关于企业如何进行全面预算管理问题的思考

郝立杰

摘 要：全面预算管理是管理会计的组成部分之一，它对于促进企业战略实现，提高资源使用效率，控制企业风险发挥着越来越重要的作用。实际工作中，虽然全面预算管理已逐步成为企业管理体系的重要组成部分，但距离先进水平还有差距，主要表现为：企业高层管理人员和员工对全面预算管理缺乏正确的认识，全面预算管理与企业战略相背离，现有管理体系不能较好地适应全面预算管理的要求；预算流于形式，重编制、轻执行和考核等。本文针对企业预算管理工作中存在的问题，对成因进行了简单分析，繼而针对问题提出了相应的改进措施。

关键词：全面预算管理 资源配置 风险控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-094-02

全面预算管理以企业战略为出发点，以市场需求为引领，将企业的经营目标具体化，对资源进行合理的分配，指导企业生产经营活动，是集控制、激励、评价等功能为一体并对企业进行内部控制的管理机制。通过对经营活动的全过程控制，可以降低企业的风险。

目前，全面预算管理在我国企业中已得到广泛的实施和认可，但是从实际运行效果看，仍然存在着很多问题。全面预算管理的实行在预算执行环境、预算指标设定、预算执行控制、预算监督考核等方面仍然存在着诸多问题。因此，在当前的时代背景下，为了适应竞争全球化带来的影响，企业全面预算管理体系的建设和完善具有非常重要的现实意义。

1 企业在全面预算管理过程存在的问题

1.1 缺乏有效的预算组织体系，缺乏全员参与的意识

实际工作中，企业高层对全面预算管理的认识有偏差。全面预算通常被认为是财务预算，更有甚者被视为财务部门的预算。从员工的角度看，由于企业的宣传和培训力度不够，对预算重要性的认识普遍缺失，他们认为制定预算是管理层的事情，同时还会对自身产生约束，因此企业员工对于全面预算采取不积极、不主动的态度。造成上述现象的原因，是企业管理层和员工对全面预算管理的重视程度严重不足，对全面预算管理的内涵缺乏正确的理解。全面预算管理是涉及企业全部门、生产经营全过程、所有员工全员参与的综合管理控制体系，只有全员参与预算的编制，才能使预算成为全员努力的目标。因此，全面预算不只是财务预算，更不只是财务部门的职责，其管理的范围远远超出财务管理的范围和财务部门的权限，是对企业全方位的管理，是对企业具有全面控制和约束的管理，因此必须要建立专门的全面预算组织机构。

1.2 企业内部管理体系权责关系交叉，缺乏有效沟通机制，致使预算难以有效制定和执行

在大多数企业，组织机构设置和管理体制都是影响企业发展的重要因素之一，表现为组织机构规模越来越大，部门职能不清，人员冗余，权责关系交叉，没有有效的沟通机制，管理成本高，管理效率低下。全面预算管理会涉及企业的所有部门，牵涉面很广泛，全面预算的组织体系和已有的管理体系关系如何处理是急需解决的问题。出于管理的需要，要对原有的组织架构进行变革，否则无法进行全面预算管理。

1.3 全面预算的编制与企业战略、企业实际情况相背离，难以真正起到服务于战略的作用

造成预算与战略和企业实际情况背离的原因多样。有的企业战略表达空洞，难以编制数据化、可操作的预算。有的企业管理工作薄弱，基础数据不准确、不完整，造成预算的数据基础缺失。有的企业在预算编制上，没有紧紧围绕着企业的发展战略规划，所选择的预算模型与企业战略规划结合度不高，不能体现企业的竞争优势和劣势，造成预算很难得到全面执行。有的企业预算编制没有本企业特色，更像一本通用教科书，有的企业又过于强调企业特殊性，造成背离了预算管理的基本要求。

1.4 企业相对重视预算的编制，对预算的执行及监控轻视，致使预算流于形式

全面预算管理是由预算目标、预算编制、预算控制、预算考核等几个紧密联系的环节有机组成。在各环节中，预算的编制是基础，如果预算的编制不严谨，随后的各个环节的工作就失去了基础，但预算的编制只是预算管理的一部分，任何一个环节出现问题，都会造成管理的失误。因此，必须对预算管理的每个部分给与足够的重视，忽视任何一个环节都会影响预算作用的发挥。

