高管团队权力分布、团队冲突与决策绩效的关系研究

黄 婷，葛玉辉

（上海理工大学管理学院，上海200093）

1 引言

随着经济全球化和社会现代化的不断发展，环境的动态性和复杂性也在逐渐提高。在这样的形势下，企业要想获取竞争优势，单凭个体领导者进行决策和管理是难以成功的。作为应对环境变化最有效的形式之一，团队在复杂多变的环境下对组织的影响日益重要，而位于决策和执行层的高管团队(Top Management Team,TMT)对企业的经营与发展更是至关重要。

最早对高管团队展开研究的是Hambrick和Mason(1984)，他们提出的“高层梯队理论”已成为高管团队研究的理论基础[1]。目前的高管团队研究大多关注于两个方面：一是从结构视角研究高管团队人口统计特征（如年龄、教育背景、职能经验等方面的异质性）对组织绩效的影响[2]；二是从过程视角分析高管团队成员间的互动行为，如沟通、合作和冲突等[3]。这些研究促使高管团队理论不断丰富与发展，但现有研究大多将高管团队结构特征与互动过程分开考察，无法充分理解高管团队内部的运作机制。Smith(2006)指出真正对绩效产生影响的并非高管团队人口统计特征本身，而是高管团队权力结构及成员间的互动过程[4]。目前关于高管团队权力的研究较为匮乏，以往研究集中于对CEO个体权力的考察，忽视了高管团队整体的权力分布情况。鉴于此，本文从结构特征和互动过程两个角度出发，结合中国社会情境，将团队互动过程中的冲突行为纳入到高管团队权力分布与决策绩效的关系研究中，以期对相关理论进行补充，并为企业管理实践提供启发。

2 理论基础与研究假设

2.1 高管团队权力分布与决策绩效

Magee和Galinsky(2008)[5]认为组织中的成员存在着高低排序，由此会导致成员之间资源分配不均的问题，这也是组织等级理论最显著的特征。作为组织等级的一个重要维度，权力往往代表了相对正式的等级排序，但是目前对于高管团队权力的研究还不够充分。由于权力分布情况及其作用机制的复杂性，学者们还未形成一致结论。一部分学者认为，高管团队权力分布不均有助于提高决策绩效。Greve和Mitsuhashi(2007)[6]指出高管团队权力分布不均对于战略的快速调整有积极作用。Galinsky等(2012)[7]认为不平等的权力分配有助于促进成员间的分工，提高团队决策效率。张建君和张闫龙(2016)[8]通过对上市公司数据的实证研究发现，高管团队内部的权力差距能够促进团队高效运转。还有一些研究发现高管团队内部权力分布不均不利于决策绩效。曹晶等(2015)[9]指出权力在高管团队整体分布不均会造成办公室政治斗争，影响战略决策的实施效果。林明(2016)[10]认为权力较小的高管由于感知到自身对团队的影响力有限，会降低在团队决策的参与度和积极性，从而不利于决策质量。

在高权力距离的中国社会背景下，人们广泛接受权力的等级差距，因此权力分布不均有利于维持团队内部的良好秩序，减少决策过程中的不确定因素进而提高决策效率。同时，在高管团队内部权力分布不均能够促进成员之间的角色分化，使得高管们对各自的职能和分工更加明确，在团队决策的过程中成员们能够各尽其才、各司其职、各负其责，从而提高决策质量和决策满意度。综合上述讨论，提出假设：

H1：高管团队权力分布不均对决策绩效有正向影响。

2.2 高管团队权力分布与团队冲突

Jehn(1994)[11]提出了工作团队内冲突的两种类型：由成员对任务的看法和理解不一致而产生的任务冲突以及成员们由于个性差异和关系不和而导致的情感冲突。基于此，本文将团队冲突区分为任务冲突和关系冲突两个方面，并将任务冲突定义为成员之间就任务本身而产生的认知差异和意见分歧，而关系冲突是指成员们在人际交往过程中发生的情感矛盾和关系纠纷。

