“新零售”模式财务资源配置的案例研究

刘姣

【摘 要】互联网的普及带来的电商对传统零售业的冲击、三公消费受到限制等变化，实体零售业经历了行业低迷期。但从2016年末开始，零售行业显现出回暖的迹象，伴随着经济结构的优化、城市化进程的推进、消费需求的持续升级。本文以永辉超市为例，研究了永辉超市在“新零售”背景下向“科技型零售企业”转型的转型战略，以及为支持转型的顺利进行所做的财务资源配置，最后通过分析公司“盈利资源配置”、“营运资源配置”以及“偿债资源配置”三大方面来评价公司财务资源配置的效果。研究结论有利于丰富零售业上市公司应对“新零售”的相关研究，对于零售业上市公司采取有效的应对措施具有指导意义。

【关键词】新零售；财务资源配置

我国的零售行业在经历了增速大幅降低之后，从2017年起开始逐步复苏。连续多年的不景气趋势在得到遏制之后，电商加快收购并购与重组，加速了传统零售的转型，并展开了新零售的版图。阿里通过入股银泰百货，重组联华超市、高鑫零售来扩展线下规模，腾讯系助力永辉超市也紧随其后。除此之外，电商加大科技投入，如大数据、大物云等来升级客户的消费体验，优化企业自身的运营流程。从这两方面都可以看出，“新零售”的出现是顺应时代的，并且不可逆转，不会是昙花一现的。

零售业增长放缓在给一批公司带来困难的同时，也赐予了另一部分公司在此次行业改革中迅速成长的机会。因为新零售的影响，如果行业中的领军企业能够成为主导，就可以提高协同效应和自身价值，也能帮助同行的变革，引导他们积极探索创新的转型方式，通过成功转型为整个零售行业注入新的活力带来新的生机。如果一个企业对于新兴的时代变革缺乏正确的认识，没有顺应潮流的意识，不能够正确制定有效的转型策略并配置以相应的财务资源，它将面临转型失败的风险，并拖慢整个行业的发展进程。

一、前期文献研究

公司发展壮大的“血液”是现金资本，它的配置是公司财务资源配置的核心内容。这是由于公司财务资源的配置可以最为直接地反映出内部财务资源的配置情况；如果是集团公司，就可以凸显母公司管控资金的作用，子公司的资金越少，那么企业财务资源配置就会更加集中（Myers and R ajan，1998；Dittmar and Mahrt- Smith，2007；Fresard and Salva，2010）。而Kevin Ames，Sanjay Banerji，Athanasios Lampousis（2015）考察了公司持有现金的两个主要动机：预防和代理，并考察了各种公司治理手段在削减现金持有量方面的有效性。

2017年以来，实体零售业上市公司为了抢占市场份额，在行业稳住脚跟纷纷做出了一系列顺应时代潮流的转型策略，并为实现这些转型策略制订了相应的财务资源配置策略。那么，如何分析零售业上市公司在“新零售”转型中为实现转型所做的财务资源配置及其带来的转型效果？

此外，还有许多学者从互联网角度对“新零售”的定义进行了解读。

蒋亚萍、任晓韵（2017）分析归纳了“零售理论”以及“新零售理论”。“零售之轮”理论认为，零售业进入市场的基本策略需要追求低毛利、低价格、低成本，在顺利打入市场后，零售行业的公司需要追求服务质量的提升。而“新零售之轮”理论认为，零售行业内部可以通过技术创新消除价格竞争，强调以技术创新为指导，从而促进零售业的发展。杜睿云（2017）等认为“新零售”是公司基于互联网，使用人工智能、大数据等创新科技，帮助产品从生产、流通到出卖的过程效率化，业态结构得到优化升级，线下体验、线上服务、当代物流得到融汇的全新的商业模式。洪涛（2017）则精炼地对“新零售”下了定义，即零售网上网下的整合。洪涛、王坤、相峰认为，线上和线下的互相融合，零售交易、结算、配送一体化发展，整个通道发展，全方位发展的趋势将会继续。其中，王坤、相峰（2018）从“新零售”的来龙去脉入手对其概念做了更为细致的探究。他们认为“新零售”的核心在于渠道、技术创新带来的经济效益和社会效益的增加，一方面零售商的库存成本和消费者支付的成本都在降低；另一方面，中间环节减少，客户体验提升，以及有更方便的物流配送等。

