化干戈为玉帛：真诚型领导促进冲突情境下的员工合作行为

2018-09-12 01:28李爱梅肖晨洁

暨南学报(哲学社会科学版) 2018年8期

李爱梅, 肖晨洁

一、引言

在当今知识经济时代，企业面临着越来越复杂的竞争环境，对员工的工作要求越来越高，日益增大的工作压力使得组织冲突时有发生。冲突是指个体为了维护自身的利益而产生行为或心理的对立状态，当这种对立状态转移到组织情境中时，就表现为组织冲突。最受关注的组织冲突莫过于当员工自身利益与同事、与上下级甚至与整个部门或企业的利益不一致时，所产生的损害组织生产力的应对行为，如意见的分歧或误解、公开的质问或质疑、语言攻击、威胁和最后通牒、挑衅性的身体攻击甚至是摧毁对方的公开努力。最极端的案例莫过于富士康科技集团，该企业自2010年1月23日出现第一例员工跳楼事件起，至今已有16起员工跳楼事件发生，最新的一起发生在2018年1月6日。员工只考虑自己利益的极端不合作行为，不仅给企业内部维稳造成了困难，也给企业外部声誉带来了极大的负面影响。从哲学角度来说，矛盾无处不在，冲突不可避免，但冲突的解决存有余地。如果组织成员的合作意愿低，在冲突中都只考虑自己的利益，由此带来的结果通常是破坏性的，如沟通的迟滞、组织凝聚力的降低、组织成员之间的明争暗斗成为首位，而群体目标降至次位等，在极端的情况下，冲突还会导致组织功能的停滞，并可能威胁到组织的生存。可见，冲突情境下组织成员是否愿意考虑对方的利益并采取合作行为，是冲突能否得到妥善处理的关键所在。

因此，当组织冲突在所难免时，如何引导员工采取合作的行为有效应对，更好地化冲突为共赢、化干戈为玉帛，成了亟待解决的管理命题。目前，冲突管理研究主要从个体和情境两个角度探讨影响个体在冲突处理中选择合作行为的因素。影响冲突处理合作行为的个体特征主要有性格、社会价值取向、利他等；影响冲突处理合作行为的情境因素主要有组织中权力地位和资源分配的均等性和公平性；还有研究综合探究了个人因素(如亲社会取向)和情境因素(如组织公平)对个体冲突处理合作行为的影响。行为是个人因素和情境因素的函数。但是，目前对冲突情境下个体合作行为的前因探索主要聚焦于行为者本人的个体特征研究，较少有研究涉及如领导风格等的上级个体特征对其合作行为的影响的实证探索。

已有的领导风格研究表明，伦理型领导在组织冲突管理中发挥着日益重要的作用，而真诚型领导是伦理型领导的重要代表，因此，本研究尝试探究真诚型领导这一领导风格对员工合作行为选择的影响，以扩展在冲突情境下员工选择合作行为的个人前因研究。同时，组织公平作为一种情境因素，通常是真诚型领导作用于员工行为的桥梁与中介。由于在个体冲突处理合作行为的情境因素研究中，探索较多的是情境因素对个体冲突处理行为的直接作用，而忽略了情境因素在个人因素作用于个人行为之中所起的间接作用。因此，本研究将同时探究组织公平在真诚型领导作用于员工合作性行为的过程中所起的桥梁作用，在丰富冲突情境下员工合作行为的情境前因研究的同时，也充分揭示真诚型领导这一前因作用于员工合作行为的过程机制。

二、理论基础与研究假设

(一)真诚型领导与员工合作行为

社会交换理论(Social Exchange Theory)主张用投入产出的视角研究社会行为，该理论认为个体的行为、情感或刺激都是可以用来交换的，可以形成人际间的相互交往和作用。基于社会交换理论，我们认为，群体中的个人之间所传递的情感和刺激，都是可以用来交换的社会资源。可见，领导者的个人特征所赋予员工的心理感知，也可以成为用来交换的社会资源，这种心理感知会引起员工的心理反馈，并表现为一定的行为反馈，这是一种基于社会交换的互动机制。

