营销和跨界竞争。移动互联网企业的优势在于其强大的IT基础设施和过硬的IT技术，数据是这类企业的最高贵资源。随着云计算、人工智能、大数据发掘等技术的日臻完善，移动互联网企业的数据获取和使用成本日渐趋零，信息交互也不需要高成本即可完成。大量数据和信息的聚合，给移动互联网企业带来的是源源不断的创新砝码。一是能够通过分析客户交易和行为数据准确定位客户偏好，进行精准营销；二是利用对客户需求的理解，发掘能够颠覆其他行业的商业模式，形成跨界竞争。目前商业银行的传统支付和部分授信类业务已经受到了这种跨界挑战和竞争。

4. 商业银行客户服务模式和业态快速更新加剧同业竞争。商业银行面对来自移动互联网的跨界竞争，以及不断变化的客户需求，开展了大量的渠道转型尝试，试图借鉴移动互联网企业的经验，留住原有客户并发展新客户，通过改进体验的方式进行全面转型。商业银行从产品、服务、人员、网点各方面均进行了大量改造和转型，业态快速更新，进而导致了更为激烈的抢夺客户大战，同业竞争加剧。

三、 商业银行零售业务渠道的发展现状

1. 网点增速持续放缓，轻型化智能化转型继续深化。银行业金融机构精简网点数量，网点总量和新设网点增量放缓，截至2017年末，全国银行业金融机构营业网点总数达到22.87万个，增速较2016年降低了1.35个百分点。其中大型商业银行的网点建设主要以撤并和搬迁低产低效为主，新设网点为辅。2017年五家大型商业银行网点总数比去年减少775家，降幅1.12%。主要上市股份制银行由于业务发展的需要，网点数量增加，但增速放缓至2.04%，较去年下降7.44个百分点。随着客户消费观念和行为模式逐渐改变，网点的交易功能日趋弱化。商业银行通过适当引入低成本智能机具替代传统柜面交易，借以压降网点面积、柜面数量和营运人员，对网点进行“轻资产、轻人员、轻营运”的轻型化转型，维持较低的成本服务存量客户和社区客户。

2. 电子渠道交易大增，银行与互联网企业深入合作。互联网技术广泛普及和应用下，客户更加青睐便捷的业务办理渠道，电子银行（包括网银、手机银行等）对传统网点柜面交易类业务的替代程度逐年增加。2017年银行业金融机构手机银行个人客户达15.02亿户，同比增长28.28%；企业客户达0.05亿户，同比增长57.52%。值得一提的是，目前商业银行与大型互联网企业的合作已经成为常态，融合步伐加快。如建设银行和阿里巴巴、中国银行与京东集团等。

3. 传统自助设备需求降低，创新型自助设备需求量增加。随着互联网技术的发展，客户消费行为改变，现金需求量不断下降，相应的传统现金自助机具需求也不断减少。2010年以后，现金在货币总量中的占比持续降低。从全国ATM保有量来看，近4年总量虽然保持增长，但增速持续下降。为了应对无现金化挑战，商业银行大力压降低产低效机具数量，淘汰落后机具，同时加快创新型自助设备投放，创新型自助设备总量增加。

4. 柜员转岗深入推进，银行营销能力持续提升。随着电子银行和智能机具和对传统柜面业务的替代程度加深，商业银行柜面账务类交易量快速下降，“坐商”服务模式已无法适应当下的客户服务需要，大量柜员走出柜台。当前，商业银行大力推动柜员转岗转型，将传统高柜柜员分流至营销服务岗，同时结合网点智能化改造，设计网点人员劳动组合，提升商业银行客户服务能力。以建设银行为例，截至2017年上半年，建行营业网点高柜柜员累计转岗3.4万人，全部充实到智慧柜员机协同及其他营销服务岗位，营销服务岗位人员占比由2012年的39%提升至60%以上，综合营销服务能力显著提升，不断拓展提供签约、理财、组合产品推介、金融服务咨询等个性化、高价值的客户服务。

四、 商业银行零售业务渠道中存在的问题

1. 网点到店客户日益减少，单点产能提升乏力，一些基础的客户服务问题仍未解决。近年来商业银行物理网点服务总人数、业务总量和人均交易量等数值呈现出连续下滑的态势。导致这一状况的原因有两方面，一方面是客户更多选择通过电子渠道或者第三方金融机构进行资金转账、投资理财和融资贷款等业务，需要到网点办理的业务数量和人数降低。另一方面，长期以来网店服务模式和流程变化不大，而在客户等候时间长、服务效率方面投入的资源还远远不足。导致当前行网点的单点产能水平较低。与股份制银行相比，在网均存款和网均利润等指标上，差距仍然较大。与大型银行相比，以往的网均指标优势正在被快速侵蚀。另外，商业银行网点排长队、重复填单、大堂经理态度恶劣、客户经理不懂业务等现象仍然屡见不鲜，说明商业银行网点的一些基础客户服务问题仍未解决。