Mitroff(1982)[12]指出处于组织不同层级的人所看到的环境是不同的，因此在高管团队内部认知冲突是难以避免的。根据组织等级理论，组织成员的层级差异会使组织资源不均衡地分配在成员之间，组织等级差距越大，资源在成员间分布的不均衡程度也就越高。卫旭华等[13]提出作为组织等级的一个重要维度，权力往往反映了组织成员对于重要的、有价值的资源的控制程度。因此，当高管团队内部权力分布不均时，成员们在组织中所处的环境就会有所差异，对组织资源的掌握程度也会大不相同，由此会导致高管们在组织的战略、目标和任务等方面产生分歧。另一方面，作为一个典型的高权力距离国家，中国的社会成员普遍接受等级排序和权力差距。在高管团队内部，成员们为了维持和谐关系，会遵循由权力分布不均所产生的等级差距和团队秩序，进而减少团队内部的冲突和摩擦，缓和成员间的人际关系。据此作出如下假设：

H2a：高管团队权力分布不均对任务冲突有正向影响。

H2b：高管团队权力分布不均对关系冲突有负向影响。

2.3 团队冲突与决策绩效

杜运周和陈忠卫(2009)[14]认为在中国社会情境下任务冲突对决策绩效有促进作用，而关系冲突负向作用于决策绩效。陈璐等(2010)[15]通过实证研究发现任务冲突和关系冲突分别会对决策绩效产生积极和消极作用。戴佩华(2014)[16]经过模拟实验发现任务冲突正向作用于决策质量，而关系冲突对决策质量具有负向影响。本文认为任务冲突能够帮助高管团队成员获得多样化的信息，有助于集思广益和权衡利弊，进而提高决策质量和决策满意度；而关系冲突会使成员们将主要精力耗费在人际关系的处理上，分散对任务的关注度，从而降低团队决策效率和决策质量，因此提出下述假设：

H3a：任务冲突对决策绩效有正向影响。

H3b：关系冲突对决策绩效有负向影响。

2.4 团队冲突的中介作用

作为团队互动过程的一个关键因素，冲突在团队输入与产出之间的中介作用已受到学者们的广泛认可。郎淳刚等(2007)[17]经由实证研究发现，关系冲突是任务冲突与决策满意度之间的一个完全中介变量。陈璐等(2009)[18]认为任务冲突和关系冲突在高管团队内部社会资本与决策效果的关系中发挥中介作用。仇中宁和陈传明(2015)[19]提出决策冲突在企业家社会资本与决策质量之间具有部分中介作用。基于上述理论分析，本文认为高管团队权力分布不均有助于激发团队内的任务冲突，促进决策信息的完善，同时权力分布不均有助于化解团队内部人际关系之间的矛盾与冲突，促使团队整体协调一致，从而提高决策质量和决策满意度。因此提出假设：

H4：团队冲突在高管团队权力分布与决策绩效之间发挥中介作用。

基于上述理论回顾与假设，得出本文的研究框架（见图 1）。

3 研究方法与过程

3.1 样本与数据收集

为使样本具有一定的代表性，本研究依托课题组的力量，对长三角地区的一百多家企业进行了调研，研究对象涉及各个行业、各种所有制企业的高管人员。共计发放问卷550份，回收320份，剔除了明显不认真作答以及高管团队中少于3人回答的不合格问卷后，最终筛选出279份高管团队的有效问卷，有效回收率为50.7%。其中，男性和女性高管各占63.1%和 36.9%；年龄以30～40岁为主，占48.7%；从受教育程度看，以本科（41.6%）和硕士（31.2%）为主；在任职期限方面，担任高管3～5年的人占比最大，为40.1%；企业性质方面以民营企业居多，占52.3%；企业规模多集中在200～500人，占69.2%。

