共享模式下的财会人才培养探讨

徐春雨

摘要：财务共享逐渐成为未来大型企业集团财务转型的必然选择，从现财务共享的运营状况出发，共享中心并非完美无缺，会面临各种各样的风险因素，如人力资源、信息系统、价值量化等。“以人为本”，人力必然是一个企业最重要的资源之一，在共享模式下，存在员工工作领域受限、任务枯燥、业财分离等问题，人员流动性较大，甚至在岗员工也出现了消极怠工的现象，阻碍财务共享服务的继续建设和发展。因此，探讨共享模式下的财务人员转型，共享财务面临的问题，并针对性地提出解决问题的措施，以提升员工的积极性和主动性，对提高共享中心的综合竞争力具有指导意义。

关键词：财务共享；人才培养；共享财务

共享服务源于20世纪80年代，目前世界500强的公司大多都实现了不同程度的共享，最初“共享”是信息技术专业领域的术语，而后开始作为再造流程、整合资源、业务分类的一种创新模式广泛运用于企业生产和支持活动中，如财务会计、人力资源、信息技术、市场营销、风险管理等。在会计方面的应用形成了财务共享的雏形，随着财务共享运营越来越成熟，在运营中暴露出了人才培养的问题，那么，大型企业集团如何解决这项问题，需要做出哪些方面的努力来吸引高素质会计人才，是需要深入思考的。

一、财务共享模式及财会人才细分

财务共享即通过将大型集团企业的分散的、日常性的低附加值业务进行拆分，集中整合到财务共享中心，通过信息系统批量完成重复项的任务，从而实现标准化、节约化、精准化，促使各共享单位更专注于财务分析、财务规划、财务预测等管理会计领域，能够有效降低企业成本、加强管控，实现价值。财务共享模式一般有两个维度的目标，首先，以提高质量和效率、降低成本为导向，以核算为主要切入点，表现为标准化流程、专门化分工、灵活化结构三个特点；其次，财务共享服务不再是可有可无的报销和报表工作，而是包括财务管控、成本控制、业务支撑和战略咨询等功能，形成了架构设计、技术流程、绩效考评、人员管理等完整的ERP系统。

财务共享模式的建立对传统财务人员的工作范围进行了细化，提出战略财务、业务财务和共享财务的合理分工，明确了分工合作关系。主要有以下几方面：

（一）对业务财务的影响

共享前业务财务工作的服务对象是本企业，工作大部分局限在会计核算范围内，很可能导致财务没有精力和时间参与企业业务，导致报表数字不准确，同时由于缺少合理的数据支持，管理层在制定相关决策时可能会偏离企业实际情况，悖于企业的战略目标。

共享后，针对业务财务，由于从大量的同质性劳动中脱离出来，工作重心转移到政策研究、资源规划、资金运筹和风险防控等方面，同时，也可以深入业务领域，对企业整个产品线的每个环节进行总体把控，及时发现亟待改善的控制点，有利于业务和财务两个领域的协同发展。

（二）对戰略财务的影响

战略财务主要集中于学历较高、专业知识和实务经验丰富，对企业的预算、绩效、资本等方面能提出专业意见的财务管理人员，是集团层面的战略支持者和智囊团，一般包括集团和共享单位的总会、总经济师、总税务师，及集团财务部门负责人等。其工作方向主要是财务决策，如架构的设计和体系的维护、投融资分析管理、人际关系管理等，该岗位也是业务财务和共享财务未来发展的方向。

（三）对共享财务的影响

共享财务的定位主要是服务和管控，一方面，服务对象为集团旗下共享的所有子公司和项目公司，以收费的方式，接管各公司部分财务职责，主要是负责会计核算、月结年结报表、资金结算等，目前国内成熟的共享中心有些会对外提供咨询服务；另一方面，共享中心的管控职能体现在会计业务处理时，对共享单位暴露出的各项问题提出整改措施，并跟踪后续处理，做到以小见大，以点及面，从宏观角度提出优化建议，促进共享单位流程合规、业务合法、方法合理，从根源和实质上规避外部风险。

