基层发电企业综合计划执行管理

周嘉元 郑慧娟

摘 要：综合计划统领发电企业全年的经营发展目标，是全面落实企业战略和规划的系统实施方案，是企业管理的“龙头”。本文通过对综合计划执行中的项目储备、项目采购、项目实施等几个重点环节进行分析，结合作者的工作经验，针对性地提出一些综合计划执行管理的建议。

关键词：发电企业；抽水蓄能；企业管理；综合计划

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）06-0030-02

作者所工作的抽水蓄能电站，装机1000MW，按照水力发电企业的容量划分，属于大型水力发电站。抽水蓄能电站机电系统复杂，技术装备先进，自动化程度很高。由于其安装的可逆式水泵水轮机组启动快、调节灵活的特点，在电网中承担着重要的系统调频和事故紧急备用的作用，是智能型电网的稳定器。

抽水蓄能电站的经营管理紧紧围绕安全和效益。为确保电站运行安全，每年需要保证一定的技改、大修费用的投入；同时为了保证电站效益，对每年的项目进行规范的可研和严格的评审，保证项目的可行性和必要性。所有的管理都落脚在电站年度综合计划管理。

综合计划是在对公司核心资源和发展需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是全面落实公司战略和规划的系统实施方案。可以说综合计划是公司经营管理的“龙头”。其管理内容包括：项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核（考评）等。下文结合作者在抽水蓄能公司的工作经验，谈一下对综合计划过程执行中一些重要节点的管理措施，可供基层发电企业参考（见图1）。

一、 项目储备的管控

项目储备阶段是所有专项计划的起点。俗话说“万事开头难”，做好项目储备的难点主要有三点：

（一）“划范围、选重点”

抽水蓄能电站设备多、系统复杂。随着电站投产日久，设备的缺陷和隐患逐渐暴露，需要及时消除；调度系统对电站功能提出新的要求，需要改造更新；部分设备投运时间较长，备品备件采购越来越困难。因此各个系统设备都会面临检修、更新和技改换代。每年在酝酿项目储备的时候，往往班组设备主人报上来的项目比较多，管理者面临“选择困难”：每个项目看着都很重要，但受限于投入资金和人员工作量，必须有所取舍。在圈定项目储备时，可将储备项目按照A、B、C、D四个类别予以划分平衡。A类项目重要性最高，必须在下年度立即实施，否则将会对电站安全运行造成危害；或者是国家标准、制度、反措、调度有直接要求，必须立即实施的项目。B类项目重要性次之，资金宽裕即可实施，但B类项目如果来年不实施，不会对设备安全造成直接危害。C类、D类则是重要性和急迫性更次一些的项目，目的是进一步开展相关预研，作为下下年度的重点储备项目。

（二）“早谋划、控节奏”

综合计划，强调的是时间性。按照第一年列储备，第二年实施的进度，需要提前两年进行项目酝酿。一些重大技改项目，比如监控系统改造，甚至需要在正式项目实施前预先设立一个可研项目。这样第一年报可研储备，第二年实施可研，按照可研成果报第三年实施改造，全周期需要三年时间。有的技改项目先选择一台机组试行改造，则试行改造一年，第二年推广改造。总的来说，最长需要4年时间才能完成全部的改造。抽水蓄能电站运行一段时间后，往往几个重要的二次系统的改造接踵而至，比如监控系统、电调系统、励磁系统、保护系统等。在项目储备安排上要尽早开展可研，控制好项目实施的节奏，有序安排。

（三）“立目标、细论证”

在进行项目的可研储备阶段，一定要明确目标。对项目实施后，改造、检修最终要达成的效果要有清晰的认识，并落实到准确的文字描述，否则会给项目采购、实施、验收带来一系列难以解决的麻烦。比如说项目成效是分步达成还是一次达成，是否需要给后续项目预留空间，项目实施是通过购买服务的方式还是购买产品的方式等。对项目的可行性论证不但要听取技术部门的意见，还要横向听取采购部门、财务部门、审计部门的意见，避免产生违规违纪的风险（见图2）。

总而言之，项目策划应根据现场设备设施运行情况决定，并留有一定时间余量。通过技术监督了解设备薄弱点；通过状态监测和运行分析，提前发现设备隐患；通过学习规章制度和调研行业同类单位，了解技术发展趋势。项目的策划和实施要把握“源自现场，服务现场”的原则。

