如何在石化企业建立以价值为导向的差异化绩效考核体系

苏志武

【摘 要】绩效考核作为评价组织、员工个人的工作能力、工作业绩、工作量的一种方式，已经成为人力资源管理中不可或缺的一大模块，企业研究绩效考核对企业发展有着至关重要的意义。建立既有激励，又有约束，既讲效率、又讲公平的绩效考核体系已作为深化国企改革的重要内容，只有不断改进完善绩效考核，使绩效考核管理从粗放向精细化，从单一向差异化，从技经指标考核向价值化考核转变，才能切实调动广大员工积极性，提升企业竞争力。

【关键词】国企；绩效考核；价值化；差异化

著名管理大师鲁克曾经说过：如果你不评价，你就无法管理。因此，企业需要绩效考核，绩效考核是企业按照一定的标准和指标对组织及员工进行工作行为、工作业绩等的评估，绩效考核成为提升企业生命力、竞争力的重要手段。为更好地管理和发展石化企业，必须正视当前石化企业绩效考核存在的问题并找出解决对策，实现以价值为导向的差异化考核，促进员工个人绩效和企业绩效双提升和双赢。

一、当前石化企业绩效考核问题及其原因

1、市场化改革不到位。薪酬收入还不能完全市场化，不能真正体现贡献多少、效益大小、不能直接体现绩效与收入的正相关关系。难以反映实际绩效的重要原因是绩效考核体系缺乏规范化和定量化。

2、激励作用发挥不足。对技经指标考核比较重视，而对管理创效、技术创效等考核激励不足，对员工，尤其是优秀经营人员和核心技术骨干的激励不足，其现有收入不能完全反映其在市场中的真正价值。

3、考核不受重视而使之流于形式，考核结果利用率不高。绩效考核应该由不同的部门分别负责考评、指导、审核等，不同部门间相互监督而使得考核结果有效真实，但在实际操作中往往某些领导或个别部门就可以直接影响考核的结果，从而使考核流于形式。另外，考核结果应用较为单一，更多是员工的奖金收入，其提高企业绩效的真正目的反倒被人们遗忘了。

针对以上问题，笔者认为只有建立以价值为导向的差异化的绩效考核激励约束机制，实现“业绩升，薪酬升、业绩降、薪酬降”，不断拓展考核结果应用外延，以此激发员工队伍活力。

二、绩效考核制度优化与完善

1.要建立科学有效的绩效考核制度，构建系统完备、科学规范运行有效的绩效考核制度体系。

推行“1+N”绩效考核制度。1即1个管理办法，N是多个考核实施细则。考核管理办法，是绩效考核工作的顶层设计，是总制度。要对考核原则、职责分工、考核内容、指标目标确定、考核方式、考核结果应用和实施程序等做原则性、框架性的规定。N个细则，是考核管理办法细化和具体化，是具体的考核操作规程。

2.突出价值为导向，体现差异，建立精准的绩效考核体系。

对于单位和岗位的考核指标应该价值化，体现其对企业的贡献，这是绩效考核的关键，也是石化企业新的考核思路。

价值化考核，首先要关注企业的效益。要把公司利润指标进行分解，与企业所有处室挂钩，但也要避免“新”的大锅饭，因此，在权重的设置上，做到关键生产性处室挂钩权重大于综合性处室、综合性处室权重大于党群处室。

价值化考核，还要把与效益密切相关的重点项目投资回报、“三大计划”（生产、经营、投资）完成率、降本目标、节能降损、成本管理、挖潜增效目标、高附加值产品收率、加工量、经营现金流、重点工作、人均劳动生产率等指标纳入相关单位考核，权重加大。

价值化考核，还应突出单位差异化，增强考核的针对性和有效性。要分板块考核，分为“生产单位”、“机关处室”、“相关单位”三个板块，以各自不同的职能实施差异化考核。生产单位是创效责任主体，要加大内部利润、高附加值产品考核力度。对机关处室，突出专业绩效指标、重点工作、重大风险管控。企业的相关单位是服务于生产，有的是对生产提供技术支撑，应加大成本费用考核的同时，还要引导它们用服务创造价值的理念，可设置“技术+服务”指标，鼓励这些单位解决生产单位技术难题，从而使服务与生产相结合创造价值。

价值化考核，不能忽略对员工的差异化考核。要充分考虑不同单位、不同层级，不同类别员工的差异性，科学合理设置有针对性的考核指标。对经营管理人员，要注重经营业绩指标的完成。对专业技术人员，偏重结果考核。对管理人员偏重组织绩效考核，对员工更偏重个人业績完成。

3.要发挥绩效考核杠杆作用，建立长效激励约束机制。

对突出贡献人员实施重奖。建立骨干激励机制。研究探索科研成果、新产品创效奖励机制。

统筹推进“三个不一样”奖金分配机制。坚持奖金分配向真干事、多干事、敢干事、愿干事单位和个人倾斜。对创新性、探索性工作，实行容错考核。

可以试行超额利润分享机制，使员工激励市场化、个性化，让创造价值的员工真正感受到被激励，激发重要员工活力。

激励员工参与考核。全面考核，除了考核者以外，被考核者的积极性也是一个影响因素。让员工积极参与考核有助于提高其平时的业绩，这也意味着企业整体效益的得到提升。

4.加快推进绩效考核机制改革，推动板块业务承包经营。

承包经营对于明确效益主体，调动积极性方面有很好的推动作用。推进“模拟法人运行，促进员工由生产者向生产经营者转变”的内部承包经营。对创效增收降费为主要目标的承包经营，探索建立“绩效奖金与利润贡献直接挂钩”的考核兑现机制，适当突破工资总额（奖金）限制。对安置改革富余人员的承包经营，以劳动力市场价位为杠杆，在坚守“国有资产不流失，员工利益有保障”底线前提下，探索承包人员类别化、差别化薪酬制度体系，鼓励广大职工自主承包。对项目团队承包，按照“一单位一策”原则，分类制定考核机制和政策。对科研（管理）攻关承包，加大激励力度。鼓励员工积极主动参与公司生产经营中来。

推行职业经理人制度。采取与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配方法，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，激励经理人完成相应的业绩。

5.完善绩效结果应用，加强绩效与奖金联动。

绩效考核的目的不单单只是调查员工的业绩和表现等，其结果更重要的是在进行深入分析后由管理层根据分析结果来调配人力资源，使资源能够更好地发挥其作用。要组织人员对考核结果进行更加客观和准确的分析。有效区分高绩效与低绩效员工，使考核结果作为员工选拔作用的重要依据。

三、结束语

目前在石化行业大多推行了绩效考核，对企业的发展和人力资源配置起到了应有的作用，但绩效考核永远都应创新，永远要去探索，找到与企业与员工的最佳匹配的考核方案。