2. 电子渠道难以接入客户生活场景以适应多样化金融需求，获客和粘客能力亟待进一步增强。由于缺乏前期对客户生活场景的切入，商业银行对零售客户需求理解和挖掘依然处于较为被动的状态。虽然商业银行进行了大量的电子银行场景建设，但是对客户消费和生活场景的切入点仍然较为有限。同时，商业银行面向电子银行客户的营销和服务也仅仅限于交叉销售和产品推介，难以由客户的金融服务需求延伸至生活消费需求，无法提供覆盖客户全生命周期的多样化、定制化的金融服务解决方案。主要是因为此前商业银行零售客户服务策略和手机银行建设策略上，功能建设呈现贪大求全的特征，基本上把网上银行的功能在手机上简单复制、照搬照抄。不仅操作界面和流程上，没有体现出移动端设备的特性，客户使用体验较差，而且菜单布局复杂，不仅令人眼花缭乱、无所适从，也不利于突出重点功能和重点营销产品的宣介。

3. 传统自助机具的功能转型收效甚微。随着近些年移动支付的快速发展，现金使用率的降低，商业银行自助设备的交易量呈现逐年下降的趋势，多处离行自助银行和自助单机点出现微利或亏损情况，自助总量调整步伐略滞后于交易需求变化。与同业相比，商业银行自助设备与网点配比量偏高，产能过剩。自助设备交易量也并未因附加功能的加载而出现提升，商业银行反而损失了一定的功能开发费用，传统自助渠道的附加功能转型措施事倍功半。

4. 跨渠道业务协同不足，导致渠道协同散、获客窄、运营重。商业银行渠道仍然存在着渠道协同散、获客窄与运营重的问题。一是当前商业银行不同类型的渠道仍然存在彼此割裂的情况，整合程度较低，缺乏有效的协同机制，部分流程效率较低，影响了客户体验。同时商业银行对集团内渠道资源利用不够充分，各业务版块渠道相对独立。二是商业银行线下网点虽然已经具有了较为广泛的覆盖，但仍处于等客户上门的状态，获客渠道单一且成本高、效率低。获客方面与同业相比具有一定的差距。同业已经在场景融合上创新发力，利用场景金融实现低成本批量获客及客户营销服务。三是商业银行目前的运营策略仍然是大网点运营策略，及所有网点的运营均遵循一套运营流程体系，由此导致规模较小的网点难以发挥轻型化优势。

五、 移动互联背景下商业银行零售业务渠道的定位和发展策略

根据前文的分析，商业银行若想在未来转型发展过程中取得成效，必须在正视自身现状和不足的前提下上，结合市场和技术发展的大环境，充分发挥已有客户资源和渠道资源优势。2017年以来，各大银行纷纷与互联网企业牵头合作，加大人工智能、大数据等金融科技创新力度，探索推动全渠道获客和服务能力提升。可以预见，推进线上线下、全渠道一体化协同经营和发展，将成为今后商业银行零售业务的主流渠道策略。

1. 手机银行方面，发挥移动金融服务场景和安全优势，结合金融与生活场景，提升客户依赖度。除了做好手机银行的线上交易服务和产品销售类功能外，未来商业银行还应当向支付宝、微信支付等互联网金融同业学习，在移动金融功能中加强更多的支付结算功能，并与客户日常生活中的各类金融与非金融场景结合，进一步提高客户对商业银行移动金融服务的使用和依赖度。商业银行可以通过对传统网点和自助设备的改造，支持和受理移动终端发起的非接触式业务受理模式；另一方面，可以将生物体征、数字证书等技术与手机、穿戴式设备在内等移动终端技术相结合，在不降低交易安全性的前提下减少客户手中认证工具数量再者，通过发挥银行企业客户和商户资源的优势，通过银企合作、流程优化和营销资源共享，提高消费者在日常生活中的使用体验和方便程度，特别是加大通过移动金融客户端对线上支付方式的支持和流程嵌入程度。

