银行采购信息化建设中存在的问题与对策

赵美丽

（中国农业银行 山西省分行，山西 太原 030024）

近年,在经济革新深入以及国际化的发展趋势下，科技力量不断强大起来。大型商业银行纷纷顺应市场趋势，结合自身实际情况，依托科技手段，打造采购信息平台。但与信息技术的发展速度相比，采购管理以手工操作、纸质载体为主，体系建设还处于初始阶段，随着采购规模越来越大、种类越来越多，其原有的运作机制明显制约着采购管理的发展。

一、银行采购信息化管理的现状

按照财政部关于印发《国有金融企业集中采购管理暂行规定》的通知（财金【2018】9号）规定，作为银行业龙头的五大国有银行，均指定或者设立集中采购管理机构。目前各行采用集中采购与分散采购相结合的方式，通过目录管理统筹采购业务。在信息化建设方面，总体来讲，银行业采购信息化建设还处于初级阶段。究其主要原因在于在以存贷利差和中间业务为主要创收手段的银行，采购管理的成本效益往往得不到足够重视，采购管理还处于全手工或者半手工半系统状态，部分银行虽“美其名曰”建立了采购系统，但是系统本身的架构不健全，功能落后，使得可以实现的功能非常有限，严重阻碍了银行信息化建设的步伐。

二、银行实现采购信息化亟待解决的问题

（一）采购管理系统存在的问题

1.采购信息系统空白或者不够完善

首先，企业内部一个完整的采购链条起始于采购计划，结束于采购履约付款、后评价。至少应该包括采购计划、采购预算、采购组织、采购评审、履约付款、后评价这几个基本环节。每一个基本环节中又可以分解为若干个细项。如履约付款环节至少包括合同主体款和尾款的支付两个环节等。目前各行采购系统对采购流程的架构考虑不周全，采购活动中采购计划、供应商库、供应商后评价等环节往往容易被忽略。

其次，作为一个管理系统，需要为管理层提供决策依据，统计分析功能必不可少，目前采购信息系统普遍只能简单地存储和调用，无法实现信息加工和分析，信息的使用价值不高。这是目前的采购系统比较大的一个功能缺失。

另外各个模块的协调调用功能不达标，导致各个模块“独自为政”，用供应商基本信息库举例，目前的基本信息库仅限于供应商基本信息的登记功能，只有专门进入供应商的信息菜单才能调取相关信息，无法在采购流程中联动调阅相关信息，不利于系统采购流程的操作便利。

再者，目前缺乏采购信息的集中共享机制，不能对相关信息进行快速传递。对银行内的各级系统使用者而言，面对的具体采购业务和供应商群体都很相似，但是目前的系统无法做到对采购资源的共享，系统的信息整合、资源共享性不完善，造成整体效益不高，面对有限信息资源难以实现信息化采购平台的规模效益和信息聚合效益。

2.无法与外部用户使用对接

采购活动涉及到买卖的双方，缺一不可。但银行业作为特殊行业，基于保密的需求，采购信息系统目前主要是在内部网络基于满足内部用户的使用，是一个内部的管理系统，要实现与供应商之间的信息传递、交换等活动阻力较大。从对外发布招标公告、到供应商报名、发邀请文件、供应商响应文件前来投标，这一系列活动目前都是手工操作，需要耗费大量的人力物力，严重制约着采购效率的提高，因此考虑外部用户的平台的建设，以及开放与外部系统的信息联通需求已经极为紧迫。

（二）配套措施不到位

1.采购人员素质与岗位需求脱节

目前银行大部分工作人员无论专职或者兼职采购工作，对于采购了解较浅，经验不足，采购技巧较弱，对所有采购专业性较强的物品只有大致的感官印象，缺乏科技、法律、工程等方面的知识，未经过系统的岗位培训就直接上岗，采购知识结构不全面，信息系统知识了解有限，利用网络优势分析市场信息的能力不强。日常工作中处于边工作边学习的情况，重复工作现象较为常见，从而造成信息系统无法快速高效的利用，造成资源浪费，给采购工作带来了不利的影响。

2.风险管理需进一步改进

随着信息化采购的逐步推进，一方面提高了采购的透明度，降低了操作风险，同时带来了信息化固有的新的风险，系统运行不稳定、黑客攻击等等，对采购管理带来了新的挑战，而在实际工作中，人们往往对这种新的风险缺乏防范意识，因此首先要解决好思想认识问题，有了必要的思想认识才会有防范风险的内在动力和办法。另外，目前的风险分析的手段也较为落后，对采购风险的认识停留在感性认识的层面，缺少量化的分析，对复杂风险缺乏深入的理解。

三、构建完善的信息化采购管理的对策

在已有采购管理系统建设基础上，构建符合银行实际情况的采购信息化管理系统，是推行采购管理信息化首要考虑的问题。要不断完善现行采购管理系统的内部功能，逐步完善不健全的功能，逐步实现系统功能覆盖采购工作的全流程，实现采购管理和操作执行各个环节的统一规范、节点控制、协调联动，实现采购过程管理、信息库管理、履约管理、台账管理、后评价管理、档案管理的信息化。

