浅析证券公司财务集中管理模式优化

张利华

摘 要：随着证券公司的迅速发展，财务管理的压力日益增加，在增加市场竞争能力和防范风险的多重要求下，财务集中管理制度应运而生。本文立足我国证券公司的财务集中工作现状，并结合A证券公司财务集中管理模式的实际情况，提出具体的优化方法，以期可以提升证券公司的财务管理水平。

关键词：证券公司 财务集中 财务管理

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（c）-022-02

经过几十年的发展，我国的证券市场从无到有，目前已经具有相当的规模，特别是监管机构对证券公司新设营业部的审批逐步放开，出现了各券商营业部数量急剧增加蓬勃发展的局面。经相关学者统计发现，截至2016年末，101家券商共计拥有9075家证券营业部，而在2017年又获批新设346家分支机构，这一现象的产生既展现了当前金融经济稳步向前的发展势头，也对证券公司财务集中管理提出了更高的要求。

1 A证券公司财务集中管理模式的推行

A证券公司创建于1990年12月，与新中国资本市场“同龄”。目前，公司注册资本24.7亿元，业务范围涵盖证券经纪、证券承销与保荐、证券自营、证券资产管理、信用交易、场外市场、金融衍生品、互联网金融等诸多领域，在江苏、宁夏、北京、上海、浙江、山东等10多个省（区、市）设有百余家分支机构，拥有期货、创投、股权托管交易中心等子公司，形成了较为完整的证券金融产业链。随着分支机构的不断增加，A证券公司对财务集中管理模式也经历了试点推行到推广两个阶段。

1.1 A证券公司财务集中管理推行过程

1.1.1 试点推行阶段

2010年A公司营业部迅速增加，原由公司总部计财部统一垂直领导模式已无法适应遍布全国的多家营业部的财务管理需求。公司首先在深圳分公司试点财务集中模式，具体划分为两个阶段，第一阶段是广东省内营业部的财务集中，分别进行了ERP用友财务报销模板的开发应用、对财务及相关人员培训、财务人员工作岗位及职责权限划分以及集中办公等过程，最终形成广东省内3家营业部加分公司，由原来4位财务经理3位出纳人员缩减至3位财务经理1.5位出納人员、1位综合人员的财务人员编制。另外，在市内另一家营业部设一名综合人员负责报销单据的填制及单据的传递工作。第二阶段是广东省外营业部的财务集中。在省内财务集中试行两年后正式对省外另外两家营业部进行财务集中。主要模式是保留营业部出纳人员负责日常财务基础工作及费用报销单据的初始审核制单工作，财务经理由分公司财务人员兼任，负责营业部的财务核算及管理工作。

1.1.2 推广阶段

A证券公司自2009年5月至2017年6月期间陆续成立分公司共15家，为适应公司分支机构职能转变的要求，规范会计核算和财务管理行为，公司于2015年8月出台《分支机构财务集中管理办法》。该办法提出各分公司依据自身职能定位和所辖营业部的分布情况，分步推进财务管理集中，实现办公地点集中、财务人员集中、预算管理集中、支付与核算集中，以及财务管理流程的统一。该财务集中管理办法的全面实施主要实现了在公司总部与营业部之间增加中间环节，缩小管理跨度，公司总部、分公司、营业部的财务管理职责进一步明确，有利于规范财务核算体系，提高财务管理效率。

1.2 目前A证券公司财务集中管理中存在的主要问题

1.2.1 财务监督管理不完善，财务集中管理缺乏实质

目前，A证券公司明显存在财务制度不健全或者制度不能适应新的市场形势。例如，A依据的财务制度仅限于证券会计法及该公司数年前所制定的内部企业财务制度，而面对日益新增的业务核算内容及不同能力层次的财务人员不能适时更新制定一套与时俱进、覆盖面广且具有一定灵活性的财务核算制度，也缺乏专门针对于财务人员进行专业性的培养制度。

1.2.2 财务人员缺乏独立性及有效的约束监督机制

当前包含A公司在内的相当多的证券公司仅对财务人员实行派遣制，而财务主管同时受公司计财部和营业部的双重管理，这就导致财务人员受制于营业部领导的管理，工作上缺乏独立性，不能有效地发挥财务监督职能。

