基于华谊兄弟“去电影化”战略的案例分析

卢曙光

【摘 要】随着文化产业的不断发展壮大，中国也开始步入这个行列，其中最显著的便是由王中军，王中磊兄弟于1994年创立的综合性娱乐公司——华谊兄弟传媒集团。

本文通过对华谊兄弟“去电影化“战略的案例分析，阐述该战略提出的国际国内背景、企业内部动荡原因和战略实施的经过，从内部控制角度分析该战略，重点从内部环境和风险评估进行探讨。华谊兄弟作为中国最具知名度的综合性娱乐传媒公司，在电影改革方面更能引起人们的关注，因此对于内部控制的研究使用该案例则更具有说服力和创新性。

【关键词】华谊兄弟；内部控制；内部环境；风险评估；案例分析

2015年1月9日，网络新闻媒体北京商报发出一则瞩目的新闻报道——《华谊兄弟跌出电影市场前三》，其中说到：“日前艺恩票房给出的智库数据显示，2014年民营影视公司发行国产片票房排名前三的分别是光线传媒、博纳影业、乐视影业，而在2012年，2013年均为冠军的华谊兄弟则意外跌出三甲，位列第四，电影票房收入只占国产电影全年票房的7%。”华谊兄弟出现这一现状并不是因为某类原因导致其电影产业发展缓慢，而是该公司有意为之，产生这一现象的原因是华谊兄弟在2011年开始就逐渐实行“去电影化”的庞大战略。而对于“去电影化”，华谊兄弟董事长王中军曾作出这样的解释：“去电影化，不是不拍电影，而是不能只拍电影”。曾经作为中国影视巨头之一的华谊兄弟近年来选择深耕转型，现在的华谊正在以新的架构重写业务布局。

一、“去电影化”战略提出的背景：华谊兄弟电影事业遭遇危机

华谊兄弟传媒集团是中国极富有知名度的全面性娱乐企业之一。1994年，由王中军、王中磊兄弟创建华谊兄弟广告公司影视部，1998年因为投资监制冯小刚的影片《没完没了》以及姜文的影片《鬼子来了》等从而正式开启电影业务。迄今为止，华谊兄弟已经建立为一个大型的民营企业集团，是中国鲜有的全面型电影投资集团。从以上可以看出，华谊兄弟从98年开始的电影投资之旅是顺利的，并且为公司后期的发展奠定了强大的资金及市场基础，可是为什么其电影票房在持续高升后又出现了下跌趋势，正如2015年年初的报道中写到：跌出前三甲？首先从国内外电影事业背景及企业内部原因分析以上问题。

（一）外部环境的威胁

1.外国电影产业的垄断压迫

华谊兄弟董事长王中军曾经说过：“中国电影即便到了300亿元，这个盘子中国，有一半是美国大片的，剩下的另一半才能由国内这么多电影公司来分。”近年来好莱坞等欧美大片充斥电影市场的局面，大家都是有目共睹的，欧美大片与中国电影的对比也十分显著，欧美大片从技术，构思，演员包括宣传都比中国大部分电影成熟的多，因此也吸引了大量的中国观众，而同一时期的中国电影可谓夹缝生存。以华谊兄弟为典型的电影传媒公司在欧美电影市场的冲击下发展更加困难。

2.中国电影市场的风险

在国内的电影市场中，影视企业普遍遭受着估值太高、虚火过大的质疑。我国的影视传媒行业的估值已然位于一个畸高的状态。“任何一个行业在中国股市都有虚火，资本卖的是预期，但是‘卖梦就肯定会催生泡沫。”冯鹏程i表示。华谊兄弟则从中国电影市场的多变看到了影视行业利润的不稳定性。再加上近年来互联网的普及，中国的电影市场风险开始逐渐增大，在这种情况下，华谊兄弟果断决策——推出“去电影化”战略。

（二）集团内部的动荡：“去电影化”战略实施的主要原因

1.“葛氏效应”导致股价动荡

在传出葛优决定离开华谊兄弟选擇英皇的消息时，当日股票便下跌2.06%。11年12月初，消息确定葛优签约于香港英皇。这一事件对华谊兄弟的影响是很大的，直观体现在其股价走势上，更有股民调侃，当日华谊k线图中的5根长长的阴线像是为葛优的解约而留下的眼泪。

