关于铁路企业全面预算管理的探讨

廖璆

摘 要：中国高速铁路在不长的时间里，取得了举世瞩目的巨大成就，运营里程和在建规模跃居世界第一，高铁创新体系别具特色，科技创新能力达到世界先进水平。在创新发展的大形势下，决定了铁路运输企业一方面要满足国民经济发展的需要；另一方面还要不断地整合企业资源，降低成本费用，以增强其在运输体系中的竞争力。在此背景下，铁路企业实行科学管理体系是发展的必然要求，而预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但铁路企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。本文通过对全面预算管理理论的研究，铁路企业站段全面预算管理现状的分析，找出存在的问题及原因，从而营造好的管理环境、全面预算管理体系的建立、考评机制等方面提出了方案与设想。

关键词：铁路企业 全面预算管理 预算评价指标

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-075-02

1 推行全面预算管理的意义

铁路于2004年推行全面预算管理，起步较晚，且大多数关于铁路全面预算管理研究的文章注重阐述铁路运输企业全面预算管理体系的建立。但如何利用全面预算管理工具来提升企业管理水平提高经济效益，指导站段开展全面预算管理的阐释少。铁路作为一个大联动机，按照作业分工不同，设置了不同站段，分别担负着铁路运输业务的部分工作，基层站段是铁路企业支出的中心，基层站段的管理经营水平，直接关系着铁路企业的经营管理水平。

1.1 实现企业战略目标的重要手段

铁路企业的目标，很多年来，都只有“安全大于天”这一个目标，一切管理工作围绕“保安全”来运行。在国家对中央企业进行深度改革后，迫使铁路企业追求企业经济效益、实现企业价值最大化的战略目标成了企业管理中不得不面对的问题。全面预算是涉及企业全方位、全过程和全员的综合财务计划，是以资金有效动作为主线，通过事前、事中控制，解决传统经营管理中各项工作相分离的状态，提高各项工作的融合性、可控性，把企业的发展和计划与各部门紧密联系起来。全面预算管理在实现企业战略目标上，可以实现筹资低成本、资本高利用、控制企业成本、实现资产配置与结构最优等作用。在预算执行的监督过程中，铁路企业可以通过关注收入和成本这两个关键指标的变现和变化趋势，迫使其对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升了铁路企业对市场的应变能力，可以在日常工作中，建立预警机制，及时有效发现工作中存在的问题，及时调整相应的政策。

1.2 有利于企业绩效考核

企业绩效考核是激励各部门提高工作效率，积极发挥潜能的重要机制。绩效考核最重要的依据就是预算目标的实现数据。全面预算管理中最重要的是确立预算管理目标，目标从大到小，从综合到分项，是一个综合的目标体系。而这个体系可以为企业内容评价提供相对合理的平台，有利于对相关部门和个人进行考核与奖惩，建立完整、合理的激励和约束机制。

2 当前预算管理中存在的主要问题

2.1 对全面预算管理的思想认识不足

铁路企业“重生产、轻经营”“等、靠、要”的思想仍然存在，对预算的分析多停留在客观原因分析，主观原因分析较少，困难反映多，积极主动性不足。当安全质量与经营效益发生冲突时，优先考虑的是安全质量。

2.2 缺乏完整的、科学预算目标体系

当前，铁路企业全面预算管理指标主要为生产、财务预算指标，没有将安全、质量等非财务指标纳入全面预算管理体系。各种指标体系各自为政，不能对企业形成合力，甚至相互冲突。经常为完成年底财务预算指标，而将有关安全、质量要求推迟到下个会计期间；当上级要求加强安全、质量时，又牺牲财务经营的效益，甚至为安全、质量不惜成本；造成全面预算管理与安全、质量管理的矛盾日益突出。当前，受铁路提速和社会安全效益影响，铁路自上而下的安全压力也越来越大，保安全、报质量的预防成本投入也是越滚越大，安全质量与经营效益的矛盾日益突出。

2.3 全面预算管理信息化程度低，管理手段有待提高

自推行全面预算管理以来，铁路信息化程度虽然有所提高，也逐步建立了办公网络信息系统、运输调度系统、检修管理系统、财务核算系统、材料物资系统、统计信息系统，但都是各系统相对独立，相互封闭，没有实现信息共享，不能满足全面预算管理实时监控和管理需求。管理人员过多地停留在事后数据的收集、整理、分析上，而缺乏对全面预算管理的实时监控和管理，对全面预算管理中出现的问题不能及时解决，全面预算管理手段落后，成效甚微。

2.4 业绩评价不合理

铁路企业是一个历史悠久、體积庞大的企业。基于企业发展的历史原因，一致缺乏有效的考核与激励机制。缺乏专门的预算管理组织，财务部门一直是预算管理的主要部门，其他部门的参与性很低，所以确定的预算目标，主要参考以前年度的相关数据，缺乏科学的定量分析。预算执行结果是考核评价的重要指标，通过对预算执行情况进行分析，判断预算执行落实情况，建立科学合理的考核指标和奖惩制度，为建立员工的激励制度提供科学有效的数据支持。缺乏科目的预算目标，自然也没有合理的业绩评价体系。

