平台组织与内部创业支持——基于海尔的案例研究

（内蒙古财经大学旅游学院，内蒙古呼和浩特010070）

一、引言

互联网时代，企业平台化是组织发展趋势之一。苹果、谷歌、亚马逊、7-Eleven等都是拥有自己生态系统的平台化企业。国内企业如海尔、京东、阿里巴巴、韩都衣舍等正在进行平台化转型实践。内部创业是组织激发活力、推进战略变革的重要路径，近年来关于平台组织支持内部创业引发越来越多关注，本文选取正在进行平台化转型实践的海尔进行研究，阐述其作为平台组织支持内部创业的作用机理，旨在为从传统制造业企业向平台型组织转型提供组织变革方面的实践启迪。

二、平台组织支持内部创业的研究综述

（一）平台与平台组织

关于平台的研究始于产品开发视角，认为平台是由独立子系统及其之间的接口界面组成[1]。2000年初经济学领域开始了平台研究，认为平台是协调两个或多个代理人交易的产品、服务、企业和机构[2]。双边市场理论以网络外部性理论为基础，认为直接或间接的网络外部性会形成需求侧的规模经济和范围经济[3]。

“平台组织”概念是由希伯拉（Ciborra）[4]在对意大利好利获得（Olivetti）公司研究的基础上提出的，认为其是“能够在新兴商业机遇和挑战中建立灵活的资源、惯例和结构组合的组织形式”。近年平台组织研究热潮兴起，有研究关注平台组织间的横向兼并问题[5]，也有研究关注企业转型中组织平台化发展问题。在企业转型中，从平台商业模式发展而来的平台组织引起广泛关注[6]。平台组织能够连接两个或多个资源方和需求方，产生了单个独立体无法产生的价值。平台组织由核心组件和边缘组件构成，其提供资源和支持系统并设定规则，引导参与者投入与承诺。

平台组织按照服务对象不同可以分为两类[7]：一类是外部平台型组织，将核心资源优势和平台价值与外部共享，为外部企业提供产品、服务甚至技术，大量企业可以利用他方资源和网络效应在平台上创业创新，服务对象是外部企业，如谷歌、Facebook以及阿里巴巴、京东等；另一类是内部平台型组织即企业内部创业平台，为企业发现新机会、开发新业务、孵化新企业等，企业整合一系列内外部资源，主要支持内部创业，也吸引外部创业者在此平台创业，如传统制造业企业海尔集团通过平台化进行企业转型的实践，以及服装品牌企业韩都衣舍公司的平台化实践。

（二）内部创业

达尔文提出的自然选择的核心命题是，环境会以组织形态与环境特征之间的适应为基础，有差别地挑选存活的组织。创建新组织和组织转型的新途径吸引了相当多的关注。公司创业（Corpo⁃rate entrepreneurship）是指在现有组织中开展新的风险活动、发现新机会、创造新价值的过程[8]，也被称为内部创业（Intrapreneurship）。为实现对机会的挖掘，需要对公司资源进行重组。环境发展日趋动荡、复杂，企业为适应不确定性，突破发展制约，形成持续竞争优势，会在公司内部寻求新的发展机会，开拓新的市场，形成新的组织等。“公司创业”是现在许多公司的标准组成成分，有研究显示，越来越多的现有组织正在从事创建新组织的活动。创业多面手理论[9]认为，成功创业需要多方面技能，小组织因能够促进任务和角色多样性以有利于员工对广泛技能的掌握而更容易成为创业者[10]。

关于创业阶段或创业过程，克利佛和欣德尔（Klyver&Hindle）[11]认为，创业过程包括发现阶段（Discovery Stage）、启动阶段（Start-up Stage）、新企业阶段（Young Business Stage）。井润田等[12]基于克利佛和欣德尔的框架，将创业过程分为机会识别、机会开发、新企业成长三个阶段。机会识别指创业者发现商业机会，找到了潜在的获取资源的途径或技术合作方，并通过可行性分析，筹建创业团队并组织创业实施；机会开发指将商业机会转变为产品或服务，并不断迭代升级，逐步获得一定程度的市场认可；新企业成长指企业独立运作，不断成长，在市场中逐步达到领先地位。本文沿用井润田等[12]关于创业过程的观点。