徐印州、林梨奎（2017）认为新零售是基于创新的技术应用，以最大限度地提高客户体验度为核心，实现整个社会零售业的经营效率最大化。赵树梅、徐晓红（2017）认为“新零售”的含义可以从其经济学意义出发，来进行探讨。而它的经济学意义是以当代市场营销学的相关研究为根据的。在20 世纪60 年代初，杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）提出著名的4Ps 理论，也就是产品、价格、渠道、促销、策略。1967 年，菲利普·科特勒将之前的4个主要营销元素逐步扩展到了到11P（又包含了公共关系、政治力量、市场细分、市场调查、市场定位、目标市场选择、以及市场营销中最活跃的因素——人），从而有了如今的全面市场营销理念理论。

综合来看，研究者对新零售的定义和财务资源配置的意见并不一样。而且由于“新零售”的概念是在最近几年提出来的，目前关于“新零售”的相关文献并不是那么丰富。我们可以通过从不同角度学习“新零售”的概念，深入研究财务资源配置理论，评价企业的财务资源配置效果，帮助企业制定有效的财务资源配置策略，从而实现成功转型。

二、案例研究：财务资源配置分析

永辉利用自身优点，不断发展，线上线下一起进步。通过联盟今日资本，来增资永辉云创，打造永輝生活，孵化超级物种等新业态，在此之前还先后收购美国零售商服务企业达曼国际，投资农业养殖公司星源农牧来升级供应链。永辉超市在“新零售”背景下向“科技型零售企业”转型制定并开展了一系列转型战略。这一系列向“新零售”靠拢的重大转型战略都离不开强有力的财务资源配置方案，只有财务资源合理配置，才能支撑如上转型战略的有效实施和运行，进而加快转型步伐，提高其转型成功的可能性。

（一）盈利资源配置分析

盈利资源是左右盈利水平的财务资源。盈利能力指标是判断企业管理能力、资源分配的数据。通过分析永辉超市2014- 2017年与盈利能力相关的财务指标可以评价公司的盈利资源配置效率。永辉超市2014- 2017年与盈利能力相关的财务指标如表1所示。

在2014年至2017年期间，公司的盈利能力在2015年经历了大幅下降之后自2016年开始逐年平稳上升，2017年进入加速增长的阶段。永辉超市2016 年营业收入492.32 亿元，同比增长16.82%；上市公司股东净利润的为12.14 亿元，同比增长105.18%；2017年营业收入585.91亿元，同比增长19.01%；净利润16.85亿元，同比增长38.8%。公司的净利率、营业利润率以及成本费用利润率在2015年呈大幅下降趋势，在2016年与2017年都经历了大幅提升。在2016年，净利率与营业利润率远高于行业数据，但在2017年有所下降，基本与行业数据持平。公司的成本费用利润率在2016年和2017年都比同类企业要高不少。营收、利润类指标表现出色主要是由于公司积极应对“新零售”，并为“新店扩展、老店优化”、“增资永辉云创”、“‘彩食鲜三大中央工厂顺利投产”三大转型战略合理配置了盈利资源。

（二）发展规划配置

公司在“新零售”时代，配置了大量的资金于“新店拓展、老店优化”的发展战略上，具体战略内容如表2所示。这一战略使得公司在2016年及2017年的坪效与同店营业收入较去年同期得到大幅提升，在总经营面积同比增加23%的情况下，坪效从2016年的1782元/平方米增长到2017年的1805 元/平方米，2016年的营业收入同比增加1.9%，2017年的营业收入同比增加2.2%，为公司盈利能力的提升作出了重要贡献。

