基于业财融合的全面预算管理模式

兰春园

[摘要]随着业财融合理念的不断深入，全面预算管理体系开启新的管理模式，两者的有机融合，对全面预算管理制度的执行有着重要的意义。本文重点从业财融合的预算管理模式存在难点及采取对策进行简要的阐述和分析。

[关键词]业财融合；全面预算管理

一、实施业财融合的全面预算管理模式存在的难点

（一）管理机构职能未充分发挥

目前机构设置較健全的企业，是在公司层面建立全面预算管理委员会，分公司总经理任主任、副总以上领导任副主任，相关职能处室作为成员单位，且将预算管理办公室设在财务部门，专人专科负责预算管理的相关工作。但在日常的预算管理整个过程中，委员会成员未将其职能贯穿在整个预算管理全流程中，主要体现在其重视年度指标编制，而轻实际完成率及分析评价，轻每月指标的上报及实际执行评价，轻年度指标的过程控制，轻指标的严肃.性，调整指标随意性太强。

（二）财务、业务人员视角及素质有差异

财务人员本身的能力和水平有限，只能从数据的变动进行简要的分析及设定指标，无法知道问题背后的真实原因，无法给业务部门提供有建设性的意见。而业务部门站在本部门的角度，保证平稳运行及便于管理，考虑指标尽量宽松，不能充分考虑财务制度的规范性以及价值化理念。另外财务人员在工作中的沟通和影响能力有限，无法说服业务部门来执行改进建议，因此财务部门和人员也需要提升交流和沟通等各种管理软技能。费用主管部门对零基预算的重视程度、编报的科学程度不够，因此对预算执行的过程跟踪则操作性不强。

（三）部门间信息集成性程度不够

企业对于业财融合预算管理模式的运用离不开信息化的建设，目前的预算信息化系统仅起到预算结果展示和上报的作用，对整个预算过程的管理起不到更大的作用，同时对于预算分析这方面欠缺，系统无法提供方便有效的手段对各部门的费用执行情况进行有效的监控；企业需要根据不同的测算条件，可能需要建立多个测算版本，但是由于系统本身数据填报耗时等不灵活等原因，无法实现，只能线下进行。

（四）预算管控力度弱，考评体系不健全

在预算管理过程中涉及面广且复杂，管理的细化程度又不够，使得全面预算管控作用很难有效发挥。如预算上报流程，大多时候会为求部门利益最大化而隐报瞒报，而在编制预算的过程中，受个人经验及时间等因素制约，不能严格审核把关，会影响预算的合理性；如在执行的过程中，受市场因素、生产计划调整及其他因素的影响，预算指标调整频率过高，约束力不足，也将失去原有预算指标的约束性。预算管理必须建立与之配套的考核制度及绩效激励制度，然而很多企业这些制度均都形同虚设，在考核过程中存在各种阻碍以及指标还原，严重制约预算管理的实行。

三、业财融合的预算管理模式实施要点

（一）加强融合以及前置，财务、业务转变角色

一是从业务源头抓起，财务人员参与到业务决策过程中，并且指导业务部门用财务的视角审视分析业务价值创造能力有多大，进而降低决策风险。二是加强协作，共谋“业财融合”高效整合。财务人员应转变思路，可以在事前通过“政策、目标、流程设计”协同业务结合公司管理的要求，制定年度、季度以及月度目标，并且还要在事前参与企业的经营管理决策，与业务部门不断地进行沟通、协调、反馈和修正，最终确定最优方案，实现业务财务有机结合。

（二）细化预算管理内容，强化过程控制

建立预算编制指标体系前，要根据不同的业务类型及特点，细化成本费用预算，将预算细化到每一项业务内容上，确定制定依据、标准以及列支渠道，保证成本费用预算的合理性。各费用归口管理部门，针对预算范围内的业务事项进行预算偏差分析，针对预算范围外的业务事项，分析其发生的必然性及合理性，针对因生产调整以及市场变化等客观因素确需调整的，分析其发生的依据及标准是否合理。另外，要严格预算调整程序，维护预算的刚性和权威性。如遇特殊情况确需调整时，须履行相关调整审批手续，由专业管理部门、财务部门以及相关领导审核后方可执行。预算审批程序坚持先批后办、一事一批的原则从严管理，不存在未批先干的事项发生，否则予以严格的考核。

（三）强化信息化建设，加大预算管理执行力

企业对于业财融合预算管理模式的运用离不开信息化的建设，有助于预算精准化的实现。一是建立信息化管理制度，实现预算管理信息资源共享，预算编制内容公开透明，实现可视化的预算管理全流程。二是利用先进的信息管理系统对企业业务中产生的数据进行及时全面的收集，进一步细化业务事项的控制，并充分利用信息化平台优势进行数据整理、分析、评估，使预算管理效用提升。三是企业要不断提升自身内部的软实力，加强对预算管理人员技术的培训与提升，使得业财融合预算管理模式的有效开展。

（四）加大人员培训力度，推动业财融合

要实现业财融合，要打造一批专业的团队，财务人员需要从传统的核算会计向管理型会计转变，需要配备综合性的管理人才，因此要加强财务核算方面的基础学习以外，同时还要通过职称考试、CMA考试、定期参加业务部门培训等来提升综合能力素质。业务人员也要加强学习，学习财务价值管理理念、成本及资金管控方法以及基本的财务知识等内容，要在各个模块中抽调业务骨干，加强彼此间协作，发挥其专长，贯穿要预算管理的全流程。

（五）强化监督及考评机制

构建企业有效的监督机制，注重对预算执行人员、流程、收支等的全面监督。对于影响预算执行的各类事件，注意权责划分，并纳入预算绩效评价制度，避免流于形式。通过公司分析会、计划审定会以及考核会等会议上对过程管控和结果进行通报是预算执行过程监督。在预算考核指标体系中，要明确考核内容、设置详细的考核环节，细化考核指标，保证考核内容可操作性强，保证考核客观公正。

总之，通过业财融合，各部门充分发挥自身的资源优势，财务人员利用其较强数据敏感性和分析能力为业务部门提供成本效益和风险预算，使业务部门能够更好地改进工作方式，进一步提升财务业务人员积极性及主动性，全面预算管理的综合性职能有效发挥，实现公司价值创造最大化。