基于委托代理理论的国有企业科技创新长效机制研究

陈伟强

摘 要：本文先指出当前国有企业科技创新中存在的主要问题，并剖析其心理层面的产生原因，从委托代理关系角度研究国有企业科技创新问题的根源，阐述了任期考核制和工资总额两种基于委托代理理论的制度设计对科技创新工作的影响，并提出从顶层设计、激励优化等方面建立国有企业科技创新长效机制的建议。

关键词：委托代理；国有企业；科技创新；长效机制

中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）16-0251-02

1 国有企业科技创新中存在的主要问题

1.1 研发投入强度不够

国有企业研发投入占主营业务收入的比重偏低，并且研发投入的方向和类型堪忧，多半为生產或者技术改造所需要的投入，支撑企业发展后劲的基础研究和应用基础研究的真实投入较少。

1.2 名义重视与实际忽视

国由企业的管理层真正重视的是企业的利润、现金流或规模，对于周期长、见效慢的科技工作的重视往往不够，效益好的时候更多关注的是生产和销售，效益不好才会考虑从科研角度去增加附加值。

1.3 科研人员的激励程度不够

在科技创新活动中，最活跃、最关键的因素是人。研发人员的水平高低，决定了企业在所处技术领域的行业地位。国有企业由于体制机制的限制，科研人员缺乏足够的激励，科研成果难以与个人利益有效挂钩，在市场完全竞争的行业中，优秀的研发人才很容易被非公有制性质的企业挖走。

1.4 科技管理人员的积极性不高

科技管理人员作为组织科技创新工作开展的核心人员，在企业内部的地位通常不高。由于缺乏明显的职业上升通道，导致优秀的科技管理人员匮乏，积极性不高，严重制约了科技创新工作的开展，具体表现为：

1.4.1 科技管理人员数量不足

除少数研发机构外，多数国有企业普遍存在着科技管理人员较少或者身兼数职的现象。通常生产、技术合二为一，更有些科技管理人员肩负着质量管理、投资管理等领域的工作，实际从事科技管理的人员很少，人员可投入的精力更十分有限。

1.4.2 科技管理人员能力、经验不匹配

由于岗位缺乏吸引力，科技管理部门人员的经验、能力、知识结构等与其岗位要求偏差较大。

1.4.3 科技管理人员的轮换过于频繁

部分科技管理部门的负责人由于业务需要，身份经常转换，任职期限过短，导致了在本部门投入的精力十分有限，缺乏对本企业科技工作的长期规划。

2 科技创新人才流失的心理层次原因

科技创新人才涵盖企业内部从事科技创新工作的研究开发专业技术人员和从事科技创新组织管理工作的人员，二者在科技创新工作中都发挥着重要的作用。这两类人才的不断流失，导致企业的科技创新梯队断档、领军人物缺乏，更谈不上核心技术的持续研发。

2.1 容错机制缺失导致的心理压力增大

科研工作具有一定的风险性，并非每项研究都会获得预期的成果，在短期绩效方面，科研工作的效果并不显著，若所处企业的容错机制缺乏，很容易让科技创新人才承受无所作为的心理压力。

2.2 付出与回报不匹配导致的失衡心理

部分企业的绩效是由投资行为决定的，科技人员虽然是工作主体，但是其行为无法改变企业的整体绩效，而绩效决定了其薪酬待遇水平，最终导致付出与回报失衡，并看不到改善的希望，从而心灰意冷，或者放弃努力或者选择离开。

2.3 与行业中同类企业对比后的心理失衡。

部分同行业民营企业体制机制灵活，给予优秀科技创新人才高薪、股票期权等激励方式，国有企业的科技创新人才对比后心理出现失衡。

2.4 不看绩效、盲目平衡后导致的心理失衡

国有企业通常会考虑盈利企业与亏损企业之间的平衡、不同岗位员工之间的平衡、引进人才与原有人才的平衡，这种平衡会导致优秀的科技创新人才拿不到其心理认同的报酬，从而形成心理失衡。

3 委托代理问题是国有企业科技创新诸多问题的根本原因

3.1 委托代理关系的实质

罗斯最早提出了委托人和代理人的概念，他认为：如过当事人双方，其中一方代表委托人一方的利益行使某些决策，则代理关系随之产生。詹森和麦克林则将委托代理关系进一步定义为“一种契约关系，在这种契约下，一个人或更多人聘用另一个人代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权付给代理人”。按照这一解释，国有企业的股东是委托人，国有企业集团的实际负责人（总经理、总裁）则是代理人。另一个层面，在国有企业集团内部，企业集团的负责人成了委托人，下属企业负责人为代理人。

委托代理理论认为：当企业的经理本身就是企业的资源所有者时，他们就会努力工作，或者说会更加关注企业的长久、持续发展。这种情况下，不存在委托代理问题。反之，就会出现委托代理问题。国有企业的负责人通常不享有企业资源的所有权，为了避免其出现侵害委托者利益的行为，需要设计出一些有效的制度和措施（通常以契约的形式），来激励和约束国企负责人的行为。此类契约中通常有对代理者任期内利润、经济增加值、规模等业绩的明确要求或期望，与薪酬直接挂钩。对科技创新这类隐性、长期的指标通常缺乏硬性的要求，即便有权重也十分有限。这个问题普遍存在于国有企业集团及其下属企业当中。这就造成了代理者从观念上并不真正重视科技创新工作，这是当前国有企业科技创新工作中种种问题的核心根源。