二、 项目采购的安排

采购是影响综合计划执行的重要过程因素。一是目前的采购市场还在不断完善，还存在一些不合理因素。二是采购进度和计划执行的配合问题。

先说采购市场的问题。目前基层发电企业最“头疼”的就是低价中标。这里仔细分析有几种考量，首先是承包商通过压低价格中标，在实施环节往往会通过降低服务质量、供货质量来压缩成本。其次过低的中标价格，削薄了利润，直接影响承包商的投入和服务热情。在项目人员选派、项目现场把关上给甲方管理造成困难。最重要的是，这种低价中标在市场中一旦形成气候，就会造成“劣币驱除良币”的效应。质优活好的服务商中标难度越来越高，反而质次活糙的劣质服务商更容易中标，逐渐形成价格决定一切的导向，忽视技术、科技投入，质优的服务商逐步退出这一市场。好在现在已经对采购评审进行一定的改革，比如，调整商务和技术的评分比重，优化价格得分计算等，但在目前来看效果还不明显。

再说采购进度和计划执行的配合。一般发电集团采取集中采购的方式，项目预算限上项目由集团统一组织，按照每季度或者定期开展一次的批次計划组织实施采购。综合计划的时间节点排定，需要和采购批次的时间点相契合。比如年中实施的项目，安排在每年3月左右实施采购等等。这里要考虑几个影响因素：第一是年初就要实施的项目，在年初采购就来不及。这种情况，考虑放在上一年度的年末“预先采购”。但预先采购的项目一般来不及等到当年度综合计划的正式批复下发。所以在年度综合计划批复流程中需要对这一类项目留下采购时间，作为“预计划”的形式提前批复。第二是采购流标的因素。这个解决方法比较简单，即在项目策划上尽量给采购留足时间，最好能预留一个批次。对项目采购文件，特别是技术部分的编写要提前。一般可要求年初，或者在上一年年末，将本年度要实施项目的采购文件集中编写完成，完成内部审核，尽早采购。对采购难度比较大，实施时间比较长的项目可考虑设置为跨年项目。

三、 项目实施的管控

项目实施的管控，是指从项目立项到结项的全过程管控。一是落实责任，二是控制进度，保证安全、质量、进度（见图3）。

在企业年度综合计划正式批复后，由综合计划管理部门做好项目分解，落实责任人、责任部门，并按照项目采购、合同谈判、进场施工、验收、结算、决算等节点列出时间进度表。召开部门负责人和重要项目负责人参加的综合计划专项会议布置落实。每月在厂长办公会上，由责任部门牵头，汇报计划进度情况。重点是本月进展和下月目标进度，对完不成目标进度采取针对性措施，必要时对相关责任人予以考核。在项目实施过程中有几个关键点展开叙述。

（一）项目合同谈判

合同谈判是项目负责人和承包人的第一次正式会谈。在开始谈判前，项目负责人要对项目采购过程有一个充分的了解，并对项目的实施节点、目标、费用等关键指标熟悉掌握。在谈判过程中，双方不能对采购关键因素进行更改，本着对等合作的态度，对项目实施细节了解清楚。比如，甲方可以提供的条件，乙方的入场人员等等。如有必要，以谈判纪要的方式写明。

（二）入场人员安全教育

很多发电企业按照安规等制度要求，对入场人员进行安规教育。交代入场的安全作业环境，厂内规章制度。同时也对施工人员的基本素质进行把控，对达不到入场安全素质的人员，应要求承包商更换。

（三）项目结算环节

项目结算一般经过多个部门的会签，比如项目实施部门、综合计划管理部门、档案管理部门、审计部门等。项目负责人在此阶段的工作量还是比较大的，但要求也很高。结算资料必须齐全完整，工程量和现场实施的应完全一致，费用发生和合同约定的一致，并经过内外部审计把关。

综合计划的管理要求突出整体性、全局性、唯一性和统一性。通过平衡优化，有效落实公司战略和规划，保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成加快公司发展的巨大合力，实现集团整体效益最优。通过综合计划管理，强化横向融合，加快纵向管控，促进企业全面协调发展。

作者简介：

周嘉元，男，江苏苏州人，华东宜兴抽水蓄能有限公司，高级工程师，研究方向：水电站生产经营管理；

郑慧娟，华东宜兴抽水蓄能有限公司。