全面预算管理存在的问题及对策探讨

卿洪艳

摘 要 ：全面预算管理是全员参与的组织思考过程，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪，是对企业未来经济业务的预测和筹划。推行全面预算管理有助于企业的成长；企业的资源是有限的，推行全面预算管理可以驱动组织资源焦距到企业的核心业务上；全面预算管理有助于实现企业的战略目标。然而，由于制度的不健全，专业人士缺乏，预算编制方法不科学及有效机制没有同绩效考核相结合等原因使得全面预算难以推行。完善全面预算管理需要健全的制度、专业的人才、科学的编制方法、有效的监督机制及完善的绩效考核机制。

关键词：全面预算管理 问题 对策

中图分类号：F810.6 文獻标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）10（c）-142-02

1 全面预算管理的重要性

1.1 全面预算管理有助于企业的成长

关于预算，德鲁克森曾经说过：“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航线既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间……”。预算不可能跟实际情况完全一致，那为什么要编制预算，如果没有预算企业就会陷入杂乱无序的状态，全面预算管理就是对企业的无序进行梳理，把它流程化、明细化，这就是企业的成长。

1.2 全面预算管理有助于将组织资源聚焦到核心业务上

全面预算具有战略导向、过程控制、融合性、平衡管理和权变性原则。企业的资源是有限的，如何把有限的资源配置到企业的核心业务上，通过实行全面预算管理实现把企业有限资源的合理利用和优化配置。

1.3 全面预算管理有助于实现企业战略目标

预算是为了实施计划，计划是为了落实规划，规划是为了实现经营目标，但最终还是要回到战略上来，全面预算最终是为了实现企业的战略目标。

2 企业实施全面预算管理存在的问题

2.1 预算组织体系不健全

全面预算是全员参与，上到高管，下到员工，应为谁做事，谁编制，谁执行，谁写差异分析报告。许多企业管理者认为预算管理就是财务部的工作，是财务人员的事情，同其他人员无关，公司预算由财务部编制，编制后也未按预算去执行控制。除此之外，许多企业的管理者并不重视全面预算管理工作，只是做样子，这样使得企业工作人员对全面预算管理工作不积极，不重视。这使得全面预算发挥不了其应有的作用。

2.2 全面预算编制不科学

企业管理者没有下达具体的战略目标和经营目标，有些管理者甚至认为企业的战略目标和经营目标是企业的商业机密，不愿意让全公司人员知晓。一些预算编制机构担心本期预算编制太过节约导致预算金额不够用，出现超预算不允许报销或付款，从而特意加大预算编制金额。让各预算编制机构自行编制，心理因素就会导致行为扭曲，会引发预算松弛或预算操纵问题。许多企业编制预算未考虑公司实际情况跟管理要求，缺乏先进专业团队指导，各部门编制预算事前未进行充分沟通，各自编制各自部门的预算，未考虑部门之间的数据衔接关系。预算数据编制没有实际事物支撑，直接填写一些简单的估计数。预算目标确定不合理，预算编制方法不科学可能导致企业资源的浪费及企业发展战略的难以实现。

2.3 全面预算执行控制不到位

全面预算一经股东大会、董事会审批下发后，各预算执行机构应严格按照预算分解的目标任务去执行。如果缺乏预算控制的环节，预算在执行过程中就会偏离预算目标，企业的经营目标及战略目标就会成为梦想。很多企业在预算执行环节不重视，或者在执行中出现较大偏差，执行不下去，使得预算流于形式。有些企业有做预算执行但无人监督；或企业监督机构发现预算执行中存在偏差，未及时反馈、跟踪、解决。甚至有些企业控制期跨度太长，一个预算年度结束后才做预算差异分析，所有问题已经发生，且未及时反馈并未采取相应的解决措施，这种秋后算账的方式不利于企业的长期发展。

2.4 全面预算未纳入绩效考核范畴

如果全面预算缺乏考核，预算执行的好与不好没有什么区别，预算执行机构就没有积极性和主动性。预算指标完成情况及完成质量都没有人去考核，不利于企业后期预算管理的调整，不利于企业管理的发展。有些企业将全面预算纳入绩效考核体系，但没有指定明确的考核办法及奖惩方案，未公开发布考核结果，奖惩名单。或设定了奖惩方案却未按执行结果进行奖惩，大大地打击了员工的积极性，让后期预算工作难以继续开展。

