在电力工程建设领域开展全过程工程咨询的探讨

何 亮（湖南电力工程咨询有限公司， 湖南 长沙 410077）

1 背 景

1.1 外部环境

（1）建设部于 2004 年 11 月制定了《建设工程项目管理试行办法》（建市 [2004]200 号），进一步明确了有关建设监理企业向项目管理公司发展的途径和操作方法。

（2）建设部在 2008 年 11 月印发的《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见的通知》（建市[2008] 226 号）提出：“适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业。”

（3）《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017] 19 号）指出：“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。”

（4）《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市 [2017] 101 号）指出：“通过选择有条件的地区和企业开展全过程工程咨询试点，健全全过程工程咨询管理制度，完善工程建设组织模式，培育有国际竞争力的企业，提高全过程工程咨询服务能力和水平，为全面开展全过程工程咨询积累经验。”

1.2 内部环境

国家电网公司实施“三集五大”（即人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）后，“大建设体系”中三个项目部的设置导致出现管理链条长、职责交叉重叠、管理过程复杂等问题。一是业主单位受制于“三集五大”定员定岗的影响，管理人员数量少，特别是部分地市公司项目管理中心未配置人员或人员配置与建设任务不匹配，现场业主项目部项目管理人员配置不能满足工程建设管理需求，部分职责难以履行；二是施工项目部现场人员配置不足，专业技术水平下滑，作业能力弱化，过分依赖分包商的自身管理，现场安全质量管控职责“上交”至监理项目部，监理人员普遍充当施工单位的安全员和质检员；三是监理项目部管理人员综合素质参差不齐，履职不到位。此外，监理项目部还要承担业主项目部部分职责和施工项目部安全质量管理职责，责权利不统一，导致无法完全发挥其管控职能。

2017 年 5 月 20 日，国家电网公司董事长舒印彪在公司安全生产紧急电视电话会议上的讲话中提出：“用改革的办法破解难题，建立长效机制，夯实基建安全基础，提升本质安全水平。”

2 项目管理现状

2.1 输变电工程项目管理现状

2.1.1 业主项目部管理人员配置不足，现场管控不到位

按照现行的《国家电网公司标准化管理手册》（2014版）业主项目部组建原则，业主项目部应配备项目经理、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理、属地协调联系人、物资协调联系人。根据“大建设”体系定员定岗，省经研院项目管理中心人员编制约为 30 人（变电、线路专业合计），按照 3 人一个项目部（1 个项目经理+2 个专责）计算，建管中心人员分成 6～8 个项目部，除按规定须独立设置项目部的 500 kV 及特高压输电工程外，每个项目部平均要负责 3～4 个地级市（州）的电网建设项目管理，管理人员疲于应付，顾此失彼，难有成效。

2.1.2 监理项目部管理人员综合素质参差不齐，持证比例偏低，履职不到位

按“大建设”体系，大多数省监理公司与省经研院（国家电网湖南省电力公司经济技术研究院）合为一体，受人员编制的限制，据统计国网长期职工比例不到 10%；按规定又不能自主招聘应届毕业生补充，只能签订短期合同聘用年轻大学毕业生，一旦培养出可以独立胜任工作后，因不能享受国网长期职工“同等待遇”，其对企业归属感和认同感较低，普遍存在外聘年轻骨干人员流失比例较高；监理企业与系统内其他二级单位相比人才当量密度偏低，导致现场人员配置不到位，履职能力参差不齐，安全质量管控存在诸多不足；由于监理取费较低，监理企业的平均利润水平为 5%～8%，监理企业控制成本，监理人财物投入不足，现场监理大多聘用系统内离退休职工和社会上通用专业的人员，多数现场是外聘人员与施工人员同吃同住通行，难以独立履行现场安全监督及处罚职责，且外聘人员工资待遇低，工作辛苦，不能落实到岗到位要求，不能积极主动开展工作，导致监理现场履职不到位。

2.13 业主项目部和监理项目部管理职责重叠，管理资源浪费

按照现行的《国家电网公司标准化管理手册》（2014版）规定，业主项目部工作职责共 16 条，监理项目部工作职责共 18 条，其中有 12 条工作职责重叠（或相近），监理项目部负责“参加”“审核“和“报告”，业主项目部负责“组织”和“批准”，管理工作侧重于监理项目部的审核，业主项目部的批准流于表面（签字），管理链条长，职责不清，管理资源浪费，管理绩效不佳。

2.2 全过程工程咨询成功案例

2.2.1 国际工程实践

从国外市场来看，“一带一路”战略和全球互联网战略，对于监理咨询业是重要机遇，工程建设尤其是电力工程是中国向国外输出的主导产品和服务。截至目前，已经有 20 余家电力监理企业走向了国际，市场范围主要集中在印度尼西亚、菲律宾、越南、赤道几内亚、土耳其、塔吉克斯坦、埃塞俄比亚等。其中，广东创成建设监理咨询有限公司、湖南电力工程咨询有限公司、山东诚信监理咨询有限公司等电力监理公司均成功涉足海外项目管理工作。

2.2.2 国内工程实践

2015 年开始，内蒙古电力（集团）公司本着先行先试、全过程管控的理念，深化电网建设组织管理改革，积极探索全过程工程咨询模式。为了提高工程建设管理水平，将盛乐 500 kV 输变电工程、包头九原工业园（全巴图）220 kV 变电站工程、阿拉腾敖包 220 kV 输变电工程、海勃湾南 220 kV 输变电工程、化德 220 kV 输变电工程、赛汉北郊 110 kV 输变电工程作为第一批试点工程，委托内蒙古康远工程建设监理有限责任公司承担建设阶段的项目管理，取消了独立设置业主项目部和监理项目部的传统模式，合并设置项目管理部，负责全过程工程咨询工作。通过对项目管理部的有效组合，达到了资源的优化配置，降低了运营成本，避免了工作岗位重复设置，做到了分工明确、职责清晰、沟通顺畅、决策迅速、管控有力。