（三）关于治理结构

在2017年1月7日，永辉超市发布公告（临- 2017- 01）称：永辉超市、今日资本、永辉超市实际控制人之一张轩宁决议要共同增资永辉云创。增资额及增资后各方持股如表3所示。增资后的永辉超市股权结构优化，发展得更好。此次增资对公司在“超级物种”的发展具有重大意义。“超级物种”不仅能够给客户更人性化的体验，更成为了“新零售”的导流。增资不但帮助了永辉超市的新业务发展，也帮助了它创新升级。另一方面，这将加速科学技术，互联网和大规模消费等资源的融合，加快“新零售”创新业务的推进。这两大方面共同作用为公司带来了一个创新的盈利点。

最后，在2017年05月18日，永辉超市发布公告（临- 2017- 24）称：2016年重庆、北京、福建“彩食鲜”三大中央工厂顺利投产，和政府、企事业单位的合作者。关于此次公告具体内容如表4所示。“彩食鲜”项目的投资是顺应“新零售”的浪潮的，它按照“现代化、标准化、集约化”导向，定位B2B2C中央大厨房，对食材进行直接采购、质量检测、挑拣分类、冷链运输、包装等原材料的预处理盈使得供应链整合持续，大大降低了生产成本，从而显著提高了经济效益。同时，这也让产品开始品牌化和标准化，从而进一步优化生鲜供应链，抢占生鲜B2B供应市场，在生鲜领域形成品牌优势，提升公司的盈利能力。

（四）费用控制

公司的销售费用率经历了先上升后下降的趋势，这是由于规模效应提高了公司向上游物业方的议价能力、向下游租户的租金压力转嫁能力，使得采购成本与租金费用率得到有效控制。但在2016至2017年，其数据水平都远高于行业数据，这是由于公司积极参与“新零售”转型之中，需要投入比行业平均水平更高的资金来优化销售流程，提升顾客在销售过程中的满意度。与行业水平的差距也给公司在“新零售”背景下財务资源配置的优化上提供了更为具体的目标。与此相反，公司的财务费用率一直在下降，并在研究期间都低于行业水平。从2015年开始转为负值，这说明公司账面无付息债务，且资金充足。这是公司的融资渠道更为多样化，融资方式不断优化的结果。

而公司的管理费用率虽然从2014年的2.25 %逐年增长至3.04%，但都远低于同期的行业平均水平。这是因为公司为了能更好地顺应“新零售”的潮流，将一部分自有资金配置到职能部门搬迁、高端人才吸引的发展战略上。在2017年12月01日，永辉超市发布公告称：通过以每股4.58 元的价格（从二级市场回购），对公司的战略决策层、核心管理部门、公司运营层及优秀业务骨干共339名激励员工出售公司限制性股166，671，300 股，合计1.67 亿元，约占公告当日公司股本总数的1.74%。关于此次激励计划的内容如表5所示。

此次激励计划的费用摊销到每年的金额预计（公司测算）分别是4.96亿（2018年）、1.91亿（2019年）、7625万元（2020年），利润被激励计划的发展情况和摊销的开支所左右。这些费用均是一次性计提的，且金额逐年减小，带给企业利润的影响也是逐年减小的，所以预测在短期会对公司的利润有所影响，但是从长远来看，激励计划会激励员工发挥其主动性和积极性，给企业带来利润成长。从激励计划的实现条件可知，费用的摊销低于利润的增长，这也就说明即使激励计划将使得公司的管理费用大幅增长，利润变多可以在抵消摊销的同时，为企业提供附加的盈利收入。