1.2.3 财务集中管理缺乏执行力度

通过分析现阶段实施集中财务管理的执行阻力，可以发现最关键、最敏感的问题是集中财务管理为过往已经形成的利益格局带来了冲击，甚至包括管理模式、办事习惯、业务流程的变化，都可能引起相关利益主体的不满和反抗。例如分支机构涉及财务事项的经办人员以及机构负责人习惯了传统的纸质单据制作签批，而对电子形式的单据制作流转签批不了解不习惯不接受等，导致财务集中核算管理的推行难度。

1.2.4 财务集中管理的信息化程度不高

由于证券公司营业部分布比较分散这一特点导致在实行财务集中后，各营业部所有的费用报销单据需要集中到某一总机构或分支机构审批后才能予以报销。一份报销单据涉及经办人员、部门主管、营业部负责人、财务主管、分支机构负责人等多人审核审批，最后到出纳人员付款，中间需要经历时间及空间上的流转，会造成报销的不及时、费用归集的滞后甚至单据的丢失等问题的发生。因此，财务集中管理的信息化程度较低直接带来了财务原始单据流转不顺畅，审批环节繁杂，时效性差这些问题。

2 优化证券公司财务集中管理模式的对策建议

结合A证券公司财务集中管理模式推行过程中遇到的困难，建议从以下几个方面优化证券公司财务集中管理模式。

2.1 建立健全财务管理监督制度

根据业务发展需要，建立健全财务核算及管理制度，将财务制度的适用性与公司甚至行业发展相匹配，既要适应发展趋势，又要起到监督预防、规避风险的作用。一方面要保持相关制度的连续性、稳定性和严肃性，不可朝令夕改；另一方面又要根据内外部环境的变化适时制定相配套的制度。例如为适应“营改增”政策的全面施行，证券公司应及时制定“营改增”相关核算制度以及增值税发票管理制度等。

2.2 提高财务人员的独立性，充分发挥财务人员的监督管理职能

对财务人员实行强制派遣制的同时要建立合适的绩效考核制度。对财务人员的考核应侧重于从其本职工作方面进行考核，避免过多的将其绩效与营业部的经营业绩挂钩。这样才能使财务人员更好地发挥其监督职能。

2.3 将财务集中管理制度的执行落到实处

首先，制定统一的财务集中管理制度。一方面，在制定财务集中管理制度上要遵循配合业务、因地制宜、分步实施等原则，根据工作需要，按照内部控制要求，设置相互独立的财务岗位，对各财务岗位制定具体的工作职责，并与相关考核机制挂钩，以使集中管理制度能落实到实处。另一方面，制度的推行最终要靠具体的人来执行，因此要提高财务人员的综合素质，包括提高财务人员的专业技能以及财务管理能力。例如对财务人员进行业务培训，将其派遣到业务范围较为广泛的营业部进行短期或定期学习，在财务人员对证券公司实际业务情况有较为全面的了解后，再前往财务核算中心进行财务集中管理工作。

其次，因地制宜地推行财务集中管理。鉴于证券公司营业部的具体情况存在差异，可以在公司总部计财部垂直领导的基础上设立分公司财务部，由分公司财务部对所辖营业部进行财务集中管理。根据分公司所轄营业部的分级分类、地域跨度和业务开展情况，综合财务人员的数量、业务能力、教育情况等因素，从实际需求出发，选择合适的财务集中管理模式推行方式。在推行过程中，要认真了解阻力产生的原因，积极宣传财务集中管理的重要性。采用统一宣传，逐个击破的方式，推动相关人员转变观念，消除误解，统一思想，求得共识，使得财务集中管理能够顺利实施。

2.4 提高财务集中管理信息化水平

财务集中管理平台的搭建一方面要借助现代信息技术和管理理论，另一方面要结合公司的实际情况，充分考虑各营业部及业务部门的实际需求，在调查研究的基础上建立电子信息系统。同时，在充分考虑风险控制的基础上尽量减少中间环节，避免不必要的重复，影响效率。

参考文献

[1] 徐跃.证券财务集中管理模式优化研究[J].经济管理，2017（5）.

[2] 赵莉娜.证券公司财务集中管理研究[J].财经界，2014（11）.

[3] 吴世超.证券公司财务集中管理模式的优化研究[J].时代金融， 2016（3）.