（三）平台组织支持内部创业

科层制组织转变为平台型组织后，平台组织具有去层级、去中心、去中介和自组织的特点[13]。平台组织的演化能力强，双边或多边网络效应大，受到越来越多的关注[12]。平台组织由核心组件和边缘组件构成，边缘组件的一大优势是演化能力强，具有很强的灵活性和适应能力。平台组织通过将平台资源与边缘组件灵活配置，就可以演化出多样化、个性化的小组织群落，有很强的环境适应性，解决了规范化且专业化分工的常规组织往往会忽视的创业机会问题[14]。平台组织的另一优势是平台所具有的网络效应，其可以连接双边乃至多边市场（商家、资源、市场等）并创造价值，可以吸引更多资源，具有强大的网络效应[7]。网络效应可以提高平台利用率，平台利用率越高，依附平台的可变组件越多[15]。平台具有为组件提供获取资源和满足其功能需求的能力，同时，更多的接触也有利于获取创新创业机会[16]，并且平台上更多的供给方与需求方会降低交易成本，优化资源组合。平台组织常被用来为创新创业提供支持，平台上的边缘组件（创业小微）可以利用平台提供的内外部资源实现快速成长[17]。

三、案例选择与资料收集

本文选取海尔作为案例进行研究，基于以下几点考虑：

第一，海尔是中国传统企业进行平台化转型的典型代表，提出了由制造产品向制造创客转变，采用“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”机制，满足研究所需特征要求，与研究主题非常贴近。

第二，海尔自2005年提出“人单合一”管理模式以来，历经13年，于2012年由全球化品牌战略阶段进入网络化战略阶段，组织形式随之发生转变；组织结构于2009年由金字塔式的“正三角”变为“倒三角”，设立拥有自主经营权的“自主经营体”；2014年底开始向网络化、平台化发展，“小微”组织形式出现。从目前情况看，海尔组织平台化的变革是积极且稳定的。2016年，海尔营业额达2016亿元，近十年收入复合增长率达6.1%，利润实现203亿元，利润增速是收入增速的1.8倍；有超过100个小微年营收超过亿元，41个小微引入风投，其中16个小微估值超过亿元。对海尔组织平台化的实践进行持续跟踪与探索，以期为我国传统制造业转型提供参考与借鉴，符合案例选择的启发性特点。

第三，学界、业界对海尔的持续跟踪研究非常多，相关资料获取比较容易，也就是说，案例素材方便查找与获取。本研究的资料来源主要是关于海尔的研究书籍、文章、相关报道、海尔发布的对外公告等二手资料。

四、案例分析

（一）海尔适应互联网时代的组织变革历程

互联网时代，传统管理面临巨大挑战。一是企业和用户之间实现了零距离交互，大规模制造逐步让位于大规模定制；二是“去中心化”使传统意义的科层式结构受到很大挑战，金字塔式的组织结构变得扁平化；三是分布式特征，互联网为企业利用分布式资源提供了可能，企业边界被打破。2005年，海尔提出“人单合一”管理模式。“人”是指员工，“单”是指用户价值。“人单合一”就是把员工和用户连在一起，使员工在创造用户价值的同时实现自身价值。十多年来“人单合一”模式的内涵不断演进。

