给你“舞枪弄棒”的自由——华鲁租赁三项制度改革启示录

□ 本刊记者 樊正威／通讯员 刘伟民

近日，省国资委有关处室到华鲁租赁调研公司三项制度（劳动、人事、分配）改革情况。华鲁租赁的三项制度改革是怎么做的？效果如何？对其他省属企业有什么借鉴意义？本刊记者就此进行了采访。

华鲁国际融资租赁有限公司（以下简称“华鲁租赁”）成立后的前3 年，利润总额增速均超过100%。2017 年，在金融去杠杆的背景下，他们克服融资难融资贵等重大不利因素，果断调整经营策略，经营业绩再创历史新高。4 年累计实现利润1.12 亿元，签约项目207 个，签约金额69.07 亿元。华鲁租赁总经理彭修刚被评为山东省首届“齐鲁金融创新人物”，公司被推选为济南市融资租赁暨保理协会会长单位。

“如果不搞三项制度改革，华鲁租赁的业绩肯定没这么好，也就是做做华鲁集团的内部业务而已。”彭修刚在接受采访时感慨地说。

华鲁租赁推行三项制度改革，缘于对所处行业的精准判断。

华鲁租赁成立于2013年12月，当时全国融资租赁行业正处于爆炸式发展前期，人才争夺激烈，人员鱼龙混杂。在省属国有企业筹建租赁公司的起跑线上，华鲁租赁已经落后，兄弟企业注册资本金动辄上10亿甚至几十亿，而华鲁租赁成立之初注册资本仅为3000万美元。

靠什么与别人竞争？如何承担华鲁集团类金融板块发展的重任？这是摆在华鲁租赁面前的重大难题。

“我们是国企，但并不代表一定能在市场竞争中活下来。如果经营不好，一样会死掉。”彭修刚说，华鲁租赁经过大量调研和研究论证，确立了“稳起步、树特色、求质量、快发展”的经营理念，决定把三项制度改革作为公司的竞争优势进行重点培育，“员工队伍有了干劲，就不愁不产生效益。”

充分授权 培养市场化机制“土壤”

华鲁租赁的上级企业——华鲁集团——为华鲁租赁推行三项制度改革机制铺好了“温床”。

从推行三项制度改革开始，华鲁集团就定位自己不当“婆婆”当“老板”。华鲁集团严格限定以股东的身份履行出资人职责，不直接插手华鲁租赁经营活动，充分尊重华鲁租赁的自主经营权和法人财产权。华鲁租赁作为华鲁控股集团管理的二级公司（产权层面为四级），享有充分的自主用人权、分配权和经营权，让三项制度改革的产生有了适宜的“土壤”。

“集团给予我们充分的自主用人权，这是我们能推行三项制度改革的关键！”彭修刚说。

近日，华鲁租赁总经理彭修刚被评为山东省首届“齐鲁金融创新人物”

董事会规范运作管大事，也是促使三项制度改革健康运作的重要“推手”。华鲁租赁是由华鲁集团、日照港集团、建银国际、山东公路建设集团共同出资组建的中外合资公司，公司严格参照上市公司要求规范运作，不存在“一股独大”的问题，小股东照样能够通过董事会及各专门委员会发挥董事、监事的作用。

股东之间、股东与股东代表之间、董事会与经理层之间建立了信任关系，大幅度降低了委托代理成本，董事会只管大事，经理层获得了充分的经营自主权。

“在某些国企，经理层仅仅是董事会的执行机构，部门负责人一年去不了几次总经理办公室，都是朝董事长办公室跑。这种情况在华鲁租赁是不存在的，华鲁租赁经理层拥有的是真正的决策权。”华鲁租赁环保与交通事业部总经理刘万顺说。

以前，华鲁租赁董事会每年审议公司经营管理考核办法，往往议而不透，难以把握市场趋势。2017年，董事会探索创新新的工资总额管控办法，建立了“固定工资预算管理，浮动工资与绩效挂钩”的机制。

固定工资年初预算提交董事会审批，浮动工资按照有关原则和要求发放：一是浮动工资增长幅度不能高于利润总额增长幅度；二是利润完成率达到一定标准以后，浮动工资总额按照利润完成率的高低采取阶梯式比例计提，由经理层制定考核办法进行考核分配；三是非市场化选聘的高管人员薪酬收入，不能超过员工平均收入的一定倍数。浮动工资总额与利润挂钩、高管收入与员工平均收入挂钩的机制，使公司经理层既要控制人员的增加，还要提高盈利能力，要在两者之间找到最佳的平衡点。

董事会通过这种管“总”的机制，既让经理层获得了“舞枪弄棍”的自由，又起到了管控的作用。

彭修刚告诉记者，华鲁租赁从公司创建就确定要推行三项制度改革，没有“历史包袱”。公司员工平均年龄低，高文化水平青年员工占绝对比例，容易接受机制创新，也是华鲁租赁三项制度改革阻力较小的客观原因。

“双向选择”让个人充分发挥

为了打破人员身份、资历限制，华鲁集团党委授权华鲁租赁开展职业经理人试点。对拟选拔公司副职人选，集团党委不再直接考察，只备案把关，授权华鲁租赁董事会按职业经理人标准开展市场化选聘。

特别是，副总经理不作为二级单位副职进行管理，而是用契约化方式进行管理，用市场化指标进行考核。一旦考核不合格或不能履约，就由董事会解除聘任合同，作为一般人员管理。这就解决了高管身份固化、能上不能下的问题。