（一）采购计划管理

企业在采购之前往往会制定采购计划，采购计划制定的主体是企业的采购职能部门（以下简称职能部门），职能部门在制定采购计划时需要采购需求部门（以下简称需求部门）以及采购需求管理部门（以下简称管理部门）的配合，在制定采购计划时需求部门会根据本部门的实际需求情况列出具体需要采购的物品，然后交由管理部门审批，管理部门会对需求部门的实际情况进行审核，审批通过后把需求部门的申请单以及管理部门的审批单一并交由职能部门进行审核，职能部门审核通过后，会做出相应的采购预算，根据采购预算对企业所需商品进行统一采购，在采购的过程中会严格地按采购计划执行。这样能保证采购质量，便于对采购资金的管理。同时需求部门在进行需求统计时有可能会漏掉一些采购事项，需要修订原有的采购计划，这时需求部门就需要提出申请交由管理部门审批，审批通过后交由职能部门审核。审核通过后由职能部门在计划内进行采购。采购部门要设定合格技术需求的标准，督促业务主管和使用需求部门编制需求申请，通过逐步降低使用需求计划报送频率等方法，积极地对需求部门进行引导，督促需求部门加大需求论证，实现企业所需物品的统报统采，提高采购的效率。

（二）供应商库完善

完善的供应商库功能应包含以下五点：

一是分类管理。由于银行在全系统内设置了多个采购基本单位，采购的商品与服务种类繁多，因此有必要将入库的供应商进行分类管理，对不同种类的供应商设置具有针对性的管理主体、管理目标、管理重点和管理策略。信息库中的供应商至少可以按照两种标准进行分类：第一，按照采购基本单位的不同，设置一级分行类供应商与二级分行类供应商。第二，按照采购标的物种类不同，对照采购目录进行分类，并且进一步加以细分。

二是分级管理。由于供应商资质与服务水平参差不齐，因此应对各类供应商进行分级管理，并且根据采购项目性质、采购需求、采购金额等指标确定参加具体采购项目的供应商等级。影响供应商等级选取的因素主要有以下五点：第一，采购标的物对采购人的重要程度；第二，采购标的物的风险可控性；第三，采购标的物的价值金额与预算金额；第四，采购需求对供应商生产规模，等级资质与经营情况的需求；第五，采购履约区域范围。

三是动态管理。动态管理是供应商信息库日常管理的重要方法，旨在对库内供应商信息进行实时跟踪和定期复检，当相关信息发生变化时，及时进行更新与补充。同时，根据供应商信息的变化情况，落实供应商准入退出与奖惩机制，不断淘汰不合格供应商，补充新的潜在供应商入库。为提高工作效率，应采用交互形式进行动态管理，形成供应商与采购人之间的双向信息交流，既可由采购人主动发现信息变动并经查证后进行记录，也可由供应商通过网络平台主动申报变更信息，由采购人审核后记录入库。

四是联动管理。供应商信息库的建设与管理是一项多方主体参与、时间跨度长、专业性强的工作，因而必须通过合理适度的分工提高工作效能，形成联动管理机制，这主要包括三个方面：一是对内联动，即采购部门、使用需求部门、法律监管部门对供应商库的协调管理。二是对外联动，即采购人与供应商、信息库相关专业管理咨询机构以及金融同业的交流合作。三是采购项目信息与供应商信息的联动管理，二者互为参考，相互印证。

五是专职管理。供应商信息库的建设与管理是一项复杂的系统性工程，需要具有专业知识与技能的人力资源进行支持，因而应专设供应商管理团队，对信息库进行专职管理。

（三）供应商后评价管理

供应商监督考核评价是指对采购项目成交供应商按照合同约定标准和要求提供货物、工程和服务情况进行的综合监督考核评价和管理。供应商的全面评价，即通过市场调查、供应商资质审核、采购评审、采购履约评价、定期或不定期复检等手段，对供应商产品或服务的价格、合格率、履约情况、管理水平、人员素质、财务状况、生产能力等情况进行全面评价，并对供应商进行详细的分析、整理与统计，形成供应商档案，以此为供应商评估与采购决策提供依据。由于目前供应商评价由纸质资料传递打分信息，供应商的后评价工作无形中也受到限制。采购系统中的供应商后评价模块的建立，可以有效地弥补这一缺陷。采购环节的每个参与者都可以随时参与到考核评价工作中，不受时间和空间的限制。考核评价工作程序也就是供应商监督考核评价工作所遵循的操作步骤包括：需求部门制定监督考核评价方案、在采购环节的必要参与者中组织监督考核评价实施、挂钩付款、跟踪监管等阶段。