那么在冲突情境下，员工可能出现哪些行为反馈呢？在已有的冲突处理应对研究中，最早是由Blake和Mouton在其著作《管理方格》中提出的组织中个体的冲突处理应对的行为模式，他们从“对人的关注—对工作的关注”两个维度出发，将个体在冲突情境下的应对行为分为五类：强迫、面对、退避、安抚和折中。之后，Thomas基于合作性和自我肯定性两个维度，进一步将协作、迁就和折中三种行为视为冲突情境下的合作行为，将竞争和回避视为冲突情境下的自我肯定行为。相似地，Rahim从关心他人和关心自己两个维度出发，将整合、迁就和折中视为冲突情境下更关心他人的合作行为。本文采用Rahim的观点，将员工在冲突情境下的整合、迁就和折中行为界定为合作行为，其中整合行为是指坦率地接受双方差异，积极提供有效和准确信息，并寻求问题解决办法；迁就行为是尊重、迎合或满足他人愿望和利益，放弃自己的想法和利益；折中是指冲突双方各做一些让步，共同分享利益的行为。

图1 冲突处理行为模式五分法(Rahim,1983)

可见，在应对冲突的时候，员工既有可能选择合作性的处理行为，也有可能选择固执的自我肯定性处理行为，这通常取决于员工的出发点是更关心自己还是更关心他人。根据社会交换理论，我们可以认为员工在冲突情境下是否选择更关心他人的合作性行为，取决于员工是否在组织中感受到来自领导、同事和下属的关心，从交换的角度给予更合作的心理和行为反馈。

真诚型领导就是这样一种更关心下属的伦理型领导风格。在对领导者个人特征的研究中，Avolio等认为真诚型领导是一种典型的基于积极组织行为学的伦理领导风格，他们诚实、正直、忠于自己，会与他人构建真实的关系，对个体、团队和组织均有积极作用，在实证研究中他们也发现管理人员的真诚型领导风格会增强员工对领导者和组织的认同感，使员工产生希望、信任感和正面情感，激励他们更努力地工作，减少退避行为，提高工作绩效。Walumbwa等认为真诚型领导能够创造并利用自身积极的心理能力与积极的道德氛围来促进领导者的自我意识、内化的道德观、信息平衡加工处理和透明关系的产生，从而促进自身和下属的自我发展。随后他们对中国员工进行研究，发现真诚型领导与员工的组织公民行为和工作投入呈正相关关系。不过，真诚型领导对员工工作态度和工作行为研究的结果变量虽然较多，但尚未涉及冲突情境，也没有研究直接探索真诚型领导对员工冲突处理合作行为的影响。

我们认为，由于真诚型领导在领导工作中表现出真实的自我，不会因为自己处于领导地位而尽力为自己塑造领导者形象或人格面貌。因此，真诚型领导更能与员工形成坦诚的沟通与互动，更容易让员工感受到上下级互动之间的平等，也让员工更有信心表达自己的不同意见并相信会得到积极反馈，而不是消极地对抗。由此，在冲突情境下，我们可以尝试探究真诚型领导对员工的整合、迁就和折中等合作行为的积极影响。故提出以下假设：

假设1：真诚型领导会促进员工在冲突情境下采取整合、迁就和折中等合作行为。

(二)真诚型领导、组织公平与员工合作行为

社会交换理论认为，不仅个体之间的刺激和感知可以引起互动和反馈，环境中的刺激也会引起个体做出行动上的反应，且社会交换的过程遵循成功命题，人的行为越是频繁地得到回报，就越有可能遵循这些行为。由此，我们认为，组织公平作为一种情境因素，是衡量组织内资源分配的决策过程和结果是否均衡的常用尺度，其对个体产生的刺激也会引起个体做出行动上的反馈。

组织公平通常直接作用于个体对组织环境的积极感知和积极行为。已有研究表明，个体的公正感知能够促进冲突情境下的合作行为。同时，组织公平也在真诚型领导作用于员工行为的过程中起间接作用。刘芳发现真诚型领导通过组织公平影响着员工积极组织行为，当部门管理人员表现出真诚型领导风格时，可在部门内部营造公平性氛围以及管理人员和员工互相信任的氛围，从而提高员工群体的敬业程度，并增强员工个人的组织公平感、信任感和归属感，提高员工个人的敬业程度和工作绩效。