（五）提高资产报酬率

资产报酬率可以作为评价企业运用财务资源来获取报酬的能力。净资产收益率R OE用于衡量企业使用自有资本的状况 。这两大指标都在2016年与2017年呈增长态势，但2017年较2016年增速放缓。其中，公司的净资产收益率高于同期的行业水平，主要是由于永辉超市为应对“新零售”，通过“林芝腾讯科技有限公司拟受让永辉超市股份有限公司5%股份”获取了更多的盈利资源，又配置了合理的盈利资源于“收购达曼公司”及“受让红旗连锁12%的股权”两大项目上。首先，在2017年01月18日，永辉超市发布公告（临- 2017- 04）称：永辉超市拟出资1.65亿（占标的40%股权）与贝恩资本（占标的60%股权）联合收购达曼公司全部股权。达曼是世界领先的零售服务公司，它拥有专业的业务能力也积攒了丰富的行业经验，在客户中以“提供全球采购、品牌发展和零售终端完善的一流服务”著称。它已帮助来自世界各国超过100家的零售企业取得优异业绩，此次收购有助于提高永辉的零售技术和服务能力。这次的收购对企业的资产报酬和资产收益都有所加强，具体是：永辉超市可以学习使用达曼领先的零售技术和管理理念来提高公司的服务能力；通过借力达曼公司的全球定制资源优势，来打通公司的全球供应链渠道；吸取学习内化达曼品牌研发的丰富经验，提高消费者的品牌忠实度和线下粘性。其次，在2017年12月16日，永辉超市发布公告（临- 2017- 51）称：林芝腾讯科技有限公司拟受让永辉超市股份有限公司5%股份（协议转让方式）。具体交易内容如表6所示。

腾讯入股是公司建立更开放型的公众公司及技术型零售公司的重要战略举措，此次协議转让不仅能提供公司充足的资金储备，后期还能为公司提供流量和数据的双重支持，这些都成为公司长期盈利增长的重要支点。永辉联手腾讯向“数据驱动”时代迈出了巨大的一步，公司凭借着腾讯自身的优势，如智能场景创建、人工智能技术支撑、大数据运用还有腾讯其它的产品线，精准定位于顾客，为商家精准制定解决方法，为顾客量量身定制营销方案，实现线下门店的科技化、标准化与智能化，提高了公司的资产报酬率。

三、研究结论与经验总结

“新零售”的本质是以“顾客”为中心，要求企业对顾客进行全方位解读，为顾客进行精准营销和定位，然而要实现这一点离不开人工智能、大数据等最新的科学技术的运用。公司通过利用这些多重的智能数据，永辉超市将这些数据反哺线上，加速线下与线上的融会贯通，也加速了电商以及零售门店的资源的深度整合。

公司利用生鲜营运的优势，投入大量资金来优化供应链结构，进而逐步缩小和沃尔玛等国际大型商超在营运效率上的差距，以此来提高其在行业中的竞争地位。公司完整地检测了从购入到经营最后运输的全过程，尽可能提高货品的流转率，创新各个门店的订货购货流程，对于那些容易缺货的产品，其订货流程也进行了较大的创新。公司通过提早预期活动档期，充分运用“订货管家”等电子信息系统调整商品库存，设置合理的订货量。针对异常订货，公司的营运部门会加强监督和管理；关于重要的货品，企业要注意后备方案，既能在需要时加量也不能囤积过多。以此来减少缺货的商品和品类，这样一来既避免了门店供货不足的情况，也降低了门店由于怕缺货而大批量囤货造成的货物损耗，提高了企业的存货周转率。

永辉超市布局密集，配货体系庞大，公司凭借着物流大仓强大的仓储调配功能，能够帮助在相同地域内的店都可以统一配送，增加门店送货频率和商品满足率，通过规模效应减少门店囤货量并降低物流配送的成本。如重庆永辉的西园物流中心能根据物流配送中心的作业情况以及各个门店的需求，把不一样的商品规划好按照最科学的方法来进行运输，并定制好时间进行配送。永辉超市每年都会毫不吝惜地投入大规模的财务资源去建设信息化平台，去构建大数据体系（包括了顾客数据、顾客消费数据、供应链渠道数据等）。

从本文案例分析中，我们可以看到，不断挖掘新的盈利增长点，充分配置优质资源，发扬资源配置优势，发挥优质资源的效率，对零售资本进行深度整合，从技术、营销、管理等多方面进行优质配置。

（杭州市民卡有限公司，浙江 杭州311000）

参考文献：

[1]蒋亚萍，任晓韵.从“零售之轮”理论看新零售的产生动因及发展策略[J].经济论坛，2017（1）.

[2]杜睿云，蒋侃.新零售：内涵、发展动因与关键问题[J].价格理论与实践，2017（2）.

[3]洪涛.新零售与电商未来发展[J].商业经济研究，2017（8）.

[4]王坤，相峰.“新零售”的理论架构与研究范式[J].中国流通经济，2018（1）.