（四）数据统计分析

统计分析满足用户查看一定期间内的采购信息数据，统计的内容有：项目预算和执行情况统计、项目组织方式统计、项目采购方式统计、项目评审方法统计、项目进度统计、项目发起部门预算统计、项目需求部门预算统计、项目招标代理服务统计、产品分类汇总统计、一级分行项目统计、二级分行项目统计。用户可以根据三种时间类型任一种进行统计，分别是：立项时间、签约时间、归档时间。用户可以查询目前的各类型采购项目的总金额，预算金额、节约金额、资金节约率等。用户可以根据系统分析出的数据，进行相应的管理决策。同时支持导出数据和打印功能。

（五）实现采购管理系统与外界互联互通

在系统的对外功能上，可参考《电子招标投标办法》，电子采购系统按照功能不同可以分为三种不同的平台，要建立采购信息化就要将这三种采购平台有机地结合起来，三种采购平台分别为交易平台、服务平台、监督平台。第一，交易平台上的主体是企业的采购部门与供应商，两者通过采购平台进行交易，供应商将商品通过交易平台交付给企业，企业通过交易平台把采购资金转入供应商账户；第二，服务平台，服务平台的主要功能是发布采购信息以及企业的交易信息，通过收集相关的数据，把相关信息发布到平台上，为供应商以及监督平台提供信息服务；第三，监督平台，监督平台主要负责对相关交易的监督，发挥着监督的作用。这三个平台之间功能各不相同，但是又互相补充，监督平台能够确保交易平台的交易正常进行，同时服务平台又给监督平台提供相关的交易信息。只有把此三者有机地结合起来才能真正地加快采购的信息化建设。

信息技术的运用，为提高采购活动透明度提供了技术基础，以互联互通的信息化采购网络为基础，建立各种平台之间的信息共享机制，充分发挥公共平台的链接枢纽和信息载体功能，应该把三种平台的功能有机地结合起来，服务平台要为监督平台与广大供应商提供信息服务，同时监督平台要发挥自身的作用对交易平台实施有效的监督，确保交易的正常进行。

（六）配套措施

1.培养适合采购信息化的人才队伍

对采购方案负责执行和制定的是人,影响采购效益和效果的则是采购人员素质。在《政府采购法》中，我国进行了这样的规定：采购人员需要具备专业技能和职业素质，和采购部门规定的任职岗位要求相符合。在信息化的大背景下，对采购管理提出了更高的要求。采购信息化这门学科有着很强的专业性，因而需要工作人员理论知识扎实、业务操作能力强。对采购信息化的推行，第一任务便是采购人员的法律法规及职业道德素养，加强采购人员的业务能力培训，了解各项采购制度，在可控范围内进行采购工作，其次是对各种采购方式的了解，推进企业采购走向职业化和规范化。再者就是对必要的科技手段的掌握。信息化需要采购人员能够熟练地使用电脑操作，具有信息化操作的基本常识。此外还要深度挖掘采购人员的创新能力和交际能力。

2.转变风险管理方式

（1）树立面对信息化的新型风险管理理念。与传统纸质采购的现场查阅纸质文件等方式相比，信息化采购带来了新的采购风险，如黑客攻击网络漏洞等。信息化采购是一项集聚风险的工作，因此实施新型的风险管理尤为必要。

（2）引入风险矩阵，强化量化分析。国内银行对于采购风险的认识主要停留在感性认识的阶段，风险的分析手段比较落后，信息化采购将采购的风险链条拉长，传统的采购风险分析无法适应信息化采购的需求，风险矩阵式是风险管理的最基本理论之一，以风险概率和风险危害两个维度进行风险分析。对采购的所有风险点进行梳理，列出风险种类、影响危害、发生概率。

①采购常见的风险种类有：采购计划风险、中标供应商风险、供应商履约风险、采购产品质量风险、采购管理系统风险、采购制度风险、采购管理人员风险等。

②采购影响危害，如表1所示。的概率，将风险的危害程度与风险发生的概率用矩阵表示出来（见表4），并划分不同的风险区域：0≤R≤4为低风险区，5≤R≤10为中等风险区，11≤R≤25为高风险区。

表1 采购风险危害程度

表2 采购风险发生概率说明

表3 采购风险与量化值

表4 风险矩阵

对于表4中高风险区域的投标商有不良记录Ⅱ、合同纠纷Ⅳ，这类风险发生的概率比较高且危害程度较严重，它们一旦发生会直接影响企业的采购目标，容易造成巨大损失，所以采取风险规避的方法，对采购方案重新论证，采取改变采购实施过程，从根本上消除风险因素。

对于中风险区域的超出原定采购计划Ⅰ、供应商违约Ⅲ、制度风险Ⅵ，它们有可能发生，一旦发生会影响采购目标的实现。这类风险借助风险控制措施，运用行之有效的策略将发生风险的可能性或者严重的影响降低或者消除。

对于低风险区域的采购管理系统风险Ⅴ，发生的概率小，其危害性也可控，因此可以采用风险自留，以内部资源来弥补可能的损失。

四、结论

以上结论是在对银行采购管理情况认真分析的基础上得出，对于推动金融企业的采购信息化建设具有一定的参考价值，并且将有助于加强银行的市场竞争能力，提高其可持续发展的能力，更好地发挥金融主力军的作用。