3 实施全面预算管理的几点构想

3.1 明确预算管理部门职责

铁路企业特别是基层站段，必须先明确预算管理部门的相关组织人员和职责，全面负责组织协调，承担预算目标的确定、预算调整等决策和调控等职能；预算管理部门人员的组成必须含有安全、技术等其他相关职能科室的专业人士，负责全面预算管理的日常工作，承担预算的组织实施工作。而安全工作可由安全科牵头、质量委员会由技术科牵头、综合经营委员会由财务科牵头，均在全面预算管理委员会和预算部的统一领导下开展安全、质量、综合经营等方面的管理工作，各车间、科室及班组为预算的执行机构。

3.2 确定合理的预算编制指标

各基层单位应根据公司下达的年度经营预算，经过预算管理委员会经过分析和讨论，确定各单位的年度生产经营目标，确定预算年度的经营目标和预算管理原则，以大数据为依据的预算编制对经营目标进行量化。由预算办公室根据年度生产实际情况及各部门汇总的生产预算，统筹编制单位运输支出预算。再根据运输支出预算更加细化，编制使用预算，环环相扣，形成预算管理的闭环，为预算的实施和目标的实现打好基础。分解预算时对近期的考核数据进行汇总能够帮助在制定长期目标时有多个量化的数据作为参考，同时这些汇总的数据也能够提升单位在面临改革或环境突变时的成本控制能力。

例如：公司在年初按（公斤/千辆公里）指标定额及当年基本运行图测算的运行千辆公里总额下达空调客车运行用柴油预算年度指标，从公司宏观层面看，根据公斤/千辆公里定额指标下达预算可能比较合理，但不利于车辆段对于柴油支出管理、预测、跟踪和考核。实例如下：南昌至景德镇全程302公里，以客车10辆编组为例，若按36公斤/千辆公里下达预算单耗，南昌至景德镇单趟油耗统一为108.72公斤（302×10×36/1000）。而事实是南昌车辆段担当南昌至景德镇方向交路有两趟，分别为K8716与K8730。两趟车虽同一交路、同是10辆编组，但油耗差别却非常大，原因为两趟车一趟白天运行，一趟夜间运行，运行的时间也不一样，（K8716运行时间为4小时36分，K8730运行时间为5小时2分），停站数量也不一样，这些综合因素都将导致虽然担当交路的距离一样，但空调车运行用油的单耗却完全不一样。结合生产实际，分析得出空调车柴油消耗与空调车发电机运行的小时数存在较大的联系，而通过使用小时数也便于车辆段考量列车的正晚点、空调机组开机小时等因素对油耗的影响，并在此基础上对预算进行调整。因此，为科学合理编制预算，车辆段采取按空调发电机（公斤/辆小时）定额测算柴油预算的标准口徑，而对于预算执行过程中的不可控因素，例如天气、温度等，车辆段将采用弹性预算，以便随实际情况进行调整。

3.3 加强各部门协作，实现预算过程控制

预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。为了更好地控制预算的具体实施执行过程，不仅适时优化调整了各岗位职责，改进了工装设备，还优化了作业流程，将预算控制延伸至每个作业环节作业流程。

财务部门依据年度预算，根据实际情况负责分月、分车次下达预算。此外，财务部门还负责向单位领导提报预算执行情况的考核方案。预算的良好执行依赖于各岗位间有效的内部控制，在预算执行过程中，对参与管理的所有人员均进行了岗位职责的明确，并按执行情况制定了奖惩考核措施。

3.4 建立健全预算评价指标体系

划分各责任中心，建立预算责任网络，将预算实施结果落实到具体的责任人，并将业绩评价结果与激励措施挂钩，从而带动各责任人的积极性，并促使预算目标的实现。考评指标不应由财务指标来实现的，与经营有关的安全、质量目标、其他综合管理目标也要纳入全面预算管理的考核。

4 结语

到2020年，中国铁路将实现三个“世界领先”和三大提升，在铁路企业全面高速发展的同时，全面预算管理制度的推行势在必行，进一步推行“分类、分层、分权”管理，能进一步促进资源的优化配置。通过加强全面预算管理，明确和落实生产经营中的管理责任，强化约束、控制的全面性和全程性，强化和完善单位内部管理，实现经营管理科学化。建全“全员、全面、全过程”参与的联动机制，加强预算管控能力；建立以预算分析为依据，以主要财务指标为核心目标，严格预算监督考核，增强预算管理实效；完善制度体系，深化依法治企，促进财务规范，确保预算执行到位。

参考文献

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