3 完善全面预算管理的对策

3.1 建立健全预算组织体系

实行全面预算管理，企业应建立健全预算组织体系。股东大会、董事会和公司经理班子是预算决策机构，全面负责领导、组织和协调预算管理工作，处理和决定预算的重大事宜，起决定性作用。财务部是预算组织机构，组织安排、落实预算决策机构决定的各种预算工作任务，在预算编制过程中起牵头作用。企业各职能部门是预算编制和执行机构。审计部是预算监督机构，董事会是公司绩效考核机构。除以上预算组织体系外企业还应设立预算管理委员会来统筹跨部门间的协作。所有组织机构通力协作，各司其职，互相协调，以保障预算管理各环节职能衔接，流程顺畅，保障全面预算顺利开展实施。

3.2 明确全面预算目标，设定科学的预算编制方法

企业应充分考虑企业所处的发展阶段，股东的预期，以前年度的实际经营情况，预算期内的重大影响事项来确定预算目标。预算目标的确定不能过高或过低，过高难以实现，过低不利于企业的发展，预算目标具有先进性、可行性等原则，企业应根据自己的实际情况制定一个需要经过一番努力才能实现的目标。企业全面预算编制方法应根据企业自身的特征确定，如果企业管理层对公司各部门各层级十分了解可以采用权威式预算编制方法，由企业的最高管理层决定，低层级按照预算原则执行即可；如果企业管理先进，各层级自觉，可以采用参与式预算编制方法，由各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留审批权；最理想最适合现代企业的编制方法综合了上述两种方式的优点，上下结合，各预算单位主要预算指标经上下反复沟通后形成。企业可以根据自己的情况以年度、半年度、季度、月度为期间分解编制。

3.3 加强过程控制、突出重点管理

全面预算方案确定后，企业应以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准。各责任部门应严格按照预算执行和控制，对于重点项目应重点关注，及时跟进，保证企业的资金安全，确保年度预算目标的实现。预算执行中出现严重超预算的情形，应分析其原因，在不影响预算目标的前提下，经过审批后可以进行调整、新增或追加。预算只要执行就会有差异，企业还可以通过信息系统公示、预算会议、预算执行报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议，明確下期目标和行动计划，避免出现偏差。

3.4 制定全面预算管理考评制度

绩效考核机构应同公司领导班子联合制定预算考评具体办法，根据制定的办法，严格执行奖惩措施。预算考核有利于企业总体目标的实现，企业可以根据预算工作的完成情况及预算工作的组织实施情况制定考核具体办法，并下发各预算执行机构认真阅读，可以根据企业管理要求按月度或季度考核，年终综合考评。当预算指标与实际绩效存在差异，分析原因，存在哪些是有利差异哪些是不利差异，编制差异分析报告，各预算执行机构签字认可后可作为绩效考核依据。同时，预算考核完毕后，应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布，通过预算信息公开化、透明化，奖惩机制公开、公平、公证，及时兑现承诺，提高员工的积极性。每个员工把自己相关的预算指标完成了，企业的业绩自然就提升了，企业的管理水平也就上升了，有利于企业可持续发展，企业就会不断的做大做强。

4 结语

总之，全面预算管理在企业推行还存在许多问题，企业管理者应充分了解全面预算管理的重要性，进而重视全面预算管理。企业考虑自身的实际情况用科学的方法编制全面预算，全面预算审核通过后严格按照全面预算去执行和控制，执行过程中遇到问题及时分析反馈并解决问题，企业还应将全面预算管理纳入企业绩效考核范畴，公开奖惩名单，从而提高员工的预算工作积极性，为企业管理累积经验，促进企业良性发展，确保实现企业战略目标。

参考文献

[1] 胡华琴.实行全面预算管理存在的常见问题[J].理论探讨， 2017（21）.

[2] 赵祥静.企业全面预算管理工作中存在的问题之我见[J].企业管理，2017（20）.