3.2 变量测量

为保障测量工具的信度和效度，本研究所使用的量表均为国外文献中较为成熟并且被多数研究证明有效的量表，对国外量表进行双向翻译，并用本土化和通俗化的表达方式对相关语句做了适当调整。在调研过程中，考虑到权力本身是一个敏感话题，因此特别强调了问卷的匿名性和保密性，请调研对象根据真实情况填写问卷。此外，为降低同源方差的影响，本研究中的权力分布由高管团队核心成员和普通成员一起填写，任务冲突和关系冲突由高管团队中的普通成员回答，决策绩效由两名核心高管共同评价。

①高管团队权力分布。Eisenhardt和Bourgeois(1988)认为只有被他人认可的权力才是有意义的，强调了权力的相对性和可感知性[20]。基于此，本研究参考了Finkelstein(1992)[21]对权力的感知测量方式，要求高管们用Likert5级量表分别对团队成员在资源配置、组织结构再设计以及市场进入或退出三个方面的决策影响力差异大小进行评估（1=几乎没有差异，5=差异非常大）。该量表的Cronbach’s α系数是0.762，信度水平处于可接受的范围内。

②团队冲突。采用Jehn(1995)[22]提出的群体内部冲突量表进行度量。该量表多次被用于高管团队的相关研究，并显示出了较高的信度与效度。对团队冲突的测量使用Likert5级量表（1=几乎没有，5=非常多）。其中，任务冲突有4个题项，例如“贵企业高管团队成员对决策内容产生分歧的程度有多少”。该分量表的Cronbach’s α系数为0.876，信度良好。关系冲突也是4个题项，代表性问题如“贵企业高管团队成员由于个性不合引起矛盾的程度有多少”等。该分量表的Cronbach’s α系数达到0.881，信度水平比较好。

③决策绩效。根据Olson(2007)[23]的观点将其分为决策质量和决策满意度两个方面，并结合专家意见和中国企业实际情况对量表作了适当的调整。决策绩效量表共有6个题项，例如“贵企业高管团队做出最终决策的质量远远高于最开始的个别成员提案的质量”和“贵企业高管团队成员支持最终的团队决策”等，用Likert5级量表度量（1=完全不同意，5=完全同意）。量表的Cronbach’s α系数达到0.897，显示出良好的信度水平。

4 实证分析与结果

4.1 效度检验与数据聚合

本研究所使用的高管团队权力分布、团队冲突和决策绩效量表均来自于国外文献，经过多次实证检验，具备良好的内容效度。通过构造结构方程模型对各潜变量进行验证性因子分析，结果如表1所示。其中，三因子模型将任务冲突与关系冲突合并为一个因子，两因子模型将任务冲突、关系冲突和决策绩效合并为一个因子，单因子模型将所有变量合为一个因子。对比各模型的主要指标可知，四因子模型的拟合优度（X2/df＜2，RMSEA、SRMR＜0.05，其余各项指标均大于0.90）明显优于三因子、两因子和单因子嵌套模型，这表明权力分布、任务冲突、关系冲突和决策绩效具有较好的结构效度。此外，单因子模型的拟合效果不太理想，说明本研究中的共同方法偏差并不严重。

另一方面，由于本研究的调查问卷是由高管团队中多名成员共同回答的，因此需要将个人层面的数据聚合到团队层面。通过计算组内一致性系数Rwg及组内相关系数ICC(1)、ICC(2)来分析数据聚合的效果。由表2可以看出，这四个变量的平均Rwg都高于0.7的门槛值，ICC(1)和ICC(2)也分别高于各自通用的标准值0.05和0.5，说明本研究将高管成员的个体数据聚合到团队层面是可行的。

4.2 描述性统计与相关分析

表3给出了本研究所涉及的主要变量的描述性统计和变量间的相关系数。结果显示，除了任务冲突与高管团队权力分布之间没有显著的相关性之外，其余各变量之间都有比较显著的相关关系。