二、共享模式下的财会人才培养问题

虽然大部分企业集团对共享中心的职能定位为服务和管控，但从现实运行状况来看，服务的效能大于管控的效能，导致共享财务的工作模式更多偏重于核算业务和对报销员工的服务咨询业务，存在以下问题：

（一）工作枯燥，机械化操作多

由于共享模式是建立在标准化、精细化、程序化的系统流程上，核算业务大多可以通过系统去管控风险，导致共享财务人工判断量小，只需重复的简单业务操作，便可以完成。

（二）业务量大，专业发挥余地小

共享单位众多，业务量较大，如果人员需求测算模型不合理或者不准确，导致人员需求跟不上工作量的变动，将导致现有会计人员长时间加班，身心疲惫。同时，在处理大量业务的同时，可能缺乏精力去思考发现问题后的增值建议，使得较高素质的财务人员无的放矢。

（三）绩效考核加重员工压力

共享中心绩效模型设计是随着共享运营逐步改进和完善的，如果绩效评估体系无法行之有效，薪酬激励低，与其他外部企业相比缺乏竞争性，则会导致员工工作缺少激情，人员效率低。

（四）跨地域管理难度加大

随着财务共享中心在国内越来越普及，其发展架构大多朝着总部和分中心的模式建立，即总部财务共享中心的基础上，根据主营业务的分布地点及政治、经济、文化的差异，共享中心会在人工成本可控的地区设立分中心，如海外分中心，以达到更好地服务及降低人工成本的目的，但同时也提升了总部对分中心财务人员的管理难度，可能无法及时地了解员工的思想动态，导致员工得不到积极有效的回应，容易滋生领导不关心员工的心理。

（五）职业发展受限，服务态度恶化

由于日常工作是脱离业务线的，会被认为是低素质员工，如果没有良好的职业晋升渠道，员工会深感前途渺茫，缺乏工作积极性，不思进取，导致在服务各个报销人员时降低了服务的品质。同时，共享中心一般在集团总部与财务部平行建立，总部普遍存在的“金饭碗”作风也会影响共享财务的服务态度，表现出了虽共享但不服务的问题。

综上存在的这些问题，导致了共享中心运营过程中，共享财务的离职率高，流动性大，这也造成了工作交接不畅的问题，影响了共享的效率和质量，为中心的进一步发展造成严重不良的影响，如果形成恶性循环，后果将非常严重，可能导致共享失败。

三、共享模式下的财会人才培养的建议措施

（一）加强员工培训，构建良好的学习氛围

共享中心应定期组织各种培训，培训主要三类：业务培训，财务技能培训，语言类培训。业务培训立足于服务的各个共享单位，主要对该单位的主营业务、盈利模式、生产经营等业务线进行了解，有利于财务和业务的紧密结合；财务技能培训包括了报表、记账、资金、风险各个方面，如会计准则的变动和影响，新上线系统投产的注意事项，核算的同质点和差异点等等，主要为了提高会计人员的专业性；语言类培训主要针对大型企业集团涉及外币交易的情况，如海外子公司共享后，签订的合同、报销的发票、表单字段等都会涉及到小语种，为了能顺利处理相关业务，达到与国外公司流畅沟通的能力，语言培训至关重要。

如上三类培训，为了达到良好的培训效果，需要及时留存及分享培训内容，例如建立共享中心知识库，共享培训材料和操作手册，方便员工及时查阅。同时，为了强化培训效果，针对关键培训，应实施考试模式，并将结果作为季度考核的一项指标。

以本人所在的共享中心为例，为了营造良好的学习氛围，中心牵头举办了财务共享中心技能比武大赛，题目类型丰富多样，包含了视频题、抢答题、自由陈述题等，题目内容主要来源于操作手册和会计教材，该比赛极大地调动了员工的参与积极性，加强了对各项知识点的温故知新。

（二）深化交流，提供“走出去”的机会

共享中心在标准化流程的基础上，统一了各单位的操作模式，会造成员工不了解业务实质，只是表面记账。所以，应加强共享财务与共享单位的交流，定期组织中心相关人员去各个公司调研和交流，学习业务模式，搜集各单位意见，及时了解员工的需求，避免业财分离。