2017年1月，华鲁租赁董事会正式聘任两名面向社会市场化选聘的副总经理，华鲁集团的职业经理人试点破冰。

华鲁租赁在深入推进三项制度改革的同时加强党建工作。图为部分党员宣誓

“我们公司没有特殊人群，一切用业绩说话。公司的用人原则是不看过去看现在。”彭修刚说，华鲁租赁所有的中层管理岗位全部实行竞争上岗，打破论资排辈，放宽参与竞岗的条件，让表现突出的年轻员工尽快成长为管理骨干。

2017年初，两名年仅28岁的员工通过竞岗走上部门负责人岗位，并在2017年度取得不错的业绩。“如果岗位安排靠论资排辈，年轻员工用不了几年就把干劲消磨光了。通过三项制度改革，年轻员工能迅速上升到重要岗位。你想想，这样带来的动力有多大！”

基层员工的上岗，同样要靠“双选”。“双选”即让员工选部门、让部门负责人选员工，通过搭建内部的“人才市场”，建立员工价值和部门价值的发现机制和选择机制，让员工和部门负责人都直面压力。

内部双选实行后，业绩好的部门参与报名的多，部门负责人挑选员工的余地大；业绩差的部门报名的少，部门负责人几乎挑无可挑。员工可一人报两岗，平时业绩好的员工被几个部门抢，业绩差的员工报了名也没人要。落选的待岗半年培训，半年后再重新报岗。“双选”让部门和员工都有了竞争压力，部门负责人和员工不得不加倍努力，以避免出现部门选不来人或有人没部门要的尴尬局面。

华鲁租赁副总经理咸喜星说，在2017年的“双选”中，有一位员工落选了。在经受了竞争的压力之后，他“卧薪尝胆”，业绩越来越好，在业务人员中脱颖而出，2017年度综合考核评价排名第二。

“今年业绩好并不意味着明年业绩就好，三项制度改革让员工工作没有了懈怠的理由。”咸喜星说。“双选”也畅通了人员交流的渠道，让员工自主选择喜欢的岗位，激发了工作积极性。

一名一直从事后台工作的“90后”员工，进入公司两年没有得到晋升。上次“双选”中他勇敢地跳出了“舒适区”，主动选择到前台历练，精神面貌焕然一新，在结婚第二天就主动要求上班，2017年度取得了不错业绩。这位“90后”员工在接受采访时表示，三项制度改革让他有了不断提升个人能力的强烈愿望。

严格考核 破解职级能升不能降难题

华鲁租赁的三项制度改革，并非没有波折。

公司创立初期，员工晋级办法并没有完全透明，容易引起员工误解和猜测，一些人甚至对年终晋级“有些意见”。究其原因，是没有建立标准统一、公开透明、业绩导向的考核评价标准和晋升规则。

针对以上问题，公司对业务部门和非业务部门的负责人和员工分别建立考核评价标准，根据得分进行排名。在各类别考核对象中，按照一定比例从排名前列的员工中选取部分人员进行晋档或晋级，特别优秀的破格晋级。

在2017年度的综合考核评价中，一名进入公司刚一年半的“90”后员工在业务部门员工综合考核评价中排名第一，成绩与第二名明显拉开差距，公司对其连晋两档。

为了突破职级不能降的问题，公司也专门制定了规则。对于部门负责人，如果部门年度经营目标或竞聘目标没有完成，且年度综合考核评价结果在业务部门或非业务部门中排名最后，对其解聘现有职务并转岗或降级。对于业务部门和非业务部门员工，年终考核评价结果在70分以下且排名最后者对其谈话，连续两年年终考核评价结果在70分以下且在业务部门或非业务部门中排名最后者，对其予以降级或待岗。

“三项制度改革也有残酷的一面。”咸喜星坦言。

业绩取酬 员工收入能超总经理

目前，华鲁租赁实行的是“低基薪、高绩效、业绩取酬”的薪酬管理体系。

董事会对经理层既有当年度考核，又有三年任期考核；任期考核既有硬指标，又有软指标；既有效益指标、规模指标，又有质量指标、成长类指标。

业务人员的薪酬主要靠项目考核利润提成。业务部门负责人的主要指标是部门考核利润的完成情况。同时，对业务部门负责人和业务人员所做的不良或逾期项目进行严厉的专项考核，扣罚甚至是所发奖金的数倍。

非业务部门人员主要与公司效益完成情况和部门职能指标的完成情况挂钩考核。

公司还设立了创新奖，每年对公司的创新工作进行奖励。

经过几年的摸索，华鲁租赁形成了个人收入与公司效益和个人业绩紧密相关的考核体系。2016年，一名业务人员由于业绩突出，年度总收入超过了总经理。2017年，一名副总的薪酬高出总经理薪酬30%。

“在华鲁租赁，员工的薪酬没有天花板，但领导层的薪酬是有天花板的。”华鲁租赁教育与医疗事业部总经理刘征说。他表示，浮动薪酬与业绩直接挂钩的做法，让员工的工作积极性得到了充分发挥，很多员工除了用心研究所服务的行业，还主动研究一些公司尚未涉及的行业，为未来“充电”。

“如果不搞三项制度改革，大家工作不会有这么大的动力，华鲁特有的优势也发挥不出来。”刘征认为，三项制度改革，是华鲁租赁员工离职率极低的重要因素。

不断完善 改革还在继续

今年，华鲁租赁对三项制度改革又进行了完善。

他们调整了业务部门考核导向，从考核总量指标向突出考核人均创效指标转变。考虑到今年资金比较紧张和成本较高的实际，加大资源占用产出比的考核，设计了人均占用资金创效和新增项目加权平均内部收益率指标，全面提升资源约束条件下的盈利能力。

同时，增加对创新指标的考核，加大对另类投资和股权投资考核力度。

通过以上措施，推动公司由规模扩张型向质量提升型转变。“一句话，考核不能只看总量，更要看‘亩产’。”彭修刚说。