4.3 假设检验

考虑到权力分布、团队冲突与决策绩效都是无法直接观测到的潜在变量，本研究使用LISREL8.70建立结构方程模型，进一步分析各潜变量之间的因果关系。其中，高管团队权力分布是外生潜变量，任务冲突、关系冲突和决策绩效均为内生潜变量。结构模型中各潜变量之间的标准化路径系数如图2所示。计算结果显示，用于评估模型拟合优度的几项主要指标均处于可接受的范围内（X2/df=1.571，RMSEA=0.045，SRMR=0.038，GFI、NFI、CFI以及 IFI都在0.9以上），说明模型能够较好地反映各潜变量之间的关系。

从标准化路径系数可以看出，权力分布对决策绩效有显著的正面影响（γ=0.42，P＜0.001），也就是说高管团队权力分布不均有利于提高决策绩效，支持假设H1。从权力分布与团队冲突的关系来看，TMT权力分布不均对任务冲突的影响并不显著（γ=0.08），假设H2a没有得到验证；而权力分布对关系冲突有显著的负向影响（γ=-0.52，P＜0.01），说明权力分布越不均衡，团队内部的关系冲突就越少，假设H2b得到支持。在团队冲突对决策绩效的影响方面，任务冲突对决策绩效有显著的正向作用（β=0.33，P＜0.01），支持假设 H3a；关系冲突对决策绩效的负面影响也是显著的（β=-0.34，P＜0.001），支持假设H3b。

由于高管团队权力分布与任务冲突没有显著的相关性，因此任务冲突并不是权力分布与决策绩效之间的中介变量。而关系冲突与高管团队权力分布和决策绩效的负相关关系都比较显著，说明关系冲突在权力分布与决策绩效之间发挥着中介作用（间接效应为0.181），也即高管团队权力分布不均能够通过缓解成员间的关系冲突进而提高决策绩效，假设H4得到部分验证。采用偏差校正的非参数百分位Bootstrap法进一步检验关系冲突的中介效应，在原样本基础上进行1 000次有放回的重复随机抽样，基于这1 000个样本计算出中介效应值为0.218，95%的置信区间为[0.133,0.301]，不包含零点，说明关系冲突在高管团队权力分布与决策绩效之间的中介效应是显著的。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文从高管团队结构特征和互动过程两个角度出发，通过结构方程模型的构建研究了高管团队权力分布、团队冲突与决策绩效之间的关系，研究发现：①在高权力距离的中国社会情境下，高管团队权力分布不均有助于提高决策绩效；②团队内的任务冲突能够有效避免集体思维一致性，进而对决策绩效产生积极影响，而关系冲突会增加团队内耗，不利于决策绩效的提高；③高管团队权力分布对任务冲突并无显著影响，以往的研究表明高管成员在认知方面的异质性才是导致任务冲突的真正原因；④高管团队权力分布不均有利于缓解成员间的关系冲突，关系冲突在高管团队权力分布与决策绩效之间发挥部分中介作用。

5.2 管理启示

①在复杂多变的环境下，企业更应该具备快速的战略响应和调整能力，处于战略决策制定和执行层的高管团队应该不断提高决策效率和决策适应性。高管团队权力分布不均意味着权力集中在少数几位核心高管手中，在环境不断变化和日益复杂的背景下，这种较为集权的管理模式更有助于提高战略决策的效率和适应性；同时权力分布不均能够有效缓解高管团队内部的关系冲突，减少不必要的争权行为，从而提高决策绩效，促进企业的持续发展。

②团队冲突对决策绩效的影响既有建设性的一面又有破坏性的一面，因此高层管理者要善于区分团队内部的任务冲突和关系冲突。一方面要鼓励团队成员间的沟通以及开放式的交流，发挥任务冲突对决策绩效的积极作用，另一方面要妥善处理成员间的人际关系，避免发生不必要的矛盾，从而抑制关系冲突对决策绩效的消极影响。