业绩考核指标精益化构建与实践①

王丽峰 孙洪 陈进美

摘 要：目前，国网江苏省电力有限公司围绕“一强三优”现代公司战略目标和“两个一流”发展愿景，率先建成流程、职责、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系，并将全面推进全员绩效管理作为实现公司战略目标的重要保障之一。

关键词：企业战略 流程绩效 绩效管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（a）-097-03

1 基于“五位一体”流程体系构架的业绩考核指标精益化构建与实践的实施背景

1.1 实现战略目标有效落地的需要

创建“世界一流电网、国际一流企业”是公司发展愿景，是公司整体的奋斗方向，是国家电网人的远大理想，是公司一切工作的目標追求。根据公司战略建立科学规范的过程绩效考核体系，将公司战略目标层层分解到业务流程及其关键环节，以流程为主线引领公司各项经营管理活动，加强面向过程的流程考核，促进流程畅通、高效运转，以流程的高绩效促进公司健康、快速、持续地发展，提升公司核心竞争力，能够有效保障公司战略目标的落地，为社会经济发展和人民生活质量的提高提供优质的供电服务。

1.2 支撑公司全员绩效管理工作的需要

一是公司通过对战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，有效提升公司整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。但是，公司全员绩效管理还存在盲区，面向过程的绩效管理还基本处于空白状态。纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可。只有纵横协同的绩效管理，才能管好公司的“人与事”，真正实现“考核无盲区”的目标。

二是过程绩效考核存在的难点，过程绩效考核，是一种考核理念、考核思路、考核方法的创新，体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。构建流程绩效指标，开展面向过程的流程绩效考核不仅使考核更科学、公正、具有说服力，而且增强部门、岗位之间的沟通，有利于打通部门之间的界限，从而通过绩效考核最终实现公司整体绩效的提高。

2 基于“五位一体”流程体系构架的业绩考核指标精益化构建与实践的做法

依托“五位一体”流程体系架构，通过流程将公司战略目标按因果逻辑自上而下分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让“人”按流程绩效标准办“事”，最有效、最高效、最经济地实现公司战略。

根据流程环节对流程产出物的影响程度，识别出流程的关键环节，自下而上从流程出发提炼结果指标及环节指标，明确流程产出要求和关键环节衡量标准。两者相结合，构建覆盖全业务、全岗位的流程绩效指标体系，确保公司战略层层落实，增强完成目标任务的掌控力。在基层单位层面，形成典型绩效合约和绩效指标库，在加强结果性指标考核的同时，强化过程性指标考核。

2.1 推进面向过程的流程绩效管理与全员绩效管理联动

流程绩效管理与全员绩效管理都是进行绩效管理的方法，两者之间主要存在以下差别：（1）两者的目的不同；（2）两者的手段不同；（3）两者的内涵不同。

建立面向过程的流程绩效管理体系可以使流程效率大大提高，形成“绩效支持流程效率，流程构成企业核心竞争能力，以核心竞争力促进企业核心竞争优势的形成，并支持战略最终实现”的逻辑关系，如图1所示。全员绩效管理则能够激励公司各个业务部门努力去完成指标，支撑公司长远战略的实现。因此，将流程绩效管理与全员绩效管理相结合，推进两者联动，能够确保绩效过程与结果的统一，起到1+1>2的效果。

绩效管理促进流程优化。面向过程建立流程绩效管理体系，一方面，通过以流程中的关键点设计考核指标体系，引导流程承担者朝着预定的流程目标一致努力。绩效管理指标从成本、时间、质量、数量、风险等维度促进流程的效率优化；另一方面绩效管理中的反馈环节有利于对流程的合理性进行反馈评估，在必要的时候对业务流程进行优化重组，如图2所示。