3.2 任期绩效考核对科技创新工作的影响

为了约束代理人的行为，保证委托人的利益，国有企业负责人选聘的制度设计通常为任期制，任期通常为3-5年，一般任职为2届。在任期内实行绩效考核，考核的方式多为基于EVA或利润的考核。这样的机制下，作为代理人的企业负责人很看重如何增加收入或者控制成本，由于期限限制，对企业长期发展持续产生作用的科技创新工作则并非十分重视。

在科研的初期，即研究阶段，很多支出是费用化的，会影响企业当期利润，从而影响负责人的考核结果；而科技创新的成果产出需要一个过程，难以在短期内提升利润水平，对其任期业绩的正面影响并不大。当科技投入产生成果的时候，企业负责人可能已经调离或者退休，造成了现在栽树后人乘凉的局面，于自身并无好处，因此企业负责人缺乏开展科技创新工作的动力和热情，部分企业负责人就会压缩研发活动的数量和支出金额，减少科技工作人员的数量，从而控制成本，提高短期绩效。

3.3 工资总额对科技创新工作的影响

为了避免代理人给自身开具过高工资，国有企业采取了工资总额限制的做法，起到了很好的约束作用，很大程度保障了委托人的利益。

3.3.1 国有企业工资总额薪酬设计时候遵循的原则

（1）总量控制原则。根据政府和上级单位要求，核定工资总额。（2）岗位价值导向和绩效导向原则。通过岗位价值评估和绩效考核，引导薪酬与组织战略目标、企业环境相适应。（3）效率与公平兼顾的原则。薪酬制度要兼顾外部公平与内部公平，并保证实施的过程公平、信息公平和结果的公平。

3.3.2 国有企业工资总额薪酬设计的难点

国有企业的工资总额控制体系，从设计层面来看分为两个层次：一是站在企业集团的角度，对下属企业二次分配工资总额时，如何在规模、性质不同的公司间进行合理分配；二是作为集团下属的子公司，在既定的总额下，如何有效的在不同事业部、不同部门间进行薪酬分配。

3.3.3 国有企业工资总额薪酬设计对科技创新的影响

从企业集团的角度来看，企业间薪酬总额分配往往和利润挂钩，很少与企业性质挂钩。而对于科研为主业的企业实体，以经济效益作为标准分配工资总额，往往会出现强者恒强、弱者恒弱的局面。集团内部实力薄弱的研发单位的利润通常很少，与利润挂钩势必造成其员工待遇低下，从而导致人才流失，研发能力更加薄弱，未来产生更多利润的可能性也更小。而普通的国有企业往往难以拥有实力强的研发单位，这会导致企业集团整体的科技创新能力不断削弱。

从下属企业的角度来看，这种制度设计会使得企业负责人更加关注短期利润，而忽略了长期能力的开发。加上国企多年的平均主义观念影响，下属企业进行内部薪酬分配时，在不同事业部间的薪酬差距并非很大，科技创新人才难以得到适当的薪酬，最后的结果是不满意感增强，优秀人才流失。

4 完善国有企业科技创新长效机制的建议

当前国有企业科技创新中存在的主要问题，主要是委托代理问题造成的，研究科技创新长效机制应当从此入手，建议采取如下措施：

4.1 顶层设计的优化

4.1.1 代理人的制度设计

（1）强化科技创新绩效考核。企业负责人是开展科技创新工作的最终推动力量。因此在企业负责人的绩效考核中，应加大科技绩效考核的权重，并予以单独列出，提升其对可以创新的重视程度。（2）强化科技创新的薪酬激励。在企业负责人的薪酬设计中，应建立类似于期权的制度设计，现今开展的科技创新活动若未来产生了较好的经济效益，无论企业负责人是否还在任，都应获得期权奖励，这可避免其因任期原因忽视长期的科技创新工作。（3）适度延长企业负责人的任职年限。适度延长任职年限，有助于其工作开展的系统性和连续性，有利于保证科技创新工作的持续、有效开展。

4.1.2 企业分类设计

针对不同性质的企业开展不同的薪酬体系设计。以研发为主业的企业，薪酬设计应在利润指标的基础上，分析其所处的行业地位和未来战略定位，给与研发人员具有市场竞争力的薪酬水平。业绩不好的高科技企业，应分析业绩形成的原因，区分事业部，区分部门对企业内部的科技人员开展薪酬设计。

4.2 激励机制的优化

4.2.1 成长通道设计

应当建立科研人员的单独晋升通道，如：项目专家—下属企业专家——企业集团专家——集团首席专家的通道，对应享受相应的行政级别待遇，使专心做科研的人才，有明确的职业晋升通道，保证人才的稳定性。

4.2.2 换岗设计

对于科技管理人员，应根据其能力、经验，建立明确的职业通道，如科技专业项目管理人员（含计划项目、考核、奖励、统计等）—科技部門负责人—总创新师（类似于总工程师），以维护科技管理工作对优秀人才的吸引力。

5 结语

综上所述，委托代理问题是产生国有企业科技创新诸多问题的关键所在，应当以此为出发点，开展体制机制建设与优化。从而凝聚优秀创新人才，有效提升国有企业的科技创新水平。

参考文献

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