可见，真诚型领导重视自己的正面心理能力，提高自己的自知程度、自己与组织成员坦诚交往的程度，在分配、程序和互动过程中与员工之间的关系相对透明，从而提升了组织成员对组织公平的感知，并由此促进了组织成员的合作行为。综上说明，个体的公正感知不仅可能直接预测其在冲突情境下的合作行为，而且个体对组织的公平感知也可能在真诚型领导作用于其积极行为的过程中起桥梁作用。由此，我们可以进一步探索组织公平在真诚型领导对员工合作行为及其各维度的影响过程中所起的机制作用。故提出以下假设：

假设2：真诚型领导通过促进组织公平进一步促进员工整合、迁就和折中等合作行为。

图2 本文框架图

三、研究方法

(一)样本与数据采集

本研究针对长沙市8家同类服务型企业的员工进行了为期1个月的正式问卷调研。此轮正式调研共发放问卷556份，回收问卷429份，剔除了回答不完整的问卷后，得到有效问卷352份，问卷回收率为77.2%，回收有效率为82.1%。在样本构成中，女性占70.5%，男性占29.5%；40岁以下的占87.8%，其中21～30岁的占42.6%；学历为高中的占30.7%，大专及本科占48.9%；入职时长在6个月及以下的占33.2%，6～12个月的占16.8%，1～3年的占50.0%；职位层级以一线员工为主，占比为69.3%，其次为主管或领班，占比为23.3%，中层管理者占6.5%，高层管理者占0.9%。调查样本的基本信息如表1所示。

表1 样本构成情况一览表(N=352)

(二)变量度量

1. 真诚型领导

真诚型领导用员工对真诚型领导的感知来测量。主要采取了Walumbwa等所开发的真诚型领导4维量表。用16个题项来评价真诚型领导在自我意识、关系透明、平衡加工和内化的道德观等方面的表现，在国内学术界的应用最为广泛。本研究中该量表Cronbach系数为0.93。

2. 组织公平

组织公平感知量表来自Rahim开发的组织公平问卷,从分配公平、程序公平和互动公平三个维度，用18个问项考察了员工对所工作的组织在分配、程序和互动中是否公平的感知，目前在国内的应用较为广泛(刘焱，2014)。本研究中该量表Cronbach系数为0.91。

3. 合作行为

合作行为用个体拟采取的整合、折中与迁就行为意向来测量。基于Rahim的组织冲突问卷II，分别用4个、3个和3个题项考察员工在工作场所中的冲突情境下采取整合、折中与迁就三类合作行为的意向。本研究中整合、迁就和折中行为量表Cronbach系数分别为0.79、0.85和0.73。

(三)研究结果

表2 共同方法偏差验证性因素分析检验结果

注：模型1代表原模型，模型2代表加入单个方法潜因子后的模型，Δ代表模型2与模型1相比的指标变化绝对值。

继而采用Pearson相关分析法对变量间相关关系进行检验。各变量的均值、标准差和相关系数如表3所示。

可以看出，各核心变量之间的相关性非常明显，说明可以进一步开展线性分析。且性别、年龄、学历、入职时长、职位层级等控制变量与真诚型领导、组织公平及其各维度、整合、迁就和折中等合作行为也存在不同程度的关联，说明有必要在分析中加以控制。

为了进一步指明关系的方向，本研究继续采用多元回归分析，说明变量之间存在的因果关系。采用逐步回归方法，使自变量逐一进入回归方程。第一步将控制变量纳入回归模型，见模型1、4、7；第二步检验真诚型领导对整合、迁就和折中等合作行为的主效应，见模型2、5、8；第三步同时纳入真诚型领导和组织公平，检验组织公平对真诚型领导作用于整合、迁就和折中等合作行为的中介效应，见模型3、6、9，结果如表4所示。

表3 本研究中变量的均值、标准差及相关系数矩阵

注：括号内数据为对应变量测量的信度；

<0.05，

<0.01。

表4 真诚型领导和组织公平影响合作行为及其各维度的回归模型分析结果

注：

=352；

<0.05，

<0.01。如控制模型1、4、7所示，性别、年龄、学历、入职时长和职位层级等控制变量对整合、迁就和折中等合作行为具有一定程度的影响，其中年龄和职位层级对整合行为具有显著的正向影响(

=0.104，

<0.01；

=0.192，

<0.01)，年龄和学历对迁就行为具有显著负向影响(

=-0.183，

<0.01；

=-0.179，

<0.01)、对折中行为具有显著的负向影响(

=-0.112，

<0.05；

=-0.133，

<0.05)，此外，入职时长对迁就行为具有显著的正向影响(

=-0.148，

<0.05)。因此，本文发现影响员工冲突情境下合作行为的人口学特征有学历、年龄、职位层级和入职时长，需要在下一步的分析中予以控制。主效应模型2、5、8显示，真诚型领导对员工的整合(