2009年，海尔将传统意义的金字塔式的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构，设立2000多个拥有自主经营权的“自主经营体”。按照距离用户市场远近将经营体划分为三级，直接面向用户的是一线经营体，处于组织结构的顶层，包括脱胎于研发设计部门、生产制造部门、市场营销部门的型号经营体、线体经营体、市场经营体，其主要任务是创造用户需求并满足需求；然后是由原职能部门如财务、人力、法务、物流、企划等组成的二级资源平台经营体，负责为一线经营体提供资源和专业服务，以内部契约方式约定其服务内容和收益；第三级经营体是由公司高层组成的战略经营体。自主经营体是“人单合一”模式下企业的基本创新单元，实践中面临着契约事项多以及如何为内部创业提供孵化支持问题。2014年底，“小微”组织形式出现，海尔从金字塔型的科层式向扁平型的网络化、平台化发展，整体组织颠覆为网络组织，形成“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”机制，力求实现从制造产品向制造创客的转变。海尔通过网络化、平台化打破企业边界，整合企业内外资源，形成以用户为中心的共创共赢生态圈，以实现各相关利益方共赢。

（二）海尔平台化转型后的组织架构和运作机制

在组织变革方面，海尔由金字塔形组织变为扁平化的网状组织，转型成为一个开放式“平台”（如图1所示）。在这个“平台”上，企业边界模糊，内部部门间的界线被打破，研发、制造、销售等在同一平台协作，并联全流程，并且外部资源可以无障碍进入，形成以小微为基本细胞的并联生态圈，用户参与交互、设计、制造和服务的整个过程，企业内部之间及企业与外部资源方（如用户、分销商、供应商等）之间，由彼此博弈转变为努力实现共创共赢。在新的组织中，海尔只有三类角色：平台主、小微主和小微成员。平台与小微之间不存在上下级和命令关系，而是互利关系，是共创共赢关系。平台主负责业务平台的运作，主要任务是吸引更多优质资源进入平台，为小微服务。小微对平台的依附力越强，或者有更多小微依附于平台，都有助于平台吸引更多优质资源，获得更多的创业机会和更优的资源配置。小微与用户交互发现需求，开发产品和服务，实现价值创造。海尔集团成为投资驱动平台，将企业从管控型组织颠覆为创业生态圈，为创业者提供不同阶段的资金支持。海尔和各并联平台生态圈（小微生态圈）是股东和创业者的关系。

图1 海尔平台化组织形式

海尔集团有三大领域：FU部门（主要是职能部门）、690产业平台（即在上海上市的公司，股票代码600690）和1169产业平台（在香港上市的公司，股票代码01169）。690产业领域设有制冷平台、洗涤平台、智能互联平台等多行业平台，每个平台上又有多个小微，比如制冷平台上有智胜小微、馨厨小微、统帅小微等。有些小微作为小平台已经衍生出了新的小微，如智能互联平台下的雷神小微已经孵化出了战队、赛事、主播、培训、VR等小小微。1169产业领域主要设有日日顺物流平台、虚实营销平台等，日日顺物流平台上有车小微、家电电商小微等。到目前为止，海尔已孵化出2000多个小微。

在运行机制变革方面，海尔遵循按单聚散、用户付薪、超利分享规则[18]。“按单聚散”中的“单”是指用户需求或用户价值，以满足用户需求或价值构建小微团队。组织不是固定的，人员也不是固定的，而是根据需求不断变化，以满足定制化生产的要求。组织由原来的紧耦合变为松耦合，因为用户需求的多样性，在平台内部出现了多样化的小微群落。“用户付薪”是指员工原来由企业发薪，现在由用户付薪，每个小微都是独立经营体，通过为用户创造价值获得报酬，职能部门（如法务、财务、人力等）转变为服务平台，小微在这些平台上面购买服务，小微和平台之间是结算关系，平台通过与小微结算获得报酬。各方遵循“对赌协议”策略，小微事前与平台或其他小微建立对赌契约，约定所要达成的目标以及利润分享、风险共担等事项，事后根据约定事项兑现承诺。建立内部市场交易机制，约束小微与各利益共同体共同为用户创造价值以获取报酬。“超利分享”是指作为小微的“大股东”，海尔事先设定一个“标准线”，产品超出标准的销售越多，小微团队获得的利润分享越多。海尔通过“两维点阵”考核法[19]（如图2所示）对小微及其成员进行激励。第一阶段是创业，小微成员只有基本的生活费用，并且是小微账户预支或者自筹；第二阶段是达到拐点目标后，可以获得基本薪酬之外的超额利润分享；第三阶段是小微达到引爆点，即在行业中发展势头好，除了获得基本薪酬、利润分享外还可以享受分红；第四阶段是小微在行业中起到引领作用，吸引到外部投资，小微可以成为独立公司，小微成员可以根据贡献进行配股，持有股份。当大规模制造向定制化方向转化，推动生产流程由串联式向并联式转变后，大大缩短了产品开发周期，提升了产品开发与用户需求匹配度，为企业与各资源方、用户带来更大“超利分享”，更好地实现整个生态圈的共赢局面。