2.2 关联业务流程与核心工作，完善流程绩效指标体系

业绩考核与同业对标是当前江苏电力创建“世界一流电网、国际一流企业”的两项核心支撑工作，是建设“一强三优”现代公司战略目标的具体体现，其指标也是衡量企业发展水平和检验一定周期工作成果的重要内容。基于“五位一体”流程体系建设成果，通过对业绩考核与同业对标指标的计量、评价或影响因素的分解，实现各因素与相关业务流程、流程环节的关联，从而进一步实现对业绩考核与同业对标工作的过程、结果双重管控。在此基础上，对所关联到的流程及环节提炼绩效指标，并以此作为流程绩效指标的来源之一。

2.3 分析业务流程产出与关键环节，拓展流程绩效指标体系

江苏电力战略通过业务流程的有效运转实现落地，业务流程是对企业生产经营活动中各项专业工作如何开展的过程性和结果性的双重表述，其所描述的内容是各级组织和相关员工应当承担的核心责任之一，因此，业务流程运转的过程和结果都应是绩效管理需要关注的重要内容。根据业务流程的特性，从促进业务流程高效运转的角度出发，需要从流程的产出结果和关键环节两个角度提炼绩效指标，并将其纳入绩效指标体系作为考核内容之一。

2.4 完善流程绩效指标体系

以流程为主线，在重点工作关联完成的流程及环节、分析完成的流程产出物（结果）以及识别完成的关键环节的基础上，分别提炼出流程的结果指标和环节指标，并完善相关信息，建立相应的评价标准，形成完整的流程绩效指标体系，为过程绩效考核提供科学依据。

2.5 开展基于“五位一体”流程体系架构的绩效指标考核

深化基于流程的绩效指标体系建设成果，开展基于“五位一体”流程体系架构的绩效指标考核，强化面向过程的员工岗位职责考核，发挥流程绩效指标体系对员工的考核激励作用，提高业务流程运转的效能，促进全员绩效管理与面向过程的流程绩效管理深度融合。

2.6 破解过程绩效考核难点

过程是动态和实时的，在不停地变化。正因为过程的这种特性，对过程进行绩效考核，从来都是绩效考核中的难点。公司的各项生产经营活动都有依托于流程，流程体现了业务运转的全部过程，因此，以流程为切入点，破解过程绩效考核难点，促进公司绩效考核由偏重结果向注重结果与过程并重转变，推动公司精益化管理水平不断提升。

面向过程的绩效考核方法以流程为单位，打破跨部門、跨岗位的壁垒，依据流程绩效指标，对流程以及关键环节涉及的部门和岗位进行考核，进一步完善公司绩效考核体系。

一是充分利用公司“五位一体”建设成果，基于流程体系构架建立流程绩效指标体系，确保每一条流程、每一个关键环节都有实用合理的考核指标，为开展过程绩效考核提供依据。

二是依托运监中心开展流程监控的成果，对流程的运转情况进行进一步实时观测，及时发现“梗阻点”，快速响应，将相关部门或岗位纳入考核。同时深入分析问题产生原因，不断优化改进业务流程，提升工作绩效。

3 基于“五位一体”流程体系构架的业绩考核指标精益化构建与实践的实施效果

3.1 与业务流程深度融合，提升全员绩效管理水平

面向过程的流程绩效管理是公司绩效管理的基础，通过流程绩效管理改变员工的行为，从而改变公司流程的绩效，提升流程的绩效水平。随着流程绩效指标体系的建立，结果指标及环节指标作为“五位一体”管理体系中的考核要素，依托于流程与职责、标准、制度、风控等其他要素紧密融合在一起，对流程“做得怎么样”实施科学评价，发现流程运转的“梗阻点”，及时对流程予以优化改进，实现流程指标与业务流程的良性互动，促进全员绩效管理水平持续提升。

3.2 建立流程绩效指标体系

（1）流程关键环节识别更加科学。针对流程关键环节的识别，不同的人由于所处的角度不同，常常会识别出不同的结果，甚至会出现“眉毛胡子一把抓”的情况。通过对流程进行反复论证和研究，分析流程环节与流程之间的内在支撑逻辑，制定出了识别关键环节的5项原则，重点聚焦于对流程产出物的影响，以及流程环节对整个流程或接口流程的支撑关系，使得识别出的关键环节更加科学、更加符合业务实际。

