轻资产运营模式下服务外包的作用①

姚奕彤

摘 要：实现企业的价值以及利益最大化是当前企业最重要的目标，服务外包是实现轻资产运营的重要手段，企业通过服务外包，将非核心业务进行重心转移，集中力量强化“核心力量”，提高企业的核心竞争力。服务外包是轻资产运营模式下的法宝，在大多数企业转型为轻资产企业的过程中，服务外包是不可忽视的一个环节。

关键词：轻资产运营模式 服务外包 信息技术外包 利益最大化

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-169-02

1 轻资产运营产生的背景

1.1 轻资产运营产生的必然性

在信息技术网络日益发达的时代，知识网络健全，资本、管理技术的流动在全球更加频繁，企业与行业内部都掌握了各领域丰富全面的技能，企业之间向着“无界性”发展。因此市场上形成了同质化的局面，企业内部的核心业务被蒙蔽，无法区分不同企业的优势性。轻资产运营模式则是一种方式来剥离企业的非核心业务，将核心业务脱颖而出，将不同企业进行细致的区分，改变了不同企业之间的关系，不再是简单的贸易关系，将单方向的关系转换为复杂的关系网络，形成了企业共生，企业战略联盟。

1.2 模型依据

微笑曲线能够很好地反映出企业不同的环节所带来的附加价值，微笑曲线的两端是上扬的，故在产业链中，研发与设计与营销服务较高，生产与制造的附加价值较低。不同的企业所侧重的核心业务不同，研发与设计与营销服务都可以成为企业发展的核心竞争力，生产与制造的核心技术较低，无较大的技术要求，故该行业的复制模仿较为容易。因此企业不同阶段发展关键在于向附加价值高的领域不断的进行发展。

由于企业的重心不能将研究与发展、生产与制造业以及营销服务全都包含在内，因此将其他非核心业务外包出去，提升企业生产链中的附加价值，完善更高的附加价值，将对企业未来的可持续发展有着重要的作用。

2 轻资产运营要领

（1）核心能力。企业的核心业务是企业发展的基础，是企业在行业内部竞争的资本，企业在运营的过程中必须真正明确自己的核心竞争力所在，区分核心业务和非核心业务，将非核心业务转移到企业外部经营。

（2）智力资本。智力资本是企业发展过程中的重要依托，智力资本当中还包括优秀的人力资本，为企业的发展确定好的战略方向。

（3）客户关系。只有明确了与顾客之间的关系才能确定未来企业发展的方向，明确定位企业的价值链，实现最终企业的最大时的收益与价值。

（4）质量控制。在轻资产运营的过程中，企业应当对联合企业外包的产品及服务进行严格的把关，需要遵循标准来完成非核心业务的外包。

（5）多个外包商共同作用。引入多个外包商，在外包商之间形成一定的竞争，在外包商之间的竞争中得到好处。在供应商的计划中可以采取“替补”战略，不至于过于倾向于某一个外包商，而产生了垄断外包。

（6）业务外包。业务外包时企业实现轻资产运营的必要手段，企业的外包有多种形式，有信息技术外包、服务外包等。企业选择外包也有多种形式，有一站式的外包和和企业内部一体化的外包。

（7）价值链定位。价值链关系到企业的企业价值，目标定位，定位顾客，已经进驻到市场上的运营模式，其与企业的营销策划相关联，价值链定位时企业每个阶段进行发展的中枢，只有经过精准的定位，占据“中枢”的节点上，企业才能有效地操控整条产品与服务的流通链，才能真正的以轻资产运营获取最大的利益。

3 信息技术外包的转型

外包有多种形式，有人力资源外包、有信息技术外包，但是服务外包则是承包多种外包形式于一身。从目前的发展形势，可以看出在经济全球化的刺激下，商品、金融、生产等都在变得更加融会贯通。服务外包的形式远非服务业外包初次简单，还有其他形式如IT系统操作服务外包、金融与财务分析外包、保险外包、客户服务外包等。中国的传统的外包形式则是信息技术外包，主要是承包发达国家的非核心的研发项目，技术含量较低，在软件产业链中处于较低的地位，竞争压力较大，结构化较为单一，形式容易复制，附加值较低，不能获得较高的收益与价值。综上所述，服务外包将领域拓宽，解决了信息技术外包结构单一的局面，将单纯的软件外包联合了客户流通管理网络，明确定位了企业的价值链，转向了软件开发以及商务流通的领域。

4 服务外包的发展

20世纪80年代，外包的领域非常的局限，仅限于制造业，形式较为单一，这些企业主要是为了降低成本，将非关键的部件外包出去。

20世纪90年代，随着信息技术的不断发展，全球化的影响下各个跨国公司的联系变得密切，因此更多的企业选择了外包策略，外包的类型也不断增加，从单一的制造业向其他行业扩展。

20世纪90年代后，全球的企业外包领域扩张最快速的是IT服务行业、人力资源管理、市场营销、金融服务等领域，因此外包领域逐渐地向服务领域转移。甚至根据微笑理论，可以看出，服务领域层次越深，则说明该企业拥有的附加值越多，更容易创造企业价值。