内蒙古电力（集团）公司在取得上述成功经验之后，深入推行全过程工程咨询管理模式，将呼和浩特玉泉 220 kV 输变电工程和百合 110 kV 输变电工程委托内蒙古康远工程建设监理有限责任公司，要求管理往前延伸至项目前期阶段。

内蒙古康远工程建设监理有限责任公司对全过程工程咨询的成功实践，不仅验证了全过程工程咨询相比于传统管理模式的优越性，展现了全过程工程咨询专业化、集成化的特点，有效控制和提高了工程的安全与质量，控制和节约了工程的投资额，控制和缩短了工程的工期，而且还为电力工程建设由传统管理模式向全过程工程咨询模式转型发挥了良好的示范作用。

3 全过程工程咨询职责及组织构架研究

在国网“大建设”体系中，建议全过程工程咨询工作是从项目前期阶段（受发展部门委托参与）开始至工程前期阶段、工程建设阶段和总结评价阶段。

3.1 主要管理工作内容

3.1.1 项目前期阶段

主要工作内容包括：参与选址选线、可研审查、前期资料文件交接等。

3.1.2 工程前期阶段

主要工作内容包括：负责合同管理、项目管理策划、设计管理、标准化开工，参与行政许可手续办理，配合招标等。

3.1.3 工程建设阶段

主要工作内容包括：负责进度管理、建设协调管理、安全管理、质量管理、技术管理、合同管理、设计管理、物资管理、验收及启动管理、工程设计变更与现场签证管理、进度款审批等。

3.1.4 总结评价阶段

主要工作内容包括：负责参建单位评价、达标及创优管理，参与工程结算及决算等。

3.2 项目管理公司架构

项目管理公司受投资方委托开展全过程工程咨询工作，公司按地市（州）设立分支机构（项目管理站），项目管理站负责所辖区域所有项目管理部的管理工作。对于投资额和工程规模较大、建设意义大、建设程序复杂的项目或者创新型项目，设立独立项目管理部，直接对公司负责，如图 1 所示。

图1 独立项目管理部

3.3 项目管理公司构建方案

3.3.1 以监理公司为主体，整合项目管理中心资源，组建项目管理公司

据统计，目前具有综合资质的电力监理企业有 5 家，具有电力工程甲级资质的电力监理企业有 99 家，电力监理企业业务覆盖 14 个专业领域，具有综合资质的监理企业和部分具有电力工程甲级资质的监理企业具备工程监理、工程咨询、工程设计、造价咨询、质量评价等资质和能力，可以承接全过程工程咨询的业务，向项目管理公司转型。

3.3.2 由经研院项目管理中心组建项目管理公司

对于监理能力不强的省份，可以由经研院项目管理中心组建项目管理公司，开展全过程工程咨询管理。

3.4 组建项目管理部

按输变电工程的电压等级成立项目管理部，原则上500 kV 输变电工程单独设置项目管理部，相邻地域按 2～3个 220 kV 输变电工程组建 1 个项目管理部，项目管理部组织机构如图 2 所示。

图2 项目管理部组织机构

项目管理部由项目经理负责，统一领导、统一指挥，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理团队在人员的配备上侧重于具有工程综合管理经验的复合型人才，其中项目经理、技术管理、综合管理和综合管理人员统一配置在项目管理部，项目副经理、质量管理和安全管理专责配置到每个项目上。

4 全过程工程咨询模式与现行工程建设管理模式比较

表1 全过程工程咨询模式与现行工程建设管理模式比较表

从表1可知，在现行管理模式下，赋予业主项目部的权利和职责是对等的，赋予监理项目部的权利和“三控三管一协调”是不匹配的；业主项目部和监理项目部管理职责存在交叉重叠，责任界面不易理清；有一些工作不需要监理项目部参与，不利于监理履职。全过程工程咨询管理模式下，责权利统一，职责清晰，给项目有效管理创造有利条件。

5 全过程咨询取费建议

5.1 方案一

按照上述全过程工程咨询服务范围及《电网工程建设预算编制与计算规定（2013 年版）》的相关规定，全过程工程咨询服务费应在项目建设管理费（项目法人管理费、工程监理费）中列支，费用计算标准如下：

项目法人管理费=取费基数×费率；

工程监理费=取费基数×费率；

架空线路=线路长度×单公里费用。

5.2 方案二

《浙江省全过程工程咨询试点工作方案》提出：浙江省全过程工程咨询服务费用应列入工程概算，各项专业服务费用可分别列支。全过程工程咨询服务费可探索实行以基本酬金加奖励的方式，按照节约投资额的一定比例给予奖励，以鼓励建设单位对全过程工程咨询企业所提出并落实的合理化建议，奖励比例由双方在合同中约定。全过程工程咨询服务费的计取应尽可能避免采用可能将全过程工程咨询企业的经济利益与工程总承包企业的经济利益一致化的计费方式。

6 结 语

在电力工程建设领域开展全过程工程咨询是工程项目管理的必然趋势，也是从管理上解决业主、监理职责重叠，避免安全事故的有效途径之一，以上为笔者在参与国网湖南电力有限公司全过程工程咨询试点研究过程中的一些思考。