1.5 预算编制缺乏信息化系统支撑，数据处理能力滞后，既增加了工作量，又影响预算的效果

实际工作中，企业基本上还是采用Excel电子表格编制预算，而且是分部门分别编制。这种方法的缺陷是明显的，对各类报表之间的数据关系不能很好地衔接，各部门之间缺乏一个有效的数据共享的平台，导致了业务数据、财务信息流之间无法顺利转换，既增加了巨大的工作量，又影响数据的准确性。

2 加强企业全面预算管理的措施

（1）必须提高企业高层管理者的重视程度，必须提高全员参与意识。全面预算管理既涉及企业战略，又涉及日常生产经营活动，因此它的实施必然是企业最高领导层直接负责并组织推动的。首先，企业高层领导要从内心深刻认识预算的重要性，要切实承担起预算负责人的角色，才能保证预算的实际实施。其次，企业高层要从自身维护预算的严肃性，在预算执行过程中坚持原则，维护预算过程的有序进行，才能在企业内部营造重视预算管理的氛围，对全体员工产生认真执行预算指标的积极影响。在实施全面预算管理的过程中，企业高层要引导全员达成一个正确的认识：预算不是财务等某一个部门的职责，需要各部门协调合作才能做好，财务在预算管理中可以起牵头、汇总的作用，但整个预算是需要所有部门全员参与的。

（2）必须建立专门的预算组织体系，理顺内部关系，规范全面预算管理流程，保证预算的顺利进行。健全的预算组织体系是全面预算管理的基础，是预算目标得以实现的组织保障。按照公司治理结构，通常将预算决策控制权归属公司董事会，将决策管理权归属公司管理层。多数公司在董事会之下设置预算管理委员会，预算管理委员会负责审核、批准各项预算。在预算管理委员会之下，还要下设公司预算管理办公室，其作用是在公司经理层的领导下，组织协调预算的制定、控制、评价工作。在此基础上企业内部各部门要各司其职，相互配合，保证预算的顺利实施。在全面预算管理的过程中，要注意预算组织体系和原有管理体系的关系协调问题。出于降低管理成本，提高工作效率的考虑，要依托于现有的管理架构和人员，在执行预算管理和日常行政管理时，根据不同的职责要求，进行角色转换。

（3）全面预算管理必须与企业战略和年度计划相融合，成为促进企业战略落实的有力工具。企业制定全面预算应当以企业战略为出发点，摒弃片面追求短期财务指标的误区，将全面预算管理与战略相结合，将全面预算管理作为实现企业战略的前提。在此基础上将全面预算管理作为规范内部管理，培养核心竞争力，及时应对外部环境变化的管理工具。企业需要以战略目标及年度计划为基础，对目标进行逐级分解，落实到每个责任主体。要制定预算执行控制制度和预算考核评价制度，促进各责任主体能够主动地完成预算目标。

（4）全面预算管理要均衡重视预算对各环节的管理。预算的编制是开展全面预算管理的基础，基础奠定的好坏，对预算的最终结果有重要影响。但预算的执行和考核对预算的最终结果同样具有重大影响。预算的执行是预算管理的关键环节之一，重点是加强对预算执行的控制，要将企业内部控制制度中的主要原则引入对预算执行的控制，对预算内、预算外等事项的审批流程作出明确规定，从而避免预算执行随意的现象。对预算的调整，是预算执行过程中的重要问题。在实际工作中，企业通常都会遇到两类问题：一方面，全面预算管理过于僵化，阻碍企业创新和应变；另一方面，预算执行中缺乏权威性，预算制度形同虚设。为此，企业应该建立预算调整制度，明确规定预算制定后一般不做调整。企业内外部环境变化，确实需要调整的，必须按制度规定的程序流程调整。预算的分析考核，同样是一个重要环节。这个环节主要是考核企业各项业务的实际情况与预算目标的差异，通过差异分析，既可以发现预算工作的改进方向，又可以对员工实施奖惩，促使员工与企业形成责、权、利相统一的有机整体，调动员工的主观能动性。为了更加全面地反映企业的真实情况，可以将预算考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标可以通过会计数据直接计算得出。非财务指标分为市场能力的指标、内部业务流程、公司治理能力、员工及创新能力、公司与外部环境的关系指标。非财务指标同样是是企业综合评价的关键部分。

（5）建立先进信息处理系统，提高数据共享能力，提高预算质量。企业的信息化程度较低，从而造成了各部门信息沟通不畅，不能形成信息共享。为此，企业必须建立信息共享平台，通过对相关数据进行整合分析，使预算管理功能向战略管理和决策辅助方向拓展。信息共享平台应具有数据实时更新的功能，提高预算管理的质量。

参考文献

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