在吸引外部优质资源进入平台方面，海尔提出“世界是我的研发中心”“全球是我的人力资源部”，在最大范围内整合利用全球资源。海尔建立HOPE、海达源、众创汇等平台，HOPE平台连接用户需求和创新资源，海达源平台链接海尔在全球的供应商资源，众创汇平台将用户创意转化为现实产品。在海尔开放创新平台（HOPE平台）上有100多个国家的研发机构和个人，研发过程让用户参与，也让全球创新者参与，整合全球一流资源、智慧与创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿的科学信息和增值的创新解决方案，最终实现“共创共赢”，使用户、小微、平台等各方利益最大化，平台上所有资源提供方及技术需求方实现互利共享。

（三）平台组织与小微创业支持——以小微雷神为例

下面分析小微在海尔平台上的创业过程，并进一步阐明平台支持内部创业的作用机理。案例选取海尔平台化过程中内部创业比较成功的小微雷神。小微雷神的全称是青岛雷神科技股份有限公司，是诞生于海尔集团智能互联平台上的游戏笔记本小微，成立于2014年1月，发展迅猛。互联网消费调研中心（ZDC）2016年上半年数据显示，中国游戏笔记本市场品牌关注度前5名分别是联想、神舟、惠普（HP）、雷神、戴尔（DELL）。雷神在硬件领域发展壮大后，布局基于互联网游戏产业的生态圈向平台化发展，目前已孵化出多个新的小小微。雷神成为海尔平台转型成功孵化的小微之一，多次受到张瑞敏赞扬，成为业界标杆企业。

图2 海尔“两维点阵”考核法

小微雷神在创业过程的不同阶段得到海尔平台组织方面不同的支持[6]。在机会识别阶段，平台与小微共同发现商机，或者在小微搜寻并发现商机的基础上，帮助小微对机会进行判断与选择。海尔的平台主利用集团优势，研判产业或行业发展趋势，帮助平台内小微主进行商机判别，并且提供资金支持和平台性资源支持（包括内外部资源支持）等。作为海尔平台成功孵化的第一个小微，雷神收集京东后台数据关于游戏笔记本产品的3万余条差评，整理出13个用户痛点需求，研究发现可以解决其中的7个问题，在与海尔平台主共同进行论证与可行性分析的基础上，于2014年1月成立雷神小微，确定海尔集团和雷神团队各自的持股比例，海尔成为雷神的控股股东，为雷神项目提供187万元的天使投资，对小微提供前期的资金创业孵化支持。海尔搭建资源聚合平台，帮助雷神有更多机会与外部各种技术、研发、人力资源等接触，雷神在全球范围内与英特尔、微软的对接即依赖于海尔平台。海尔还为创业者提供创业培训、合同管理、法律事务、信息技术等多种服务。平台对小微创业支持的重要作用还凸显于其成熟的管理体系与成熟的流程机制。这样的影响与支持会覆盖小微的整个创业过程，海尔的创新文化基因和规范化管理手段对雷神影响很大。平台转型中的海尔以“对赌协议”“二维点阵考核法”等规则，以市场化结算方式提供雷神创业所需的物流、供应链、售后、法务、人力、财务等资源。平台通过激励机制如期权、股权激励等，让小微主参与到公司经营管理的整个流程体系中。