=0.538，

<0.01)、迁就(

=0.671，

<0.01)和折中(

=0.627，

<0.01)等合作行为意向均具有显著的正向影响。这表明，真诚型领导对员工的整合、迁就和折中等合作行为都具有显著的正向预测作用，即能够促进员工采取整合、迁就和折中等合作行为，假设1得到支持。中介效应模型3、6、9继续使真诚型领导和组织公平同时进入回归模型，预测对员工的整合、迁就和折中等合作行为的影响。结果表明，真诚型领导对员工的整合(

=0.436，

<0.01)、迁就(

=0.522，

<0.01)和折中(

=0.410，

<0.01)等合作行为的正向影响依然显著，且组织公平感对员工的整合(

=0.160，

<0.05)、迁就(

=0.236，

<0.05)和折中(

=0.343，

<0.01)等合作行为的正向影响也是显著的。但此时真诚型领导的正向预测作用有所减弱，这表明，组织公平在其中发挥了部分中介作用。可见，组织公平部分中介了真诚型领导对员工的整合、迁就和折中等合作行为的正向影响，即真诚型领导通过组织公平促进了员工的整合、迁就和折中等合作行为，假设2得到支持。

进一步地，组织公平包括分配公平、程序公平和互动公平三个维度，分别指代决策结果是否公平、决策过程是否公平和他人对待自己是否公平。已有研究表明，组织的分配公平、程序公平和互动公平等子维度对员工的工作满意度、组织承诺、权力评估、组织公民行为、退避行为和工作绩效等后果变量具有不同的影响。同时，组织的分配公平、程序公平和互动公平对个体在冲突情境下合作行为的影响也是不同的，例如个体公正感知与个体在冲突情境下的合作行为(整合、迁就和折中)呈正相关，且比起程序公平和互动公平，分配公正是最重要的影响因素。由此，我们进行了进一步的补充分析，探究组织公平的各个维度在真诚型领导对员工合作行为的影响过程中所起的具体作用。

在补充分析中，参照Preacher和Hayes提出的Bootstrap方法进行中介效应检验，样本量选择5 000，在95%置信区间下，依次检验组织公平的三个维度，即分配公平、程序公平和互动公平，在真诚型领导对员工整合、迁就和折中等具体合作行为的影响中所起的中介作用。分析结果如表5所示。

表5 组织公平各维度在真诚型领导作用于三类合作行为时的中介效应

分析结果表明，分配公平对迁就行为(LLCI=0.025 5，ULCI=0.227 9)的中介效应显著，效应值为0.119 9；程序公平对整合行为(LLCI=0.003 8，ULCI=0.129 1)和折中行为(LLCI=0.093 8，ULCI=0.257 3)的中介效应显著，且中介效应值分别为0.062 3和0.170 7；互动公平对整合行为(LLCI=0.020 3，ULCI=0.167 5)的中介效应显著，且中介效应值为0.090 7。这些结果说明，分配公平中介了真诚型领导影响员工迁就行为的过程，程序公平中介了真诚型领导影响员工整合和折中行为的过程，而互动公平中介了真诚型领导影响员工整合行为的过程。这同时也意味着，分配公平对整合、折中行为的中介影响不显著，程序公平对迁就行为的中介效应不显著，互动公平对迁就、折中行为的影响不显著。这些充分表明，组织公平的各个维度在真诚型领导促进员工的整合、迁就和折中等合作行为的过程中表现出不同的中介路径，如图3所示。分配公平只中介真诚型领导影响员工迁就行为的这一条路径，程序公平中介了真诚型领导影响员工整合和折中行为的这两条路径，而互动公平只中介真诚型领导影响员工整合行为的这一条路径。

