安装施工单位项目成本控制中存在问题及实施建议概述

赵金一

摘 要 本文结合安装施工项目成本控制中，存在的问题进行分析，并基于此提出相关建议，旨在更好的改善安装施工项目成本控制管理情况，提升管理质量。

关键词 施工项目；成本控制；问题；建议

在市场经济快速发展的影响下，市场机制不断完善，建安行业的招投标以及责任制等也随之规范，这导致通过招投标之间非法降低成本的方式得到了有效改善。但由于安装施工项目利润率较低，低价中标仍是市场趋势，如何能够在保证合同履行的同时，更好的实现对成本的有效控制，帮助企业实现利益最大化，成为当前安装施工项目的关键，也是当前安装施工企业提升市场竞争力的重要举措。为此，结合当前安装施工项目的具体情况，对其成本控制中存在的主要问题进行分析，可为下一步成本控制计划的制定和完善提供参考依据。

1 施工项目成本控制中存在问题

1.1 成本控制过程中存在的“内部冲突”

目前，安装施工项目中普遍推行的是项目经理责任制，成熟的项目管理各版块也都能落实到具体负责人，而且“项目人员应有商务意识”，大家都在提，但在实际操作中，更多的时候是作为一种口号存在。理论上项目的每一个成员都是商务事宜的参与个体，都是关系人，但在没有太多的责任约束的情况下，工程、技术、采购、质量、安全、财务、后勤等关系人会优先考虑自身工作压力，分情况充当成本控制中的“中立者”或“抵制者”，结果项目成本控制过于依赖核心领导人的丰富管理经验、较高的素质以及各方面的综合把控能力。一旦核心领导人本身缺乏对成本控制方面的意识和相关知识，那么其即便是在其他方面能够达到较好的管理效果，也很难实现项目成本控制，同时这种意识还可能对下面人员的成本控制意识造成进一步的影响，导致整个项目在施工期间，无法在内部营造出一个良好的成本控制氛围，自然也无法将成本控制贯穿到项目的各个阶段。

1.2 成本控制“被动性”和“深度不足”问题

不考虑违规转包等情况，除极少数单位有企业定额系统、完善的成本管理体系外，大部分单位的成本管理，都是基于以往的个人经验，或者初级的成本归集与结算，以及施工组织设计对比进行控制的，甚至施工组织设计都流于投标形式，做不到精细化和科学化，该类管控不能稳定输出过程管理的问题项缺失了预期收益分析、过程成本归集监控、指标对比分析、成本偏离预警、发现问题的整改措施等一套完整的成本管理体制，不利于成本控制水平、效益的稳定和提升。

1.3 材料采购及控制方面的问题

在安装施工项目中，一旦涉及采購和控制等方面，都表现出诸多相似的问题，具体可总结为以下几点：①在安装施工项目中，将更多的管理重心放到了安装质量保证上，导致原材料的周转时间和数量被选择性管理“歧视”，从而造成原材料无法跟上施工进度，导致施工不连续，从而增加成本；②针对原材料的选择和采购上仍然比较依靠传统的人工对比和经验，未构建起一个关联合同预算的科学的数据管理系统，缺乏价格未来涨跌的趋势预判，对原材料的选择，也经常因标准过高，造成采购成本增加，或者标准过低容易导致质量问题[1]，造成返工成本增加；③在进行安装施工的过程中，经常性会遭遇施工精度无法合理和准确预计的情况，尤其是在安装施工的后期阶段，为了能够更好地保证施工的顺利开展，非常容易出现购买过多原材料的现象，从而造成原材料大量积压的情况，致使施工成本因此增多。

2 施工项目成本控制的实施建议

2.1 落实责权利，促进全员参与

成本控制从来都不是孤立的职能，它不是商务和财务人员的专有任务，而是所有合同履行参与人的共同任务。成本作为项目管理的核心要素，需要与建立健全的经济责任制相互补充，以效益引导分配是落实成本控制，提高全员成本意识的重要手段。项目各职能部室、队伍班组均有权力有义务对责任范围内的工作进行成本控制，建立成本控制责任网络和奖罚制度，与项目各级签订成本目标责任合同，落实各级人员的成本责任和奖罚办法，做到责、权、利相结合，以促进全员参与和成本意识的提高。

2.2 从投标开始，实施多元管控

①要由拟派项目经理和造价人员共同参与，做好标前预计收益分析和风险评估；②需根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，并进一步对该工程进行成本预测，增加间接费，制定出目标成本；③以商务部、财务部从经营和会计角度分工牵头会同工程管理部门按照目标责任实施控制；④实际操作中成本控制应整合相关部门核心业务人员，纳入同一体系，如建立商务小组，明确业务处理权限和应承担的责任；⑤建立并完善项目全过程相互制约、以防为主的成本制度；⑥建立以纪、监、审计部门和相关专家搭配的小组，以监督检查为手段，防范经营和会计风险。

2.3 在公司层面，提高采购水平

由于材料控制是个比较突出的问题，一些管理痛点就不能只停留在项目部层面，需要从更高一个维度的公司层面进行处理。①材料采购可以分为主材和辅耗材，主材通过公司层面框架集采，如此有更多的议价权，也可以规避项目管理精力的重复浪费，专人专项按各项目需求总体平衡采购量和采购周期；项目部负责属地辅材耗材的采购，简单快捷；②有利于在公司层面建立集中采购信息系统，把专业采购人才集中起来，通过大数据的积累和对市场信息的研判，把握材料市场的涨跌趋势；③公司层面统筹考虑，可以实现项目间的剩余材料消纳；资金的统筹使用，也可以在一定程度上避免个别项目因结算滞后问题导致的采购材料到货不及时和采购财务费用增加[2]。

3 结束语

当前安装施工项目的成本控制还存在诸多细节问题，除了上述“节流”措施外，就异常事件“随做随签”，加强二次经营也是通过积极的“开源”经营策略进行成本控制的主要手段，总之，建立和完善成本管理责、权、利的制度化和控制的标准化，不断总结经验，不断迭代控制程序和技术，才能够更好地提升成本控制效果，促使企业效益的提升。

参考文献

[1] 陈醒刚.关于建筑安装企业成本控制问题的研究[J].低碳世界，

2017，（11）：262-263.

[2] 刘江丽.试论建筑安装工程项目成本管理[J].财经界（学术版），

2014，（01）：80，82.