在机会开发阶段，平台为小微提供宏观决策建议、品牌支持以及学习机会和能力培养等多项服务。随着小微业务的拓展，行业影响力日益扩大，小微在产业发展宏观视野及创业全局掌控方面的缺陷凸显，此时平台组织发挥重要作用。平台主就产业发展、产品迭代方向等与小微主进行讨论，不断地找到迭代点，一步步迭代，不断扩大市场份额，帮助小微把握发展方向，雷神产品上市一年半就完成了七次产品迭代。在品牌支持方面，虽然雷神在用户层面推出的是独立的雷神品牌，但海尔在供应链层面为雷神提供了帮助，比如有些公司会允许雷神与海尔有同样的账期等。海尔会把内部小微的一些成功经验进行提炼，对外部创业成功的一些典范进行分享，让平台上的小微共同学习与交流。在新企业成长阶段，小微孵化出来后成为独立的法人公司，法人代表和首席执行官（CEO）都是他们自己，经营权则让渡给小微。海尔同样为雷神提供资源方面的服务，比如为雷神和风投基金牵线，雷神因为海尔的影响力吸引了更多投资方的关注，拥有了更多的风投资源。

当雷神在硬件领域发展壮大后，2015年开始布局游戏生态系统，逐步拓展软件和竞技文化等领域，并且向平台化发展，不仅吸引外部资源，也孵化子公司，目前旗下已有多家小小微创业企业。2017年9月，雷神获批挂牌新三板，成为新三板游戏生态第一股。目前雷神的生态收入单月已过千万元，生态收入的增幅远远超过雷神整体收入的增幅。雷神构建游戏生态系统的效果初步显现。

五、分析与讨论

（一）“共创共赢”机制

海尔的“共创共赢”机制设计，使平台、小微、各资源方、用户等紧密结合起来，真正实现了整个生态圈的共赢。平台具有双边或多边网络效应优势，能够将更多资源吸引到平台上来，实现相关利益方共同受益，增加生态圈的黏性。内部平台型组织通过整合内外部资源搭建资源聚合平台，以拓展其竞争领域，挖掘新的市场机会。平台内小微在创业初始会得到更多平台资源支持，相较于外部市场创业会有更大的成功可能性。平台在小微创业的机会识别和机会开发阶段作用非常大，在新企业成长阶段则逐渐减弱。当小微雷神发展壮大后，构建互联网游戏产业生态圈，由开始的以游戏硬件设计、研发和销售为主，逐渐拓展到软件和竞技文化等领域，通过雷神游戏浏览器及视频分享平台神游网，实现与粉丝的强黏性交互，并搭建职业战队、美女主播、陪玩平台等，进军电竞领域。在这一阶段，雷神所需的团队、资本等资源，已是作为平台的海尔难以提供的。小微孵化成为独立的法人公司，平台和小微的关系是纯粹的投资关系，它们之间用董事会管理流程进行管理。发展壮大后的雷神同样基于“共赢共享”的价值导向，共同为游戏玩家打造一站式服务平台。

（二）多样化小微群落增强组织适应能力

海尔在平台化转型过程中，演化出制冷、智能互联、洗涤、物流等多样化小微群落，极大地增强了组织适应能力。平台组织具有演化能力强的优势，面对环境的不确定性，会演化出多样性、个性化的小微群落。遵循自然选择的生态法则，适合市场的小微会存活下来，并进一步发展壮大。海尔演化出众多多样化小微群落，创业项目涉及家电和智能穿戴设备等产品类别以及物流、商业和文化等服务领域。寻找缝隙市场，满足市场不同需求，海尔平台上孵化出2000多个创业小微。作为创业标杆企业的小微雷神在发展壮大后，也在构建基于互联网游戏产业的生态圈，向平台化方向演化，不仅成为游戏玩家的一站式服务平台，也成为游戏爱好者的创业平台，目前已孵化出电竞战队、游戏直播、VR等新的小小微团队。