2.艺人明星换血导致人才流失

华谊兄弟本带着“明星股“的光环屹立于电影公司界的，然而随着葛优的“出走”，其旗下的艺人，如范冰冰、黄晓明等十余位超一线大牌明星也相继离开。更为让人关注的是，这些大牌明星曾经都是华谊兄弟的股东，这在一定程度上不仅影响了华谊兄弟的盈利，更是严重影响了华谊兄弟内部的组织结构，这使得华谊兄弟陷在更为混乱的局面中。

二、华谊兄弟的反击：“去电影化”战略的制定和实施

“华谊最终会做成一个大娱乐平台。”早在上市的时候，王中军就曾规划过华谊的未来。凭借上市的优势，2009年起，华谊兄弟一方面利用影视公司的品牌形象拍摄投资影视剧；另一方面，则开始筹集资本力量投资游戏、旅游地产和电影实景公社等相关项目。在去年，王中军公开通过媒体表示华谊兄弟需要“去电影化”，尽量摆脱公司对电影产业的依赖，要走一条拥有游戏业务、互联网娱乐业务等全面产业链的不寻常道路。

（一）短期发展目标和长期战略规划的制定与落实

“去电影化”战略的最终目标是像迪士尼，福克斯等众多好莱坞大电影公司一样，从传统的制片还有发行商的角色升级成为横跨电影、电视、流行音乐、书籍出版、网络游戏、实景文化、互联网等诸多文化领域的娱乐媒体集团。华谊兄弟在“去电影化”战略提出之前便总结了该公司的核心竞争力--公司品牌以及制作能力（优秀编剧、导演、演员及项目把控、商业运营），因此整个战略“改革”过程全部围绕这两大优势展开。

（二）“去电影化”战略实施前的风险分析

在华谊公司确定了“去电影化”战略的总体目标之后，为保证其顺利稳定的发展，华谊必须首先考虑到在整个发展过程中会遭遇到的风险，并且通过评估自己企业的风险偏好和风险承受能力，确保在遭受风险时可以有效减少损失甚至规避。《内部控制》ii中说明风险识别主要内容包括两方面，其一是感知风险事项，华谊兄弟战略团队需要通过调查和了解，识别风险事项的存在；其二是分析风险事项，在识别该风险事项之后，通过归类分析，掌握风险事项产生的原因和条件以及风险事项具有的性质。本段将从企业内部风险和外部风险进行识别和分析。

1.企业内部风险的分析和建议

企业内部风险来源于企业的决策和经营活动。在完成“去电影化”战略的过程中，应当关注下列因素：

（1）人力资源因素：在制定短期的发展目标和长期的战略规划中，我们可以看出华谊兄弟过度依赖冯小刚团队，这将会导致其盈利模式逐渐单一化。

（2）组织架构、经营管理方式、资产管理、业务流程等管理因素：从原来的“三驾马车”到新增游戏产业组成“四轮驱动”的现状，华谊应该更加重视经营方式，业务流程的改变，以免因为对新业务的不熟悉造成不必要的损失。

（三）完善的内部控制战略机制

华谊兄弟在实施“去电影化”战略的过程中对于内部控制机制是十分关注的，的确，正因为有了周密的内部控制规划，这一战略才可以顺利稳定的发展到如今这个成果。除去上两段对华谊兄弟内部控制中发展战略和风险评估的分析之外，“去电影化”战略在对于内部环境，控制活动还有信息与沟通等方面同样考虑的十分周全。

注释：

i对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、副教授；“企业财富管理理论”创始人；战略、财务管理和资本运营专家

【参考文献】

1. 卢扬，“华谊兄弟‘去电影化成绩单出炉”，《北京商报》，2015年第1期。

2. 谈乐炎，“影视行业繁荣下的‘虚火”，《小康》，2015年第1期。

3. .赵陈婷，“影视领袖王中军：只拍电影肯定走不远”，《第一财经日报》，2014年11月。

4. 郝杰，“华谊兄弟‘去电影化背后”，《中国经济信息》，2014年第18期。

5. 李晓红，“谋转型华谊兄弟‘去电影化”，《中国经济时报》，2014年8月。

6. 吕芳雅，“中国民营电影产业突围发展路径研究”，《硕士论文》，2011年第1期。