2. 网点方面，加快网点智能化、轻型化、个性化建设，转变厅堂服务模式，探索网点特色服务。未来商业银行服务模式方面，应该把智能化、轻型化和个性化的新型服务模式作为工作重点进行推进。新型网点的建设需要充分利用互联网、人机交互等新型技术，推出包括交易处理、凭证打印、手持终端服务等一系列智能服务系统和终端设备，打造“客户自助+人员辅助”的新型网点服务模式。积极推进依托“智能机具营运、人工智能服务、渠道协同获客”的网点智能化建设。整合网点功能布局，同步推行新模式下的网点劳动组合配置，着力压降营运人员，提升销售服务人员，推动网点小型化建设、轻型化营运和智能化服务。物理网点与电子银行渠道最大的差异，体现在服务提供内容的复杂性、对业务提供人员的专业性程度和互动程度方面，特别是在针对中高端客户，以及提供财富规划、理财咨询和贷款融资等服务方面，传统物理网点更应在客户个性化服务方面下功夫。

3. 扩展服务范围，加强机具成本管控和地域调剂力度，以离行单机提升自助渠道覆盖面。综合考虑当前流通现金投放力度减小、电子支付业务攀升、同业自助设备配比较低、商业银行自助设备交易量降低的情况，可初步判断目前市场上商业银行自助设备已超饱和，合理调降自助设备总量是解决效能偏低的有效手段。建议滚动制定自助设备总量调降计划，同时关注流通现金投放增减情况，适当增减自助总量下调比例。优先离行，兼顾联行，以离行自助銀行改离行单机形式逐步优化整合，提升效能的同时增加服务广度和密度。由于低效离行自助设备数量较多，成本较联行自助设备更高。以离行自助银行改单机点为主要方式，提升效能，降低建设和运行成本，同时离行单机能够提升商业银行服务点的密度和广度。同时，自助渠道要坚持智能建设和成本管控。新型智能机具要加大投放力度，着力完善机具功能，丰富业务范围，提升无人智能服务能力。传统自助机具要统筹推进总量压降、存量盘活、成本管控。

4. 加强信息传递、渠道策略和客户体验一体化，提升全渠道协同营销能力。随着互联网和大数据技术的发展，全社会似乎都已投入到重视大数据、应用的数据的热潮中。在提升信息数据处理能力的建设上，除了从技术解决方案上解决数据仓库建设、提升数据标准和数据质量、增强数据挖掘和分析外，在大数据在对客户营销和服务支持的应用场景方面，也应该做好建设支持工作。为了保证全渠道协同机制的推进，商业银行的必须要打破业务条线部门管理和渠道分属管理的壁垒，打通全渠道数据采集、归集和分析的通道。同时，也要建立起跨渠道和设备间实施信息传递机制，确保客户信息、营销策略、产品信息和全渠道设备之间的实时信息互通，为跨渠道服务和营销工作奠定基础。应当在对客户族群细分、客群产品策略、客群资产配置策略和客户渠道偏好等因素进行深度分析基础上，建立一体化的渠道服务、营销和定价整合策略。跨渠道建设工作上，务必要注意对各渠道触点上的产品服務、业务流程、交互逻辑和操作界面体验的统一和个性化考察，即要保证客户在各渠道上获得服务的一致性和服务接力的顺畅性，降低客户在渠道转移时的交易成本和学习成本付出，也要能够突出不同渠道的服务特色和优势，提升客户多渠道的综合服务能力和同业竞争优势。

5. 以客户为中心优化考核指标，建立全渠道评价体系。为了确保各渠道在服务和营销工作中的协同推进，解决各渠道间的工作效能评估问题，商业银行未来需要根据多渠道协同发展的规划基础上，逐步构建综合化的渠道效能评价体系，逐步推进各渠道销售能力、降本增效能力、客户服务能力等维度的评价标准。其内容应包括以下几个方面：一是通过各渠道在产品销售规模、跨渠道转接销售等指标，评价各渠道的直接服务能力、销售能力和渠道协同能力，并进行阶段性渠道服务和销售情况总结；二是通过定期测算各渠道业务平均成本、可处理业务品种、服务客户数和业务交易量等指标，定期评价各渠道的业务分流、服务效率和降本增效的能力；三是通过定期搜集各渠道的客户满意度、客户投诉量等指标，综合评价各渠道的客户服务能力和工作提升方向。

参考文献：

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基金项目：国家自然科学基金（项目号：71372107）；上海哲学社会科学规划课题（项目号：2012BGL011）。

作者简介：李超（1985-），男，汉族，山东省济宁市人，上海交通大学管理学博士，交通银行博士后科研工作站博士后，研究方向为商业银行转型战略。

收稿日期：2018-05-11。