（三）平台化带来的问题

组织平台化发展带来新机遇新市场、消除环境不确定性、增强组织适应能力等多方面效应时，也应正视平台化带来的问题。

首先，海尔企业文化的核心是创新，而实践中的海尔平台化转型很难真正实现自主性创新和突破式创新。海尔平台化转型的开放创新理念是“世界就是我们的研发中心”，其实质是全球用户、创新资源和创客之间的零距离互动以及持续创新。海尔在亚洲、欧洲和美国建立了多个研发中心并不断拓展，形成了全球创新资源网络。同时，海尔建立线上开放创新平台HOPE，在该平台上，全球用户和创新资源实现零距离互动，不断产出创新成果，带来最佳的用户体验，实现生态系统的共创共赢。海尔建立开放式创新平台，进行线上线下融合，吸引全球资源和用户参与形成自驱动的创新生态系统。

出现的问题，一是海尔产品的研发设计主要是围绕客户需求进行的，更多的是局部式创新和渐进式创新[20]，也就是根据客户需求对现有产品或技术的不断改进与提高。海尔强调通过与用户交互，以满足用户需求、实现用户价值为核心，由大规模制造转变为大规模定制，而真正能带来品牌价值增值、提升企业竞争力的是突破式创新，这种创新是对现有产品和技术的颠覆，会创造需求或引导需求。但是，海尔目前开放式创新理念以及通过与用户交互进行的创新，缺少把握白色家电前沿技术的能力，很难产生突破式创新。平台化演化出满足缝隙市场的小微组织或小微组织群落，可能会有一些小技术创新，却始终处于全球产业链的价值低端环节，生命力脆弱[21]。创新曾经是海尔做大做强、创建品牌、建立核心竞争力的关键所在，如果缺乏源创造力，海尔的平台化将难以产生核心竞争力。二是互联网环境下企业建立的对外开放合作平台，更多的是基于现代物流和资金流网络的合作，很难真正实现产品研发方面的深度紧密合作。我国改革开放以来多年的实践经验证明，通过市场换取世界一流技术是不可能的，中美贸易摩擦中的“中兴事件”再次敲响了警钟。世界上一些大公司每年将销售收入的10%～20%投入到持续研发创新活动中，国内企业如华为也在最大程度上集聚“源创造力”，努力实现自主创新。华为拥有八万多名研发人员，每年用于研发的经费达到销售收入的10%以上，每年研发经费中，约20%～30%用于研究和创新，70%用于产品开发。

其次，平台化不完善的内部市场机制容易产生垄断[22]。海尔引入内部市场交易机制，采用按单聚散、对赌协议、用户付薪、超利分享、二维点阵等规则，将职能部门（如法务、财务、人力等）转变为服务平台和利润中心，小微在这些平台上面购买服务。从交易成本的角度看，将市场化因素引入组织中，采取市场化激励措施来改善“科层式”的组织僵化，使职能部门与研发、制造、市场自主经营体一起面向用户，实现全流程融入，形成“利益共同体”。

出现的问题，一是平台内小微众多，而作为服务平台的法务、财务、人力等部门只有一个，在近乎垄断的情况下很难产生公允的市场交易价格。虽然小微可以选择从外部市场寻求帮助，但那样就失去了内部创业的优势与意义。二是职能部门转化为利润中心，通过向小微提供服务获取报酬，就有可能为了本部门效益最大化，在内部垄断的非竞争市场中产生不公平的定价行为，或者实施其他影响企业绩效的行为。

海尔正在进行平台化转型与实践，转型能否成功尚需时间检验。“结构追随战略”的命题是得到世界多家大公司发展实践验证的，而技术创新与组织创新需要持续得到关注。无论如何，其管理实践都将对世界管理学研究有所贡献。