5 服务外包发生的原因

5.1 宏观分析——全球的资源整合

随着全球化的渗入，国内企业乃至全球企业的竞争越来越激烈，要想在市場上占据一席之地，企业需要的是具有核心竞争力，这样才能在市场幸存下来。在保留核心竞争力的过程中，企业还需要整合必要的资源，只要将核心业务与非核心业务进行无缝隙的整合，才最终能在市场上持久的生存发展。

在汽车领域，德国车的质量最好，但是若选择高性能的则一定会选择日本的车型。在全球化的影响下，各国在汽车领域也进行超前的全球化管理。掌握者核心的生产线，将最主要的汽车设计与制造以及质量控制交给自己，其他的领域分别交给其他国际公司。因此汽车领域在向着无差异化发展。其中核心的汽车设计，以及性能的匹配程度将成为区分它们的条件。因此可以看出全球各个国家的各个企业都有自己擅长的领域，都拥有着自己的核心优势。则在全球化的影响下，各个跨国企业应当将重心转移到核心业务上，将非核心业务交给其他的外包上来完成。

5.2 微观分析——比较优势分析

比较优势是企业进行服务外包最重要的考虑因素，在轻资产的运营模式下，将服务进行外包成为降低生产成本的最重要的方式。服务业外包战略实际上就是“将最好的交给自己来做，将其余的交给他人来做”这就是所谓的取其精华。在经济理论当中，企业经济可以分为规模经济，规模经济不变和规模不经济。 规模经济则是指每个单位的生产成本随着产量的增加生产成本逐渐的降低，在这里可以指的是人力资本、管理成本、财务等；规模不经济则是每单位生产成本随着产量的增加，生产成本就会逐渐的增加，这是由于其中的投入量、固定成本的需求增加。企业的核心技术、核心业务则是呈现规模经济的状况，非核心业务则呈现的是规模经济的状况。则减弱企业的非核心业务的成本累赘，并且转移到核心业务的建设上来是企业当前的目标。服务外包将在市场环境中进行，将非核心业务交给专业的服务外包商来做，由于外包商处于规模经济阶段因此会有较低的成本，则企业用较低的成本来买更加专业的非核心业务。

比较的因素主要有生产成本和交易成本两种。

（1）生产成本下的比较，如图1所示。

在服务外包的作用下一定程度降低了非规模经济的效用，使非核心产品业务美生产一单位的产品，就在其原本的位置降低相应的单位成本。因此企业将非核心业务外包出去后将降低总的成本，使总成本曲线降低。当然这种曲线的设定是有一定的假设，保证其他的条件始终是不变的。

（2）交易成本的比较。

交易成本是指的在企业内部与外部的交易成本进行比较。若企业内部的交易成本大于企业外部的交易成本，则企业可以走向市场，通过市场的某些部门来代替企业，采用“外包”的形式。若企业内部的交易成本小于企业外部的交易成本，则企业可以选择自营生产。因此在交易成本的衡量过程中，企业选择更适合自己的战略。

6 结论——服务外包的作用

（1）管理好客户关系。首先了解到顾客的需求，通过服务外包跟踪顾客的需求，研发与顾客相匹配的产品及服务。通过服务外包，能够更加快速有效地增加附加产品以及与核心产品有之间联系的业务，最终能增加顾客的满意度。

（2）剖析承接地的竞争优势。采取服务外包与多个外包商进行合作，在外包商的竞争下，获得利益，寻找到利润最大化的服务外包商。因此在选择合作对手的过程中可以剖析当地合作商的优势，将当地的企业根据优势进行层次划分。

（3）明确自身的竞争优势。在进行服务外包的情境下剥离出来非核心的业务，将主要的业务进行扩展化和深入化，清晰地了解顾客的需求，将核心业务进行专业化；清晰核心业务后，需要使非核心业务要有辅助作用，辅助核心业务拥有与其他企业进行竞争的竞争力。

（4）降低成本。较好的利用服务外包将在很大程度上降低企业的生产成本和交易成本，将非核心的业务交给接包商来做，以较低的成本价购买收得较高的利润价格。在企业管理的过程中，抛弃不必要的昂贵的潜在成本和维修成本，对企业未来持久的发展有着不可估量的作用。

（5）促进全球化的进程。将全球的跨国公司紧密联系，服务外包将形成一个全球化的网络，复杂而紧密。有效的分化全球的服务业务，分析服务优势，将优势聚于一身，加速了全球化的进程。将全球的人力、技术、管理等先进的知识资源整合起来，使全球朝着共同发展，共同进步的形势发展。

参考文献

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[4] 王习农.服务外包不等于服务业外包[J].国际贸易问题，2012（8）.

[5] 邹全胜，王莹.服务外包：理论与经验分析[J].国际贸易问题， 2006（5）.

①基金项目：本文为“天津市大学生创新创业训练计划项目《面向大学生的有偿市场调研媒介》课题代码：201610060048”的研究成果。