部门应建立并完善外派人员制度，根据实际业务需要，对主业及共享问题较多的公司派驻人员，长期驻场工作，使共享中心能够与海外项目人员实现互动和协同发展。通过派驻人员建立了链接渠道，一方面可以合理配置资源、充分发挥总部的支持和服务作用，另一方面也加强了对共享单位财务部对接人员的管理，方便及时沟通，规避信息不对称风险。

（三）建立健全“轮岗”制度，鼓励员工多线发展

轮岗包括内部轮岗和外部轮岗。共享中心一般下设会计处、核算处、资金处、质保处、综合业务处、运营支持处等。内部轮岗是在处内不同模块环节的轮岗，以核算处为例，可分为几大业务模块，差旅业务、无合同支付、合同支付、其他业务流程等，鼓励员工在每个模块锻炼，一般以3个月-半年為期，在某模块熟悉了业务操作后轮到下一模块，实现全面掌握核算业务。外部轮岗是指在非同一处室下的轮岗，通过在不同处的工作对整体重心运营会有更全面、更深刻的理解。

领导应为员工轮岗提供优先的便利条件，对于有轮岗意向的员工，在考虑实际人员紧缺的情况下，尽量达到90%以上员工轮岗率，使会计人员能够接触到除了财务的其他方面，如信息管理、系统建设、外部沟通、模型测算等多方面。

（四）完善绩效评价指标，建设合理的薪酬体系

关键绩效指标的设定和考核必须符合中心的定位，对KPI的结果出现异常的情况要进行及时的调查分析，发现偏离的原因，是否是指标设计不合理，并根据项目的需求来增加减少或调整指标。目前大多KPI，从会计核算的效率和质量，月报的准确性和及时性，共享单位满意度，红线问题的发现及整改，审计问题的数量等来入手，来设置符合本单位、本部门、本处室的关键指标。

在绩效评定的基础上，薪酬体系应定量并定性。绩效工资应包括固定绩效奖金和可变绩效奖金，对于常驻人员，还应提供驻外补贴。薪酬要充分体现个人业绩，多劳多得，少劳少得，加强月度绩效、季度绩效、年度绩效的激励性。

（五）设置专项奖，完善物质奖励机制

在日常工作中，对于共享财务主动参与、积极反馈、业务量较高的员工应设置专项奖励，如“质量之星”，价值贡献奖，系统优化奖，增值建议奖等，并采取公示的方式营造公平公正的激励，并给予相应的货币或非货币性奖励，从员工的角度出发，体现优秀员工的风采，这样使得员工能够感到得到了领导的肯定和组织的认同，会激发员工的荣誉感、归宿感、凝聚力，同时，对其他员工而言，也树立了学习的榜样。

（六）加强人文关怀，完善精神激励机制

集团及部门应及时搜集员工思想动态，如果各级管理人员能够发自内心来关怀，通过科学系统的人文过程的塑造，那么一定能使在财务共享服务中心工作的员工感觉到被尊重和认同，产生了归属感，并降低了员工的流动性，比如举办拓展、工会活动、党团活动，其主题要宣传符合企业文化核心价值观，促进员工良好工作风貌形成。在实际业务中，通过系统优化要形成一套完整的、标准化、及时更新的手册，使得员工能从繁重的业务操作中解脱出来，及时遏制厌倦和懈怠的负面工作情绪。一旦人文关怀得到有效地实施，则会取得非常积极的效果。

综上，财务共享中心作为一种创新的管理模式，能够提高企业整体的效率、降低财务成本，但是，想要进一步推广并深化共享，必须重视人力方面的问题，加强对员工的关注，增加激励措施，为员工提供良好的职业发展渠道，从而提高员工工作积极性，助力企业全面推进业务，实现战略目标。

参考文献：

[1]张永红，秦雪霞.财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯，2012 （09）.

[2]袁绪民.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2013 （14）.

[3]刘玉.财务人员转型问题解析及应对策略[J].会计之友，2014 （33）.