供应链优化的四个误区

对企业，特别是处于快速变化市场中的企业而言，精心设计的供应链是一种强大的武器。它可以降低成本、增加收入，并提高客户满意度。不过，要想采取大胆的措施彻底改变企业的关键制造和分销流程并非易事。因此，领导团队通常会选择无法带来巨大收益的渐进式变革。

但是，这种做法将会错失良机。贝恩咨询公司的研究表明，那些采取了更具战略性的方法的企业，可以将工厂产量提高25%、库存周转率提高40%，同时降低资本支出，提高供应链的灵活性、适应性和速度。总体而言，创建一个经过优化的制造和分销网络可将毛利率提高6%～10%（见图1）。

能够获取这些收益的领导团队一般都对网络优化具有更宽泛、更具战略性的视野。他们将其视为一项持续的努力，以确定最佳供应链的制造和分销资产具有的理想数量、规模和位置。他们使用网络工具，针对从原材料采购到交付成品的各个环节，在成本、服务、资本效率和灵活性之间实现了适当的平衡，以最好地满足企业的需求。

图1 网络优化如何改善绩效

成功的企业能够意识到设计供应链网络对特定战略的支持作用。例如，对于像阿尔迪连锁超市（Aldi）这样的折扣零售商而言，这可能意味着成本网络的优化。对于像飒拉（Zara）这样的时尚零售商来说，它可能是对速度的优化。关键是要了解哪些因素可以提供竞争优势，这个问题的答案（有时候是成本、服务或速度）就是评估供应链选择（例如从供应商到客户最有效的货物流动）的关键点。它有助于确定成本、服务水平和资本效率之间的正确平衡。

在供应链优化方面存在的四个误区，它们限制了领导团队将其供应链转变为竞争武器的能力。

误区1：网络优化仅在供应链出现重大中断后才有价值，例如合并或大规模的地域扩张

虽然合并和地域扩张创造了重新评估企业网络的理想机会，但稳定运营的企业也可以通过优化其制造和分销资产，显著提高其绩效。

关键是要提出正确的问题。企业通常无法检验其现有网络配置背后的前提假设。例如，在24小时内交付产品真的很关键吗？如果只有20%的客户关心次日交付的问题，那么该网络约束条件可能会增加不必要的成本。

随着企业的发展，领导团队通常会在不考虑网络战略重构的情况下，增加生产或分销能力。这样做的结果是增量变化无法带来巨大好处，在最坏的情况下，它们还可能导致供应链过度活跃。

成功的企业会以前瞻性的眼光关注它们的供应链。在客户、供应商和产品发生变化后，会评估制造和分销资产，以确保供应链网络能够支持公司的战略目标。这意味着需要定期评估现有的假设和约束条件（例如交货时间），以了解它们是否仍然有必要。

例如，一家全球消费品公司的领导团队认为不需要特别关注其供应链网络，因为该公司结构稳定，而且外部没有构成破坏性威胁的竞争。但是，当高级管理人员开始对公司的供应链绩效进行全面评估时，却发现了能够降低成本和提高交付速度的重要机会。供应链网络的重新设计减少了生产基地的数量，用快速、灵活的资产取代了旧机器，并重塑了公司的供应商结构，以匹配新的交付范围。这些变化使公司毛利率提高了7%～8%。

误区2：购买供应链网络优化软件和工具，就是对网络进行优化

投资网络优化工具是创建高绩效供应链必要的第一步，但仅靠软件是不够的。虽然网络工具变得越来越先进，允许企业进行复杂的模拟、分析和情景规划。但是，工具最终只能用于模拟创新的供应链。如果输入不是战略性的，那么工具的输出效果就会不尽如人意。

例如，战略情景规划可以帮助领导团队评估不同的配置选项，更好地适应未来的供应链。但必须要有人来决定测试变量。通过对多个变量进行测试，管理团队就可以突破现有供应链的限制，了解如何在一个绩效改进指标（如库存水平）与另一个指标（如交货频率）之间进行权衡。使用网络工具进行此类分析可为领导团队提供所需的信息，从而大胆跃升到截然不同的网络设计。

以一家快速发展的大型区域性食品连锁店为例，该连锁店需要迅速改造其供应链以支持其发展。根据企业现有的运营情况，网络优化模型建议增加三个新的配送中心，投资额为1.5亿美元。但在开始这样做之前，领导团队决定退后一步，审视现有网络设计的一些假设条件。他们设想如果以不同的方式细分产品流，或者改进库存实践以释放现有配送中心的更多空间，会有什么结果。