图3 组织公平各维度对真诚型领导作用于员工合作行为的差异化中介路径

四、研究结论与讨论

(一)研究结论

本文基于社会交换理论，考察了在冲突情境下真诚型领导对员工合作行为的影响，并检验了组织公平在其中所起的中介作用机制。研究结论主要包括以下三个方面：

1.真诚型领导促进员工在冲突情境下的合作行为

本研究验证了真诚型领导对员工在冲突情境下的整合、迁就和折中等合作行为的正向影响。这说明，真诚型领导能够促进员工在冲突情境下的合作倾向，也能够促进员工在面临冲突的时候做出整合、迁就和折中的反应。真诚型领导重视自我意识，具有内化的道德观念，能与员工保持透明的沟通和交流，注意平衡和处理各方面信息，这些优良的品质能够促进员工对冲突的解决保持乐观的期待，因而促进员工采取合作的姿态，选择包括整合、迁就和折中在内的积极行为来应对冲突。我们的研究结论和大部分已有研究的趋势是一致的，即真诚型领导能够有效预测员工的积极组织态度和行为。

2.组织公平在真诚型领导对员工合作行为促进作用中起中介作用

本研究证实了组织公平在真诚型领导对冲突情境下员工的整合、迁就和折中等合作行为的正向影响中所起的部分中介作用。这说明，真诚型领导在促进员工在冲突情境下的合作行为的过程中，有一部分是通过促进组织公平在起作用的。真诚型领导者首先作为一个企业的决策者和引领者，具有职位所赋予的权威，再加之真实所赋予其的道德品质，增强了个人的领导魅力。他们的言行不仅会直接影响员工个人，也会影响到一个企业的群体氛围。这就说明了，真诚型领导不仅直接作用于员工个体的合作行为，也会通过作用于组织公平进而进一步促进员工的合作行为。这同时也表明了，真诚型领导作用于员工合作行为的路径，不仅是一条个体到个体的路径，也是一条从个体作用于群体，进而继续作用于个体的路径。

3.组织公平各个维度在真诚型领导影响员工合作行为的过程中所起的中介路径不同

本研究发现，在冲突情境下，组织公平的分配公平、程序公平和互动公平三个维度在真诚型领导影响员工整合、迁就和折中等合作行为的过程中，存在一定的中介效应，但不同的组织公平维度对不同的合作行为所起的中介作用不同，具体表现在：(1)分配公平在真诚型领导促进员工迁就行为的过程中起中介作用。这说明真诚型领导通过作用于分配公平这条路径只能促进员工的迁就行为，对员工整合和折中行为的作用不明显。这可能是由于分配公平强调的是结果的公平和既得利益的公平，能够促进员工单方面的迁就，但不能促进员工建设性地去思考和解决问题。(2)程序公平只在真诚型领导促进员工整合和折中行为的过程中起中介作用。这说明，程序公平与分配公平的作用对象不同，真诚型领导通过程序公平能够对员工的整合和折中行为起作用。可能的解释是，程序公平代表问题解决过程的公平，更容易调动员工能动地思考问题解决方案的积极性。(3)互动公平只在真诚型领导促进员工整合行为的过程中起中介作用。这说明真诚型领导通过互动公平这条路径能够作用于员工的整合行为。互动公平强调的是人际交流和沟通中的公平，较能促进员工能动地思考冲突双方的利益，他们相信自己所提出的解决方案是能够得到尊重和反馈的，因此更有动力去创造双赢的结果。

(二)研究意义

1.对理论的拓展

本研究的理论意义有三：首先，拓展了冲突处理合作行为的前因研究。本文首次验证了真诚型领导这一员工冲突处理合作行为的前因变量。由于行为是个人因素和情境因素的函数，在员工合作行为的前因研究中，有员工个人特质，也有组织环境特征，但用领导风格来直接预测员工合作行为的研究较少，尤其是真诚型领导。而本研究首次用真诚型领导预测了员工在冲突情境下的合作行为，因而补充了现有的员工冲突处理合作行为研究中关于领导风格的前因变量研究。

其次，创新了冲突处理合作行为的理论视角。在已有的关于员工合作行为的研究中，较多从员工个人特征来解释员工的行为，即个体的特质影响个体的行为，属于个体视角。而本文基于社会交换理论，从领导和员工交互的视角来解释在冲突情境下，领导者的积极个人特征和心理品质所带来的员工合作行为的反馈，是不同于以往研究的互动视角的。且基于互动视角，不仅探讨了领导与员工之间的直接社会交换，还探讨了真诚型领导通过影响组织公平这一情境因素进一步影响真诚型领导与员工合作行为的间接社会交换。即在探索领导风格影响员工行为的过程中，推导了一种由个体特质影响到群体氛围进而影响到个体行为的一种锁链式的传导机制，这说明组织中的个体、群体与个体，会形成一个传导的循环，个体不但直接与个体进行交换，也会通过群体氛围即情境因素与个体进行交换。