（2）流程绩效指标体系更加完善。一是企业战略目标分解落实到流程。为确保企业战略目标有效落地，江苏电力除了将战略目标分解落实到组织和员工身上之外，还将其分解落实到具体业务流程或关键环节上，注重人与事的统一、结果与过程的统一。解决了以前偏重结果、不关心过程的问题，使得业务流程成为了实现公司战略的有效载体。

二是流程结果指标及考核评价标准更加充实。流程结果指标以流程的产出物为考核内容，以流程的所有参与人员为考核对象，考核注重流程运转的结果。通过对流程结果指标的提炼，确保了每一个流程至少有一个以上的结果指标，对流程的运行结果有了更加充足的考核依据，进一步丰富了结果考核手段，极大地提高了流程结果考核的客观性。

三是流程环节指标及考核评价标准全面完善。流程环节指标以关键环节的产出物为考核内容，以关键环节的所有参与人员为考核对象，考核注重流程运转的过程。通过对流程环节指标的提炼，确保了每一个关键环节至少有一个以上的环节指标，对流程的运行过程也有了更加充足的考核依据，进一步丰富了过程考核手段，极大地提高了流程过程考核的时效性。

3.3 弥补过程绩效考核缺口

江苏电力开展基于“五位一体”流程体系构架的绩效考核指标精益化构建与实践，建立完整的流程绩效指标体系，以流程的高效运转支撑企业战略，开创了实施流程末端管理和考核的先例，弥补了面向过程绩效考核的缺口。一是更加注重业务流程运转的时效性，及时纠正员工行为，优化改进业务流程，提高流程效率；二是更加注重业务流程的过程考核，提高流程绩效，促进不同部门、不同岗位之间的工作协同。

江苏电力综合运用自上而下和自下而上的分析方法，既实现公司战略层层分解关联到流程及环节，又体现了部门及员工的岗位责任。江苏电力组织承担相关工作的单位结合业务工作实际，提炼补充流程结果指标及环节指标，使得流程绩效指标更贴合生产实际、更具可操作性；本部各部门按照专业分工，对流程绩效指标进行审核完善，汇编形成了“五位一体”专业管理流程绩效指标体系，为完善企业绩效管理体系，提升企业绩效管理水平发挥了重要作用。

参考文献

[1] 林金虎.华电重工业务流程绩效评价方法研究[D].华北电力大学，2012.

[2] 王丽峰，李瑶虹.“二三一五”量化方法提升绩效管理实效[J].中国电力教育，2014（1）.

[3] 王丽峰，楼俊尚，丁鼎.基于弹性控制理论的电网企业人工成本分析[J].华东电力，2014（4）.

[4] 刘佳炎.浅谈企业集团生产流程绩效考核指标体系的设计[J].中国总会计师，2015（12）.

[5] 王丽峰.基于目标任务制的电网企业绩效管理体系构建[J].中国市场，2016（15）.

[6] 王丽峰.电改新形势下人力资源管理应对策略[J].中国电力企业管理，2017（4）.

[7] 刘寰.于战略视角下企业流程绩效评价研究[J].经济师，2017（4）.

[8] 王丽峰，顾舒.构建管理人员“一二三四”绩效考核机制[J].中国电力企业管理，2017（9）.

[9] 王丽峰，陈进美，孙洪.浅谈人力资源计分卡的电网企业应用[J].中国商论，2018（10）.

①基金项目：本文由国家电网公司科技项目《适应“两个一流”的公司人力资源管理量化分析关键技术研究》支持。

作者简介：王丽峰（1976-），男，江苏海安人，正高级经济师、高级工程师，现供职于国网江苏省电力有限公司人力资源部，主要从事电力系统、人力资源管理、企业管理等方面的研究；孙洪（1967-），男，江苏盐城人，高级工程师，现供职于国网江苏省电力有限公司人力资源部，主要从事人力资源管理、企业管理等方面的研究；陈进美（1987-），男，福建莆田人，工程师，现供职于国网江苏省电力有限公司检修分公司，主要从事电力系统、人力资源管理、企业管理等方面的研究。