领导团队从零开始，并结合最佳实践，设计了一个可以提供更高生产力的供应链结构，投入5000万美元，仅为原计划成本的三分之一。新的结构将企业供应链的寿命延长了10年以上，同时降低了运营成本并保持了服务水平。

误区3：网络优化的主要好处是降低成本

网络优化可以通过改善客户体验和满意度，以及增加收入和消除供应链风险，来提高企业的竞争优势。许多领导团队在完成财务目标的压力下，寻求从供应链中短期削减成本。这种方法产生了增量收益，却忽略了网络优化带来的额外战略利益。

改善客户体验并增加收入：卓越的供应链可以帮助企业与不断变化的客户期望（如更快的交付时间）保持同步。它还能够使企业更好地了解和满足不同客户的需求，更有效地向客户提供细分服务。反过来，更好的客户服务可以通过提高企业响应快速变化需求的能力，以及扩大产能，来促进收入增长。

例如，拉丁美洲一家快速发展的个人护理公司重新设计了其供应链，以提高交付速度和灵活性，并适应新的税法。在进入新的零售渠道和创建新品牌后，它面临着成本上升和物流复杂性增加的问题。与竞争对手的服务相比，该公司对消费者的服务比较差。此外，有关电子商务的新税收削弱了公司的盈利能力。在考虑了几种情景之后，领导团队将集中配送模式转变为中心辐射型配送模式，建立了中央配送中心、区域配送中心和一定数量的本地配送中心，战略性地设置配送节点以减少公司的税负。通过使用先进的供应链分析，该公司进行了模拟，以评估不同服务水平和收入增长之间的平衡。这有助于团队确定合适的服务水平，以实现预期的增长。新的供应链设计使该公司的服务能够与竞争对手相媲美，使配送成本降低了9%，毛利率提高了23%。此外，新网络使企业在无须额外投资的情况下，实现了每年20%的增长。

业务弹性和降低供应链风险：网络优化建模还有助于降低供应链风险。领导团队可以使用情景规划对业务冲击（如生产线产能下降）进行评估，并确定企业在产能恢复前是否能够维持生产和服务水平。该信息有助于他们决定是否以及如何对此类后备能力进行设计。

误区4：网络优化是长期改进，很少能够快速见效

通过在现有供应链框架内重新分配生产量和生产流程，消除库存短缺，降低库存水平或避免资本支出等，网络优化也可以快速获得成效。实际上，我们通常会看到，企业在进行网络优化工作后的12个月内，就可以在运输和配送成本上节省60%的运营费用。

例如，通过将客户重新划分给更高效的工厂和配送中心，来缩短运输距离并提高网络速度，北美洲的一家食品公司实现了快速增长。该公司以往的做法是将包装好的酱汤从中西部制造工厂运送到加利福尼亚州配送中心，最后将其运送到犹他州和科罗拉多州的客户那里。重新设计后，该公司安排这些客户从中西部配送中心直接接收产品，每次装运可以缩短700多英里的里程。此外，该公司还识别了一些大客户，这些客户所需的产品可直接由运输卡车从工厂配送，从而节省了额外的运输费用和配送处理成本。该公司在网络优化分析开始后的两个月内实施了这些变革。

供应链优化入门指南

许多企业都将供应链视为成本，但成功的组织将供应链视为竞争武器。精心调整的制造和物流网络可提高运营绩效，改善客户体验并提高利润率。它还可以帮助领导团队适应不断变化的市场和客户需求。那些想充分发挥供应链能力的领导团队可以先问自己几个关键问题：

•我们的供应网络是否在压力下运营？

•新的竞争对手是否在成本或服务上更优于我们？

•我们是否知道如何调整网络以满足不断变化的客户需求和产品计划？

•我们的网络是否实现了逐年的效率提升？

•我们是否正在利用新的数字技术，它们如何改变我们的供应网络需求？

这些提问可能指向网络设计问题或表明是时候重新考虑公司的制造和分销网络了（见图2）。

例如，如果客户要求更快的交付和更高的服务水平，网络优化可以告诉我们如何有效地满足这些需求。在技术和市场的快速变化中，领导团队能够优化网络，以提高竞争优势，无疑是有价值的。

图2 可能的网络设计问题的征兆