最后，本文细化了真诚型领导影响员工冲突处理合作行为的中介机制研究。本文不但验证了真诚型领导促进员工合作行为以及组织公平在其中的中介作用，而且还进一步细化验证了组织公平各个维度对员工的整合、迁就和折中等合作行为的中介作用路径，并且发现了组织公平的不同维度对员工的整合、迁就和折中等合作行为的作用路径是不同的。在作用路径上，分配公平只对迁就行为起作用，程序公平对整合和折中行为同时起作用，而互动公平只对整合行为起作用。

2.对实践的启示

本研究从领导风格的角度，为化解员工在冲突时的消极行为提供了新的思路。

首先，重视言行和一，塑造领导者的真诚形象。研究表明，真诚型领导不仅会对员工合作行为产生重要的积极影响，也会对员工的公平感知起积极作用。因此，领导应留意自己给员工带来是否真诚的印象，提高自我意识，重视关系透明度，遵守内化的道德观，并重视平衡各方面的信息，以此带动员工在冲突情境下的合作行为。

其次，重视个人因素和情境因素，共同实现化干戈为玉帛。研究表明，真诚型领导感知对员工合作行为的促进作用，有一部分是通过员工对组织公平的感知来实现的。这说明，领导者的真诚和组织的公平对于员工的合作行为来说是互相作用、缺一不可的。因此，不仅应该重视领导者对员工的个人示范效应，也应该重视领导者的真诚言行对组织公平氛围所起的塑造作用，积极的环境也能促进员工积极的行为。

最后，有侧重地营造不同类型的组织公平，有针对性地引导员工合作行为。组织公平是一种重要的积极心理资本。理论和实践证明，一个公平的环境，会带动员工以合作的态度去处理组织冲突。同时，研究表明，组织公平的各个维度对真诚型领导作用于员工合作行为的中介路径不同，即分配公平会促进其在冲突情境下采取迁就行为，互动公平会促进其在冲突情境下采取整合行为，程序公平会促进员工在冲突情境下的整合和折中倾向。因此，可以有侧重点地营造不同类型的组织公平，以根据组织需求引导员工采取或整合，或迁就，或折中的不同类型的合作行为，以更好地化解组织冲突，实现组织管理目标，促进组织内部的和谐与共赢。

(三)局限与展望

本研究的局限体现在三个方面：一是共同方法偏差的问题。领导与员工关系的研究通常应该采用配对样本调查，由领导和员工互相评价，以增强评价的客观性。而本文在取样过程中都是采用员工自评的方式，在未来研究中应该通过领导与员工互评和分时段取样来避免可能的共同方法偏差问题。二是取样对象的单一性。本研究主要采集的是服务型企业员工的样本，因此本文研究结论是否对其他类型企业的员工具有同样的适用性尚待验证。三是研究过程的单次性。本研究没有对领导风格及其起作用的方式进行跟踪记录，因此只能代表员工即时的感受，不能解释真诚型领导对员工合作行为是否具有长期的正向作用。

在下一步的研究中，首先可以进一步开展不同领导风格对员工合作行为的效应对比研究，探究除了真诚型领导之外的领导方式对于员工合作行为的影响，如变革型领导。变革型领导与真诚型领导最大的区别在于，变革型领导更加重视鼓励员工创新，更具有冒险精神。那么是否领导者的冒险特质会鼓励员工在冲突情境下更敢于突破合作的底线呢？

其二，进一步提升研究取样的生态效度，针对某一企业进行案例研究，对领导者和员工的行为进行配对跟踪调研，开展动态研究，以此探究真诚型领导对于员工合作行为的影响是否存在时态特征，是长期的还是一时的、是波动的还是稳定的。

最后，还可以进一步探索真诚型领导对员工合作行为的边界机制，明确真诚型领导对员工合作行为的正向影响是否因其他因素的存在而发生改变，比如冲突情境的类型。本文所探讨的员工合作行为是基于对冲突情境的应对而产生的，那么冲突类型是否会影响到员工的反应呢？是否存在一种冲突类型，无论领导风格如何，都会降低员工的合作倾向呢？这是本研究可以进一步深入探讨的内容。